Учебная работа .Тема:Применение сбалансированных показателей в процессе стратегического планирования на ОАО БКФ «ЗЕЯ» № 1050.
Тема:Применение сбалансированных показателей в процессе стратегического планирования на ОАО БКФ «»ЗЕЯ»»»,»
СОДЕРЖАНИЕ
Введение
. Система сбалансированных показателей как метод управления компанией
.1 История возникновения и понятие системы сбалансированных показателей
.2 Система сбалансированных показателей как система управления
.3 Цели и показатели результативности
. Применение сбалансированных показателей в процессе стратегического планирования на ОАО БКФ «ЗЕЯ»
.1 Организационно экономическая характеристика ОАО БКФ «ЗЕЯ»
.2 Организация бухгалтерской и экономической службы на ОАО БКФ «ЗЕЯ»
.3 Перспективы применения сбалансированных показателей на ОАО БКФ «ЗЕЯ»
.4 Рекомендации по повышению эффективности системы сбалансированных показателей на ОАО БКФ «ЗЕЯ»
Заключение
Библиографический список
ВВЕДЕНИЕ
В настоящее время для того, чтобы иметь возможность постоянно адаптироваться к изменяющимся условиям рынка лучше своих конкурентов, превосходить их по качеству, скорости и гибкости предоставления услуг, по широте ассортимента или цене продукции руководителям компаний необходимо оперативное получение информации о деятельности компании для своевременного принятия управленческих решений. Большое значение имеет концептуальная и технологическая связь между стратегией и используемыми организационными решениями.Scorecard (в переводе с англ. языка «сбалансированная система показателей») является инструментом стратегического и оперативного управления, который позволяет «связать» стратегические цели компании с бизнес процессами и повседневными действиями сотрудников на каждом уровне управления, а также осуществлять контроль за реализацией стратегии.
В данной курсовой работе я бы хотела рассказать об основателях этапах развития BSC и подробно рассмотреть применение «Сбалансированной системы показателей» в процессе стратегического планирования Благовещенской Кондитерской Фабрикой «Зея»
Сбалансированная система показателей (ССП), в английском варианте Balanced Scorecard (BSC). ССП это механизм последовательного доведения до персонала стратегических целей компании и контроль их достижения через так называемые ключевые показатели результативности (КПР), в английском варианте Key Performance Indicator (KPI). КПР являются измерителями достижимости целей, а также характеристиками эффективности бизнес процессов и работы каждого отдельного сотрудника. В этом контексте, ССП является инструмент не только стратегического, но и оперативного управления.
Преимущество ССП состоит в том, что предприятие, внедрившее эту систему, получает в результате «систему координат» действий в соответствии со стратегией на любых уровнях управления. Все ресурсы, а также сотрудники компании через систему мотивации, тесно завязанную на КПР, сориентированы стратегией компании и направлены на ее достижение в своей ежедневной работе. Разработка и внедрение данной системы включает в себя следующие этапы:
Формулировка целей. Понять и согласовать общие задачи, которые стоят перед компанией первый и необходимый шаг в построении того, что авторы BSC называли «стратегически ориентированной организацией».
Определение перспектив, или направления показателей. Распределение целей по перспективам. Следующий этап определить направления деятельности, которые необходимы для реализации стратегических целей. В этом случае используют схему 4 направлений показателей, в отдельных случаях, для большей «индивидуальности» проекта, используется метод «Процессной системы сбалансированных показателей BSC».
Определение задач, решаемых для достижения целей и распределение их по направлениям деятельности. Здесь необходимо уточнить задачи, выполнение которых ведет к достижению основной цели.
Установление причинно следственных связей и факторов влияния между целями и задачами. Выяснить, как влияет выполнение задач на достижение цели, и каковы взаимосвязи между задачами. Определение факторов влияния помогает привести задачи и цели к единой системе и завершает этап создания «Карты стратегических задач».
Определение измерителей целей. Выполнения каждой стратегической задачи и общей цели должна измеряться определенными показателями, которые должны быть выражены в цифрах. На основе показателей и их нормативных значений, а также допустимых границ отклонений от целевого значения формируется «Карта показателя».
Разработка программ по достижению целей и задач. Целевые программы разрабатываются для осуществления необходимых изменений на наиболее проблемных участках компании, где невозможно существенно улучшить показатели.
Интеграция BSC в систему управления. На основе разработанных показателей распределяются человеческие и финансовые ресурсы, устанавливается зона ответственности за выполнение задач. BSC интегрируется в планово бюджетную систему компании и в управленческую отчетность. Для каждого ответственного сотрудника формируются «Приборные панели» менеджеров, включающие необходимые для контроля над ходом выполнения заданий показатели. На этом же этапе мотивация сотрудников связывается с выполнением задач, предусмотренных Сбалансированной системой.
Внедрение. На этом этапе реализуется план изменений, и система управления компанией начинает функционировать на основе разработанной концепции BSC.
Корректировка. Сбалансированная система показателей не может не развиваться вместе с предприятием. Выполнение задач, резкие изменения на рынке требует анализа и коррекции BSC компании. Пересмотр и коррекция BSC в зависимости от скорости изменений в организации (проводится в среднем раз в год).
Объектом исследования данной работы является Кондитерская фабрика.
Предметом исследования является система сбалансированных показателей кондитерской фабрики. Это новый «инструмент», нацеливающий компанию на стратегию долгосрочного успеха, переводящий видение компании и ее стратегии в набор взаимосвязанных сбалансированных показателей, оценивающих критические факторы не только текущего, но и будущего развития организации.
Цель данной курсовой работы состоит в изучении понятия системы сбалансированных показателей кондитерской фабрики.
Для достижения указанной цели были поставлены следующие задачи:
) Изучить индустрию производства, как отрасль предоставляющую населению разнообразные услуги;
) Выявить сущность и содержание ССП;
) Провести анализ функционирования ССП;
) Разработать предложения и рекомендации для лучшего использования ССП.
Методы:
аналитический;
графический;
статистический;
анализ;
нормативные, инструктивные и законодательные акты;
бухгалтерский баланс.
По существу ССП система становится единым стержнем, объединяющим жизненно важные операции компании. Такая интеграция позволяет корпоративным пользователям применять сбалансированные системы показателей для управления все сокращающимися производственными циклами и сохранять конкурентоспособность компании на высоком уровне.
1. СИСТЕМА СБАЛАНСИРОВАННЫХ ПОКАЗАТЕЛЕЙ КАК МЕТОД УПРАЛЕНИЯ КОМПАНИЕЙ
.1 История возникновения и понятие системы сбалансированных показателей
Scorecard Сбалансированная система показателей сравнительно новая технология. Данная концепция появилась в 80 90 х годах, как инструмент для управления динамично развивающимися компаниями. В то время компании столкнулись с множеством изменений: доля некоторых отраслей на рынке стала стремительно сокращаться из за глобализации, либерализации торговли, появления технических новшеств. Потребности компаний также менялись. Необходимость в более качественной информации и в оперативном реагировании на изменения рынка стала очевидна. В конце 80 х гг. профессоры Гарвардской школы экономики Роберт Каплан и Дэвид Нортон совместно с Norlan Norton Institute (исследовательский центр всемирно известной аудиторско консалтинговой компании KPMG Peat Marwick) провели исследование 12 компаний. Целью исследования было выявление новых способов повышения эффективности деятельности и достижения целей бизнеса. Проводя исследование, Нортон и Каплан руководствовались следующей гипотезой: «управление с помощью финансовых показателей не дает достаточной информации для принятия правильных и своевременных управленческих решений». Основания для такого утверждения у профессоров Гарварда были более чем вескими: например, если разрыв между балансовой и рыночной стоимостью, согласно данным по 3500 американским компаниям в 1978 году составлял 5%, то к 1998 году по бухгалтерской стоимости компании недооценивали себя на 72%. Причиной такого разрыва стало постепенное, но неуклонное увеличение стоимости нематериальных активов таких как интеллектуальный капитал, инновации, репутация в общей стоимости компаний. Стандарты финансовой отчетности (GAAP, IAS) никак не учитывали подобных экономических условий. Инвесторы также стали отказываться от такого источника информации о состоянии компании, как бухгалтерская отчетность. Попытки привести показатели эффективности в соответствие экономической ситуации были и до появления BSC, однако они затрагивали исключительно финансовые аспекты деятельности. Такие показатели, как EVA, EBITDA, TSR, давали акционерам более реальную картину текущего состояния бизнеса, но для управления компанией их было явно недостаточно.
Таблица 1.1
Развитие показателей эффективности деятельности компании
1920 е годы1970 е годы1980 е годы1990 е годыМодель Дюпона (Du Pont Model); Рентабельность инвестиций (ROI)Чистая прибыль на одну акцию (EPS); Коэффициент соотношения цены акции и чистой прибыли (P/E)Коэффициент соотношения рыночной и балансовой стоимости акций (M/B); Рентабельность акционерного капитала (ROE); Рентабельность чистых активов (RONA); Денежный поток (Cash Flow)Экономическая добавленная стоимость (EVA); Прибыль до выплаты процентов, налогов и дивидендов (EBITDA); Рыночная добавленная стоимость (MVA); Сбалансированная система показателей (Balanced Scorecard BSC); Показатель совокупной акционерной доходности (TSR); Денежный поток отдачи на инвестированный капитал (CFROI)
В рамках исследования было определено, что компании сильно ориентируются на финансовые показатели. Было обнаружено, что в целях улучшения краткосрочных финансовых показателей производилось снижение расходов на обучение, маркетинг и обслуживание клиентов, что в дальнейшем пагубно сказывалось на общем финансовом состоянии. Каплан и Нортон пришли к выводу, что сотрудники компаний не понимают своей роли в процессе реализации стратегии и не имеют мотивации повышать эффективность внедрения в жизнь долгосрочных корпоративных планов. На основании полученных данных, была разработана принципиально иная система контроля эффективности и выполнения стратегических целей, получившая название Balanced Scorecard (Система Сбалансированных показателей).
Первая публикация разработок двух профессоров получила высочайшую оценку от журнала «Harvard Business Review», «Система сбалансированных показателей» самый значительный вклад в практику управления за последние 75 лет. На волне успеха профессора продолжили развитие концепции и в 1996 г. выпустили книгу «»The Balanced Scorecard: Translating Strategy into Action»».
В результате внедрения и использования ССП многими организациями появились новые методики построения ССП. В 2001 г. Нортон и Каплан выпустили вторую книгу, в которой представили расширенную концепцию стратегического управления организацией. Результатом внедрения ССП, по мнению Нортона и Каплана, должна стать организация, ориентированная на выполнение стратегии.
Основной принцип ССП, который во многом стал причиной высокой эффективности этой технологии управления управлять можно только тем, что можно измерить. Иначе говоря, цели можно достигнуть только в том случае, если существуют поддающиеся числовому измерению показатели, говорящие управленцу, что именно нужно делать и правильно ли с точки зрения достижения цели он делает то, что делает. ССП делает акцент на нефинансовых показателях эффективности, давая возможность оценить такие, казалось бы, с трудом поддающиеся измерению, аспекты деятельности как степень лояльности клиентов, или инновационный потенциал компании.
Авторы ССП предложили четыре направления оценки эффективности, отвечающие на самые значимые для успешной деятельности компании вопросы:
¾Финансы (представление о компании акционеров и инвесторов?);
¾Клиенты (какой компанию видят покупатели ее продуктов?);
¾Бизнес процессы (бизнес процессы для оптимизации, на каких организации стоит сосредоточиться, от каких отказаться?);
¾Обучение и рост (возможности для роста и развития компании?).
Построение ССП для отдельной компании включает несколько элементов:
¾карту стратегических задач;
¾карту сбалансированных показателей (количественно измеряющих эффективность бизнес процессов, «»точку достижения цели»» и сроки, в которые должны быть достигнуты требуемые результаты);
¾целевые проекты, обеспечивающие внедрение необходимых изменений;
¾«»приборные панели»» для контроля и оценки деятельности.
Следующий этап развития ССП был связан с обнародованием результатов внедрения и апробации системы в таких компаниях, как FMC Corporation и Rockwater. Руководители этих организаций Лэри Брэйди и Норман Чамбер участники проекта Measuring Performance in the Organization of the Future открыли новые возможности сбалансированной системы показателей, выводящие ее за рамки системы оценки. ССП стала использоваться как инструмент для разработки видения и миссии организации, доведения до сотрудников различных уровней управления новых стратегических планов и инициатив компаний. Ранее сбалансированная система показателей использовалась большинством руководителей для управления по большей части операционной деятельностью: сокращения времени обработки заказов и производственного цикла, снижения стоимости и так далее. Опыт FMC Corporation и Rockwater показал, что в рамках ССП можно также отслеживать реализацию стратегических инициатив, выделять ключевые процессы, влияющие на исполнение стратегии, и оценивать их эффективность. Результаты накопленного опыта были обнародованы во второй статье, опубликованной в Harvard Business Review в 1993 году. В середине того же года консалтинговая компания Renaissance Solutions, возглавляемая к тому времени Дэвидом Нортоном и специализирующаяся на внедрении сбалансированной системы показателей, объединилась с одной из крупнейших консультационных компаний Gemini Consulting. Постепенно ССП начинает использоваться во многих крупных компаниях как основной инструмент управления бизнесом, дающий возможность устанавливать как общекорпоративные цели, так и индивидуальные; доносить их до управленцев различного уровня и рядовых сотрудников; оценивать достижимость поставленных целей; получать своевременную обратную связь. ССП стала чрезвычайно удобной моделью, предоставляющей новые аналитические возможности более традиционной концепции MOS (Mission, Objectives, Strategies).
Синтезировав результаты трехлетнего опыта внедрения системы, в 1996 году Дэйвид Нортон и Роберт Каплан опубликовали статью «»Использование сбалансированной системы показателей как системы стратегического управления»». Естественно, три публикации не могли ответить на все вопросы, стоящие перед управленцами, и в 1996 году выходит первая книга тех же авторов «»Сбалансированная система показателей: перевод стратегии в действие»», дающая полноценный и структурированный обзор данной концепции и описывающая опыт ее внедрения. По сути дела, данное издание явилось толчком для последующего развития и нахождения новых областей применения системы среди большого числа компаний как коммерческого, так и государственного сектора.
После значительных успехов, достигнутых первыми компаниями, внедрившими технологию Balanced Scorecard в качестве основного метода управления, использование Системы сбалансированных показателей стало общей тенденцией. В первую очередь, она затронула средние и крупные компании самых различных отраслей. Десять лет спустя, по данным Bain&Company, Balanced Scorecard используется половиной компаний из перечня Global 1000. Журнал Fortune приводит собственные данные: BSC является основным инструментом исполнения стратегии в 402 компаниях из 500, входящих в рейтинг Fortune 500. Среди них такие корпорации как Coca Cola, BP, General Electric, McDonalds, L’Oreal, BMW, Boeing, Samsung Electronics, и других. Теперь Balanced Scorecard активно внедряется и на российских предприятиях (первые прецеденты внедрения BSC в России компании «»ЛУКойл»» и «»Северсталь»»), а «»отцы основатели»» BSC, Д. Нортон и Р. Каплан регулярно посещают Россию, проводя семинары и конференции.
.2 Система сбалансированных показателей как система управления
Прежде всего, необходимо связать сбалансированную систему показателей с системой стратегического управления. В противном случае ССП будет всего лишь набором разрозненных показателей, никак не влияющих на стратегическое развитие организации.
Важным инструментом стратегического управления является стратегическое планирование. Именно на основе информации, полученной в результате планирования, и происходят разработка стратегической карты и формирование показателей. Однако стратегическое планирование как таковое во многих российских организациях отсутствует.
Согласно некоторым оценкам, стратегический план как документ есть только у 10% компаний, и только в 5% компаний этот план читал кто либо кроме разработчика и непосредственного заказчика. Поэтому взаимодействие ССП с системой стратегического управления происходит, как правило, еще на этапе ее создания. Большинство проектов по внедрению сбалансированной системы показателей начинается со сбора информации для формализации стратегии.
По результатам интервьюирования топ менеджеров и анализа предложений ключевых сотрудников готовится отчет, на основе которого уже разрабатывается стратегическая карта компании. В то же время структура ССП может стать хорошей основой для разработки полноценной стратегии.
Четыре ключевые перспективы (финансы, клиенты, процессы, обучение и развитие) позволяют распределить цели таким образом, чтобы ни одна из сторон деятельности компании не была забыта и ее развитие происходило сбалансировано.
В дальнейшем информация, которая будет собираться по показателям, станет хорошей основой для пересмотра и корректировки стратегии, а сбалансированная система показателей, в свою очередь, стимулирует компанию более внимательно относиться к стратегическому планированию.
.3 Цели и показатели результативности
Так же, как и в случае с проекциями, между целями существует причинно следственная связь. Пример взаимосвязи целей представлен на рис. 1.
Рис. 1
Показатели результативности позволяют отслеживать реализацию стратегии и корректировать ее в соответствии с изменяющимися условиями, в то же время обеспечивают основу для планирования и оценки исполнения бюджета и деятельности каждого сотрудника. Показатели могут исчисляться с различной частотой: ежедневно, ежеквартально или ежегодно. Примером используемых показателей для различных проекций могут служить следующие:
Финансовые индикаторы:
1.совокупные активы
2.совокупные активы на сотрудника
.доходы к совокупным активам
.доходы на сотрудника
.доходы от новых продуктов
.прибыль к совокупным активам
.прибыль на сотрудника
Индикаторы по клиентам:
1.количество клиентов
2.доля рынка
.средний оборот на клиента
.среднее время, затраченное на взаимоотношения с клиентом
.индекс лояльности клиентов
.индекс удовлетворенности клиентов
Индикаторы процессов:
1.своевременная доставка
2.рост производительности
.административные расходы
.оборачиваемость складских запасов
.время подготовки производства
.стоимость административных ошибок
.прямые контакты с клиентами
Индикаторы обучения и роста:
1.текучесть кадров
2.время на обучение
.среднее время отсутствия
.ежегодные затраты на обучение на человека
.индекс удовлетворенности сотрудников
Так называемый «»баланс»» в концепции Сбалансированной системы показателей имеет многоплановый характер, охватывая связи между финансовыми и нефинансовыми показателями, стратегическим и операционным уровнями управления, прошлыми и будущими результатами, а также между внутренними и внешними аспектами деятельности предприятия.
сбалансированный показатель стратегический планирование
2 ПРИМЕНЕНИЕ СБАЛАНСИРОВАННЫХ ПОКАЗАТЕЛЕЙ В ПРОЦЕССЕ СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНИРОВАНИЯ НА ОАО БКФ «ЗЕЯ»
.1 Организационно экономическая характеристика ОАО БКФ «ЗЕЯ»
Полное наименование предприятия: Открытое акционерное общество Благовещенская кондитерская фабрика «»Зея»».
Сокращенное наименование предприятия: ОАО БКФ «»Зея»».
Место нахождения: Амурская область, г. Благовещенск, Ленина 18.
Целью деятельности ОАО БКФ «»Зея»» является получение прибыли от реализации основных направлений деятельности в интересах как общества в целом, так и каждого из его акционеров.
Общее количество акционеров предприятия: 1 293
Все акции выпускаются в бездокументарной форме.
Каждая обыкновенная акция предоставляет акционеру ее владельцу одинаковый объем прав и обязанностей.
Сегодня «»Благовещенская кондитерская фабрика «»ЗЕЯ»» крупнейший производитель сладкой продукции на Дальнем Востоке.
Качество изделий и сырья контролируется физико химической лабораторией. Продукции присвоен экологический сертификат качества. На фабрике введена система управления качеством, соответствующая требованиям международных стандартов.
В настоящее время предприятие входит в состав холдинга «»Объединённые кондитеры»» это 15 крупнейших российских фабрик, в том числе ОАО «»РотФронт»», ОАО «»МКФ Красный Октябрь»», ОАО «»Кондитерский концерн Бабаевский»».
Основными рынками реализации собственной продукции является Амурская область 60,4%, Хабаровский край 6,2%, Приморский край 1,5%, республика Саха Якутия 5,1%.
Рассмотрим в таблице 2.1 основные показатели деятельности ОАО «Кондитерская фабрика «Зея».
Таблица 2.1
Динамика технико экономических показателей ОАО «Кондитерская фабрика «Зея»
Показатели2010 год2011 год2012 год2012 год по сравнению с 2010 годомОтклонение (+, )темп роста, %1. Товарная продукция в действующих ценах, тыс. руб.16551320200024443578922147,72. Объем производства кондитерских изделий, т в т.ч. драже конфеты мягкие ирис мармелад печенье и галеты вафли 5013 148 1523 166 394 1997 785 5567 135 1785 174 426 2223 824 5621 143 1733 183 456 2318 788 608 5 210 17 62 321 3 112,1 96,6 113,8 110,2 115,7 116,1 100,43. Полная себестоимость товарной продукции, тыс. руб.15388918966022429570406145,84. Среднегодовая численность работников всего, чел. в т.ч. численность промышленно производственного персонала, чел. 573 442 590 460 598 471 25 29 104,4 106,65. Среднегодовая стоимость ОПФ, тыс. руб.252942472024000 129494,9
За анализируемый период деятельность предприятия характеризуется ростом большинства экономических показателей работы. Так, объем продукции, предназначенной для продажи, в 2012 году по сравнению с 2010 годом увеличился на 78,9 млн. руб. (47,7%) и составил 244,4 млн. руб. Возросли затраты на производство товарной продукции, полная себестоимость которой в 2012 году составила 224,3 млн. руб., что на 70,4 млн. руб. (45,8%) выше уровня 2010 года. При сравнении себестоимости товарной продукции и товаркой продукции в действующих ценах можно видеть, что темпы роста товарной продукции превысили темпы роста ее себестоимости, что говорит о росте эффективности деятельности предприятия.
Аналогично увеличился объем производимой продукции в ассортименте. Увеличение составило 608 т, что в относительном выражении составило 12.1%.
Ежегодно расширяется дистрибьюторская сеть. Конкурентным преимуществом выпускаемой фабрикой продукции по сравнению с другими предприятиями является пищевая ценность продукта и его качество. Продукция фабрики позиционируется в высоком ценовом сегменте. Качество продукции подтверждают и награды.
Предприятие ежегодно принимает участие в выставках и ярмарках по заключению договоров на поставку продукции. В 2003 году на Всероссийском смотре качества кондитерских изделий в г. Москве золотой медалью отмечены ирис «Молочно ореховый» и печенье «Сливочное», серебряной медалью мармелад «Черная смородина». На выставках ярмаркак в городах Благовещенске, Хабаровске и Владивостоке золотой медалью награждены мармелад «Дынька», «Арбузные дольки», «Банановые дольки», вафли «Признание», печенье «Дуэт», наборы шоколадных конфет «Фрукты в шоколаде», «Престиж», «Москва златоглавая»; серебряной медалью серия печенья «Колобок».
При значительном росте объемов производимой продукции на фабрике
среднегодовая численность увеличилась всего на 4,4% в 2012 году по сравнению с 2010 годом, то есть на 25 человек. Стоимость основных производственных фондов за исследуемый период снизилась на 1,3 млн. руб., (5,1%).
2.2 Организация бухгалтерской и экономической службы на ОАО БКФ «ЗЕЯ»
На бухгалтерию возлагается ведение своевременного и достоверного учета, формирования полной и достоверной информации о деятельности, имущественном положении Общества, необходимой для контроля за соблюдением действующего законодательства, за рациональным использованием материальных, трудовых и финансовых ресурсов в соответствии с утвержденными нормами, нормативами и сметами, предотвращающих негативное явление в деятельности Общества, осуществление строжайшего режима экономии.
Бухгалтерия состоит из главного бухгалтера, заместителя главного бухгалтера, бухгалтера кассира и бухгалтеров, которые ведут определенные счета.
Главный бухгалтер устанавливает служебные обязанности для подчиненных ему работников. Главный бухгалтер подчиняется непосредственно руководителю предприятия.
Назначение, увольнение и перемещение материально ответственных лиц производится по согласованию с главным бухгалтером.
Заместитель главного бухгалтера осуществляет организационную работу в бухгалтерии.
Должностные обязанности главного бухгалтера:
1)Качественно организовать работу по постановке и осуществлению учетного процесса в компании. Основная цель этой работы обеспечить предоставление всем заинтересованным лицам полной и достоверной информации о финансово хозяйственной деятельности и общем финансово имущественном положении организации;
2)Формирование в соответствии с законодательством о бухгалтерском учете учетную политику, исходя из структуры и особенностей деятельности предприятия, необходимости обеспечения его финансовой устойчивости;
3)Главный бухгалтер возглавляет работу по разработке и утверждению рабочего плана счетов для организации бухгалтерского учета, а также по подготовке форм первичных документов и внутренней бухгалтерской отчетности. Он обеспечивает порядок проведения инвентаризации, следит за организацией системы внутреннего контроля над правильностью оформления документов, а также контролирует соблюдение технологии обработки учетной информации и ее защиту от свободного доступа;
4)Главный бухгалтер руководит формированием информационной системы бухгалтерского учета и приводит ее в полное соответствие с требованиями, предъявляемыми законодательством ко всем видам учета на предприятии;
5)Именно на главном бухгалтере лежит обязанность по организации ведения учетных регистров, с соблюдением современных методов учета и контроля;
6)Обеспечение своевременного и точного отражения на рабочих счетах бухгалтерского учета производимых хозяйственных операций, движения активов, образование доходов и расходов, исполнение обязательств организации;
7)На главном бухгалтере также лежит обязанность по контролю над соблюдением порядка оформления первичной документации;
8)На нем лежит обязанность по соблюдению финансовой и кассовой дисциплины, следованию сметам расходов и контролю над законностью списания недостач, задолженности и прочих потерь;
9)Главный бухгалтер принимает непосредственное участие в финансовом анализе и в разработке налоговой политики компании на основе данных бухгалтерского учета. Он подготавливает предложения для улучшения финансового состояния организации, ликвидации потерь и непроизводительных затрат;
10)На нем лежит обязанность по соблюдению финансовой и кассовой дисциплины, следованию сметам расходов и контролю над законностью списания недостач, задолженности и прочих потерь.
Бухгалтер кассир осуществляет получение и выдачу денег, обеспечивает сохранность денежных средств, составляет кассовые отчеты, осуществляет операции по учету, получению выписок из банка, обрабатывает документы по журналу ордеру № 2, собирает информацию по банкам о поступлении и расходе средств с расчетного счета, проводит акты сверок по хозяйственным договорам.
Заместитель главного бухгалтера, бухгалтер кассир и остальные бухгалтера находятся в подчинении у главного бухгалтера.
В бухгалтерии используется преимущественно функциональное разделение учетного труда, что предполагает централизованное построение учетного аппарата и выполнение каждым своих обязанностей.
Организационная структура бухгалтерии представлена на Рисунке 2.
Рисунок 2. Организационная структура бухгалтерии ОАО БКФ «ЗЕЯ»
Учетный аппарат бухгалтерии взаимодействует в активном сотрудничестве со всеми структурными подразделениями предприятия. Представленные в бухгалтерию всеми подразделениями и службами предприятия необходимые для учета и контроля документы, отчетные сведения, а так же плановые и сметные нормативные данные, обрабатываются и группируются по отдельным признакам, и на их основе готовится информация о деятельности отдельных подразделений и предприятия в целом. Эта информация позволяет глубоко анализировать экономические показатели работы, систематически контролировать хозяйственные процессы и явления, и делать на их основе нужные выводы.
.3 Перспективы применения ССП на ОАО БКФ «ЗЕЯ»
В процессе осуществления проекта по стратегическому планированию на кондитерской фабрике был проведен анализ внутренней и внешней среды. На основе проведенного анализа во время сессий стратегического планирования под руководством экспертов были сформированы миссия и стратегические приоритеты фабрики.
Главная цель кондитерской фабрики «Зея» приносить радость и удовольствие людям, производя качественную и полезную продукцию. Занимать прочную позицию в отрасли производства кондитерских изделий, стремясь к экономическому росту путем продвижения своей продукции ориентируясь на высокое качество, инновацию, высококвалифицированный персонал. Это позволит акционерам общества получать прибыль, а персоналу ощущать стабильность рабочих мест, социальные гарантии и достойное вознаграждение за свой труд.
Для выполнения своей миссии «БКФ«ЗЕЯ» стремится быть:
активным участником социально экономического и производственного развития Дальнего Востока;
открытым для установления партнерских отношений с региональными сообществами;
объектом гордости жителей города Благовещенска и Амурской области;
сообществом вовлеченных сотрудников, разделяющих ответственность за выполнение миссии фабрики и получающих признание за свой вклад в его развитие. На основе миссии, стратегических приоритетов и проведенного анализа внутренней и внешней среды в университете в соответствии с методологией ССП последовательно разработана карта целей ССП, отражающая миссию и стратегические приоритеты БКФ «ЗЕЯ» с точки зрения 4 х перспектив.
Перспективы применения Системы сбалансированных показателей на ОАО БКФ «ЗЕЯ» следующие:
. Перспектива «Финансы».
.1 Превышение доходов над расходами. Цель верхнего уровня, являющаяся воплощением стратегии собственника на продолжение бизнеса.
.2 Рост доходов. Достижение данной цели необходимо для реализации цели. Рост объема выручки планируется как за счет увеличения объемов оказания услуг на освоенных рынках, так и за счет внедрения на новые рынки.
.3 Оптимизация издержек. Для каждой бизнес операции следует найти такой оптимальный объем издержек, который максимизирует прибыль, что необходимо для реализации цели.
. Перспектива «Клиенты»
.1 Привлечение новых клиентов. Достижение данной цели планируется за счет интенсификации методов привлечения клиентов традиционных для кондитерской фабрики услуг: производство кондитерских изделий и т.п., а также новых видов услуг: консалтинг, корпоративные тренинги и т.п.
.2 Целевая подготовка. Планируется развить направление целевой подготовки специалистов кондитеров, пекарей, слушателей курсов повышения квалификации обучение которых полностью или частично оплачено за счет целевых договоров с другими организациями.
.3 Развитие продукта. Фабрика выходит с новыми для своей деятельности видами услуг: консалтингом, корпоративными тренингами, а также интенсифицирует деятельность по некоторым уже существующим, например, дополнительное образованием и курсами повышения квалификации.
.4 Активизация клиента. Каждому клиенту любой услуги, оказываемой фабрикой, предлагается принять участие в каких либо мероприятиях (акции, розыгрыши).
.5 Имидж. Одной из основных целей в клиентской перспективе является создание благоприятного имиджа кондитерской фабрики в глазах сообщества. Имидж планируется формировать за счет работы по достижению целей 2.6 2.8, а также за счет непосредственной работы над имиджем (цель 3.3).
.6 Качество продукции. Затрагиваются аспекты качества производства продукции квалифицированный и опытный персонал фабрики и т. п., качества наполнения эффективная структура качества ассортимента современное оборудование наличие комплекса современных, востребованных, популярных машин. Необходимо иметь в распоряжении современные инновационные образовательные курсы и программы, образовательные технологии как для традиционного производства, так и для дополнительного образования.
.7 Расширение ассортимента продукции и услуг. Необходимо расширить спектр и глубину охвата производственного процесса, а также проанализировать имеющиеся возможности и сформировать ассортимент оказываемых фабрикой сервисных услуг.
.8 Качественная работа с клиентом. Достижение данной цели планируется осуществлять по двум направлениям: за счет вежливого и внимательного отношения к нуждам каждого клиента и за счет эффективной для клиента организации процесса.
.9 Эффективная ценовая политика. Фабрика позиционируется на рынке стандартного потребления, поэтому ценовой аспект важен для клиента. Планируется отслеживание и формирование эффективного уровня цен на различные виды услуг, введение и развитие системы скидок (возможно, дисконтных карт).
. Перспектива «Процессы»
.1 Система управления качеством выпускаемой продукции. Целью является организация процесса производства и повышения эффективности качества продукции, интенсификации и контроля над процессами разработки и совершенствования продуктов.
.2 Развитие прикладных научных исследований для малого и среднего бизнеса. Необходимо поощрять возникновение и развитие научных исследований, востребованных на рынке, а также анализировать региональный рынок и собственные возможности с целью поиска новых технологий и заказов на какую либо продукцию.
.3 Система работы с клиентами. Необходимо организовать систему работы по следующим направлениям: мониторинг потребностей клиента и оценки им предоставляемой продукции, работа с клиентской базой, повышение эффективности существующих и появление новых методов работы, анализ и работа над имиджем.
.4 Система экономической эффективности. Целью является создание системы экономического анализа и обоснования принятия решений по организации бизнес процессов. Данная система должна контролировать вопросы ценообразования, принятия решений по реализации проектов, повышения эффективности использования материальных ресурсов и т.п.
.5 Развитие КИС. Необходимо проводить планомерную работу по внедрению информационных технологий во все аспекты деятельности университета таким образом, чтобы интегрированная система предоставляла возможность удобного доступа к необходимой информации и автоматически проводила первичный анализ данных с составлением отчетов.
.6 Система управления качеством организационной деятельности. Целью является создание системы оценки организационной деятельности фабрики (принятие управленческих решений, документооборот и т.п.) путем мониторинга системы сбалансированных показателей и повышения эффективности организационной деятельности через качественные преобразования. 4. Перспектива «Сотрудники/Инфраструктура»
.1 Квалифицированный и мотивированный персонал. Для осуществления практически всех вышестоящих целей необходимы сотрудники с высоким уровнем профессионализма, творчески и заинтересованно подходящие к выполнению своих обязанностей. Необходимо создать на фабрике ясную и принимаемую всеми систему мотивации, трансформирующую творческие усилия и добросовестное исполнение служебных обязанностей в материальное вознаграждение и другие виды поощрения. Систематическое повышение квалификации сотрудников необходимо для поддержания определенного профессионального уровня и дальнейшего роста. Адаптация сотрудника на новом рабочем месте позволит быстрее включаться в рабочий процесс с большей эффективностью. Данные усилия необходимо реализовывать системно с помощью внутренних и внешних курсов и тренингов. Для реализации цели необходима корпоративная идеология в области кадров, включающая в себя политики найма трудовых ресурсов, их развития, удержания и увольнения.
.2 Корпоративная среда ИТ. Необходима корпоративная идеология в области ИТ, которая определяла бы приоритетные направления в развитии КИС.
.3 Матричная организационная структура. Планируется переход организационной структуры фабрики на матричную схему, которая является наиболее эффективной для предпринимательского инновационного университета. Для выполнения цели необходима система регламентирования взаимоотношений между функциональными отделами, проектами и руководством: должностные инструкции, права, обязанности и другое.
.4 Предпринимательская инновационная корпоративная культура. Для достижения всех целей, в общем, и целей 4.1, 4.2, 4.3 в частности на фабрике должна быть разработана разделяемая большинством корпоративная культура, ориентированная на внешний рынок, гибкость и стабильность, командную работу.
.4 Рекомендации по повышению эффективности системы сбалансированных показателей на ОАО БКФ «ЗЕЯ»
На основе миссии, стратегических приоритетов и проведенного анализа внутренней и внешней среды на кондитерской фабрике в соответствии с методологией ССП последовательно разработана карта целей ССП.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
В заключение данного курсового проекта хотелось бы еще раз сказать о том, что такое Системы сбалансированных показателей (ССП) и перечислить главные особенности данной системы планирования и управления.
Сбалансированная система показателей это мощная основа, помогающая организациям быстро добиваться реализации стратегии путем перевода видения и стратегии в набор оперативных целей, которые могут направлять поведение сотрудников, и как следствие эффективность работы. Показатели эффективности реализации стратегии составляют важнейший механизм обратной связи, необходимой для динамической настройки и улучшения стратегии с ходом времени. Концепция Системы сбалансированных показателей построена на такой предпосылке измеряться должно то, что заставляет акционеров действовать. Вся деятельность организации, ее ресурсы и инициативы, должны равняться на стратегию. Сбалансированная система показателей достигает этой цели при помощи явного определения соотношения причин и результатов для целей, показателей, и инициатив в каждой из Перспектив и на всех уровнях организации. Разработка ССП это первый шаг в создании Организации, сосредоточенной на стратегии.
Компания становится успешной только в том случае, если планомерно развивается. В аспекте управления понятие «планомерное развитие» означает создание и реализацию стратегических планов.
На практике исполнение стратегических планов становится самым серьезным испытанием для организации. Масса отдельных мероприятий и действий сотрудников должна быть скоординирована таким образом, чтобы реализовать цели, желательно с наименьшими затратами и в максимально сжатые сроки. Balanced Scorecard создавалась как инструмент, позволяющий согласовать действия подразделений и сотрудников для достижения основной цели, стоящей перед компанией. Основной принцип Balanced Scorecard, который во многом стал причиной высокой эффективности этой технологии управления управлять можно только тем, что можно измерить. Иначе говоря, цели можно достигнуть только в том случае, если существуют поддающиеся числовому измерению показатели, говорящие управленцу, что именно нужно делать и правильно ли с точки зрения достижения цели он делает то, что делает. Balanced Scorecard делает акцент на нефинансовых показателях эффективности, давая возможность оценить такие, казалось бы, с трудом поддающиеся измерению, аспекты деятельности как степень лояльности клиентов, или инновационный потенциал компании.
Ценность ССП состоит в 4 основных категориях возможности использования Системы Сбалансированных Показателей:
1.Финансовые измерения управление;
2.Измерение эффективности;
.Управление эффективностью;
.Стратегическое управление.
Философия ССП в большой степени склоняется в направлении стратегического управления и создания организаций, сосредоточенных на стратегии, сверху донизу.
Так же в данном проекте был рассмотрен пример «применения ССП в стратегическом управлении кондитерской фабрикой (ОАО «ЗЕЯ»).
В данном примере были приведены и четко рассмотрены все аспекты необходимые для использования и внедрения BSC в систему управления компанией.
По этому примеру можно добавить, что ССП можно использовать не только в коммерческих предприятиях и компаниях, но и в государственных и негосударственных.
В итоге я хочу добавить, что существует несколько факторов успешного внедрения Balanced Scorecard, которыми воспользовалось руководство фабрики при применении этой стратегии:
1.Осуществление изменений в компании должно проводиться под руководством ее первых лиц. Необходимо постоянное участие исполнительного руководства, вовлеченность, активная инициатива и поддержка.
2.Внедрение BSC требует постоянных усилий, направленных на реализацию стратегии и целей компании. Если руководство собрало персонал и объявило: «Наша цель в том то и в том то», не стоит ожидать, что этого хватит для ее достижения.
.Реализация стратегии должна стать общей для всех сотрудников задачей. Каждый сотрудник должен понимать, в чем цель его действий в рамках общей цели компании. Чтобы это произошло, персонал должен пройти обучение и быть информированным о происходящих изменениях. Кроме того, стоит поощрять распространение систем оценочных показателей в компании, чтобы как подразделения, так и отдельные сотрудники создавали свои собственные системы показателей.
БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОК:
1. Бабаев, Ю.А. Теория бухгалтерского учета: учебник для ВУЗов / Ю.А. Бабаев. М.: Проспект, 2009. 240 с
. Бочкарева, И.И. Бухгалтерский финансовый учет: учебник/ И.И. Бочкарева. М.: Магистр, 2010. 413с.
. Богаченко В.М. Профессиональный консультант бухгалтера / В.М. Богаченко, Н.А. Кириллова, К.Н. Середа, Е.М. Сухарева. Ростов на Дону: Феникс, 2009. 473 стр.
. Бочкарева И.И. Бухгалтерский учет: учебное пособие/ И.И. Бочкарева, Г.Г. Левина. СПб: ОЦЭиМ, 2005. 336с.
. Бухгалтерский финансовый учет/ под ред. проф. Ю.А. Бабаева. М: Вузовский учебник, 20010. 525 с.
. Вещунова, Н.Л. Бухгалтерский и налоговый учет: учебник. / Н.Л. Вещунова. М.: Проспект, 2009. 848с.
. Воронченко, Т.В. Бухгалтерский учет: учебное пособие // Т.В. Воронченко. М.: Высш. шк. 2010. 710с.
. Гетьман, В.Г. Финансовый учет: учебник / В.Г. Гетман. М.: Финансы и статистика; ИНФРА М, 2011. 816с.
. Зонова, А.В. Бухгалтерский финансовый учет: учебное пособие./А. И. Зонова. СПб.: Питер, 2011. 480с.
. Каморджанова Н. Бухгалтерский финансовый учет: учебное пособие/ Н. Каморджанова, И. Карташова. СПб: Питер, 2008. 480 с.
. Кондраков, Н.П. Бухгалтерский учет; учебное пособие./ Н.П. Кондраков М.: ИНФРА М, 2012. 814с.
. Крюков, А.В. Бухгалтерский учет с нуля / А.В. Крюков. М.: Эксмо, 2010, 289с.
. Кувшинов, М.С. Бухгалтерский учет. Экспресс курс: учебное пособие/ М.С. Кувшинов. М.: КНОРУС, 2009. 296с.
. Кучер, Н.А. Получите, распишитесь!/ Н. А. Кучер// Социальная защита. 2012. №6. С.7 10
. Лытнева Н.А. Бухгалтерский учет: учебник / Н.А. Лытнева, Л.И. Малявкина, Т.В. Федорова. М: ФОРУМ: ИНФРА М, 2009. 496 с.
. Муравицкая, Н.К. Бухгалтерский учет: учебник / Н.К. Муравицкая. М.: КНОРУС, 2009. 576 с.
. Пасько, А.И. Бухгалтерский финансовый учет: учебное пособие / А.И. Пасько. М.: Финансы и статистика, 2009. 368 с.
. Пошерстник, Н.В. Бухгалтерский учет на современном предприятии: учебно практическое пособие / Н.В. Пошерстник. М.: Проспект, 2009. 552 с.
. О бухгалтерском учете: Федеральный закон Российской Федерации от 6 декабря 2011 г. №402 ФЗ
. Стародубцева Е.Б. Бухгалтерский (финансовый) учет. М: ИНФРА М, 2010. 256 с.
. Рудакова О.С. Бухгалтерский учет. М: Юнити, 2008. 325 с.
. Гражданский кодекс РФ: принят Государственной думой 21 октября 1994 года: по состоянию на 4 октября 2010 г.
. Гуляев Н.С., Ветрова Л.Н. основные модели бухгалтерского учета и анализа в зарубежных странах: Учебное пособие. М.: КНОРУС, 2009 144 с.
. Шевелев, А.Е. Бухгалтерский учет расчетов: учебное пособие / АЕ. Шевелев. М.: КНОРУС, 2009. 512 с.
