Учебная работа. Внешнеэкономическая деятельность фрмацевтического предприятия

Внешнеэкономическая деятельность фрмацевтического предприятия

Проект мероприятий по
совершенствованию ВЭД деятель на «ООО Бытпром»

1.
Теоретические подходы к организации менеджмента и маркетинга в международных
компаниях

1.1 Организация деятельности и функционирование
транснациональных компаний

транснациональный международный качество менеджмент

Глобализация и тесно связанная с ней транснационализация
экономики во второй половине ХХ в. вывели мировое хозяйство на качественно
новый уровень: современное мировое хозяйство представляет собой целостную
систему, объединенную масштабными производственно-сбытовыми структурами,
глобальной финансовой системой и планетарной информационной сетью.
Транснациональные компании (корпорации), далее ТНК, становятся главной
институциональной формой новой глобальной системы координат и оказывают все
более существенное влияние на мировую экономику. В этой связи российский бизнес
достаточно энергично включился в процесс формирования ТНК, и хотя уровень
транснационализации большинства российских международных компаний пока еще
уступает ведущим ТНК мира, идет активный процесс создания собственной
международной производственной базы на основе интенсивного роста зарубежного
инвестирования.

Как феномен современного мирового
хозяйства, транснационализация имеет под собой объективную основу: повышение
роли и расширение географических рамок кооперационных связей, позволяющих
объединять в крупные международные научно-производственные образования элементы
научных, производственных и сбытовых структур различных стран; развитие механизмов
аккумуляции капитала и ресурсов развития. Транснационализация ведет к
увеличению масштаба и эффективности производства, ориентированного на емкий
глобальный рынок, унификации экономического пространства в виде сближения
«правил игры» в хозяйствовании, единообразия в потребительских предпочтениях
через доминирование мировых брендов и т.п. [55, c. 51]

Поскольку на момент возникновения ТНК действовали, прежде
всего, как экономические организации, большая часть определений и критериев
транснационализации изначально носит чисто экономический и количественный
характер.

Отличительной чертой ТНК зарубежные и отечественные
специалисты: Р. Робинсон, Дж. Робинсон, Л, Тернер, П. Самуэльсон, Р. Барнер, К.
Сован, И.Н. Герчикова, А.П. Киреев, С.Э. Пивоваров, Р.И. Хасбулатов, В.Д.
Щетинин считают международный характер их деятельности, демонстрирующий, что
уровень концентрации и централизации капитала и производства перерос
национальные границы.

Что касается самого термина «транснациональная компания», то
он имеет несколько толкований. Как минимум, ТНК осуществляет Инвестиции или
оказывает услуги не менее чем в одной стране, проявляет интерес к глобальной
деятельности и занимается производством и маркетингом продукции с учетом
возможностей в любой части земного шара.

Как подчеркивает И.Н. Герчикова: «ТНК — это особая форма
организации хозяйственной деятельности фирмы, основанной на кооперации труда
работников многих предприятий, расположенных в разных странах и объединенных
единым титулом собственности на средства производства, причем такая
деятельность направлена на подавление конкуренции и усиление господства на
мировых товарных рынках». [10]

Данное определение отражает качественную характеристику ТНК,
сущность ее экономической политики, главным в которой является перенесение на
дочерние предприятия в других странах части технологического процесса.

существуют и более узкие определения ТНК, удобные для оценки
значения национального капитала в международных экономических отношениях.

например, в некоторых зарубежных исследовательских программах
(в частности, программа Гарвардского университета) используются такие критерии
отнесения корпораций к транснациональным:

)        количество стран, в которых действует компания
(обычно: от двух до шести стран);

)        определенный размер, которого достигла компания;

)        минимум доли иностранных операций в доходах или
продажах фирмы (как правило, 25%);

)        владение не менее чем 25% «голосующих» акций в трех
или более странах (это необходимый минимум долевого участия в зарубежном
акционерном каптале, который обеспечивает фирме контроль над экономической
Деятельностью зарубежного предприятия и представляет прямые зарубежные
Инвестиции);

)        многонациональный состав персонала компаний.

нередко в качестве критериев отнесения компании к ТНК
используется также наличие у нее глобальной стратегии, иностранных менеджеров в
руководстве, чтобы исключить одностороннюю ориентацию деятель компании на
интересы одной страны.

особое внимание представляют критерии отнесения компаний к
ТНК, используемые Организацией Объединенных Наций. Так, ООН долгое время
относила к ТНК такие компании, которые имели годовой оборот, превышающий 100
млн. дол., а также филиалы не менее чем в шести странах. В последние годы было
внесено несколько уточнений: о международном статусе компании теперь
свидетельствуют размер зарубежных активов и их доля в общем объеме активов
компании; доля зарубежных продаж в общем объеме реализации продукции и доля
зарубежного персонала в общей численности персонала компании.

Современный компромиссный вариант определения понятия ТНК в
ООН гласит, что ТНК — это компания:

■       включающая единицы в двух или более странах
независимо от юридической формы и поля деятель;

■       в которой отдельные единицы связаны посредством
собственности или каким-либо другим образом так, что одна или две из них могут
иметь значительное влияние на деятельность других и, в частности, делить
знания, ресурсы и ответственность с другими.

ЮНКТАД для характеристики вовлеченности ТНК в экономику
зарубежных стран ввела понятие «индекс транснационализации компаний» как
среднее объему активов, зарубежных продаж к общему объему продаж и численности
работников за рубежом к общему числу занятых в Корпорации.

тр = (Аз/Ао + Пз/По
+ Шз/Шо): 3                                                     
(1)

где: Iтр — индекс транснациональности; Аз
— зарубежные активы; Ао — общие активы; Пз — объем продаж
товаров и услуг зарубежными филиалами; По-общий объем продаж товаров
и услуг; Шз — зарубежный штат; Шо — общий штат работников
компании. [62, c. 180]

В таком случае индекс транснационализации будет иметь
следующий вид:

                                        (2)

где: Нз — расходы на НИОКР в зарубежных филиалах; Но — общие
расходы компании на НИОКР; k — доля продаж компании в мировом промышленном
производстве. [62, c. 181]

О масштабах деятель ТНК позволяют судить данные рис.
1.1.

рисунок 1.1 — Динамика объемов активов и продаж 100 ведущих
нефинансовых ТНК [53]

По данным ЮНКТАД на начало 2011 г. в мире насчитывалось около
82 тысяч нефинансовых ТНК имеющих 805 тыс. зарубежных филиалов (см. таблицу 1).

Что касается секторальной принадлежности ТНК, то отраслевая
структура производства ТНК достаточно широка: 60% международных компаний заняты
в сфере производства (прежде всего в электронике, автомобилестроении,
химической и металлургической промышленности), 37% — в сфере услуг и 3% — в
добывающей промышленности и сельском хозяйстве. Наблюдается тенденция
увеличения зарубежных инвестиций в сферу услуг и технологически интенсивное
Производство. Так, если в 1993 г. в этом списке насчитывалось 14 таких
компаний, то в 2008 г. — уже 26.

Таблица 1 — Динамика числа ТНК и их
дочерних компаний за 1980-2011 гг. [62, c. 183]

Годы

компании-учредители

Дочерние
компании / филиалы

1980

11200

42500

1991

35000

150000

1995

39000

270000

2000

63000

630000

2002

64000

870000

2005

77175

773019

2009

79000

790000

2010

82000

805000

2011

83500

820000

Ведущими отраслями транснациональной деятель по данным на
2011 г. являются Производство электрического и электронного оборудования
(14,4%), бизнес-услуги (11,0%), торговля (10,2%), производство машин и
оборудования (8,3%) от общего числа компаний (см. рис. 1.2).

В последние годы отраслевая структура ТНК претерпевает
значительные изменения, связанные с возрастанием доли услуг: бизнес-услуг,
транспортных, телекоммуникационных и др., а также предприятий ТЭК.

В то же время сократилось представительство в числе ведущих
ТНК мира предприятий химической промышленности, строительной индустрии,
медиакомпаний, что объясняется происходящими на фоне возрастающей конкурентной
борьбы слияниями и поглощениями ТНК, сокращениями объемов производства в
основной химии и кризисными явлениями в строительной индустрии.

Основой механизма функционирования ТНК
являются производственные связи (производственная кооперация) и экономические
отношения, обеспечивающие слаженное взаимодействие транснациональных корпораций
как единых экономических систем.

рисунок 1.2 — Отраслевая структура 5000 крупнейших ТНК мира,
по данным на начало 2011 г. [24]

В своем большинстве ТНК представляют собой
крупные фирмы олигопольного или монопольного типа с диверсифицированной
интеграцией производства и сбыта продуктов и услуг на мировом рынке. Все
элементы их многонациональной структуры функционируют как единый согласованный
механизм в соответствии со стратегией головной компании.

Взаимоотношения ТНК со своими зарубежными
филиалами очень разнообразны. Так, машиностроительные корпорации организовали
«глобальные конвейеры», выбрасывающие на мировой Рынок объединенную, т.н.
унифицированную, продукцию. Значительное распространение получили схемы
«замкнутого цикла», при которых из деталей и узлов, произведенных на
предприятиях материнской компании, на зарубежных заводах той же ТНК происходит
сборка изделия, затем ввозимого в страну, где расположена ее штаб-квартира. На
такие сборочные цеха и другие внутрикорпоративные поставки, например, приходится
более 10% общего товарооборота США. [9]

Механизм функционирования ТНК основан
также на расширении сферы их деятель посредством следующих форм:

· ТНК подчиняют себе
природные и людские ресурсы, а также научно-технический потенциал других стран;

·        они проникают на рынки
других стран «изнутри», минуя таможенные барьеры зарубежных стран приложения
капитала;

·        имея филиалы в разных
странах, ТНК преодолевают ограниченность внутреннего рынка стран своей
резиденции, увеличивая размеры предприятий и масштабы производимой продукции до
наиболее прибыльного уровня.

Следует также помнить, что в настоящее
время в мировой экономике происходит масштабное слияние, «переплетение»
финансов предпринимателей разных стран. В этих условиях довольно часто не
представляется возможным определить национальную принадлежность капитала.

.2 особенности менеджмента в транснациональных
компаниях

Важной управленческой задачей является
выполнение функции организации, суть которой состоит в установлении
взаимосвязей и распределении функций между всеми подразделениями международной
компании.

Под организационной структурой
международной компании понимается ее организация из отдельных предприятий с их
взаимосвязями, которые определяются поставленными перед компанией и ее
подразделениями целями и распределением между ними ответственности.

Проблема совершенствования организационной
структуры управления международной компании предполагает уточнение функций ее
структурных подразделений, определение их прав и ответственности.

международная компания представляет собой
организационную форму объединения на основе системы участия подконтрольных
компаний, расположенных в разных странах, в единую экономическую
интегрированную структуру на базе единого титула собственности, принадлежащего
материнской компании, зарегистрированной как юридическое лицо национальной
принадлежности. Международная компания действует на глобальной основе в мировом
масштабе для достижения общих целей на основе внутрифирменного управления и
технологического разделения труда в производственном процессе.

оптимальная структура управления
транснациональной корпорацией должна обеспечивать бесперебойное руководство
материнской компании своими зарубежными филиалами и в то же время давать
возможность менеджерам зарубежных филиалов самостоятельно принимать решения по
удовлетворению спроса потребителей с учетом специфики местного рынка и в
соответствии с законодательством принимающей страны.

Головная материнская компания —
административный центр всей системы предприятий ТНК. В ее функции обычно входит
принятие решений о слиянии с другими компаниями, приобретении новых фирм и
ликвидации неэффективных подразделений; формирование долгосрочной
производственной, инвестиционной и финансовой политики филиалов и Корпорации в
целом; контроль над финансами и НИОКР зарубежных филиалов.

С точки зрения организационных структур
транснациональные Корпорации представляют собой хозяйственные объединения,
состоящие из головной (родительской, материнской) компании и зарубежных
филиалов.

Рисунок 1.3 — Традиционная организационная
структура ТНК

Материнская компания регистрируется как
юридическое лицо и является головной компанией объединения. Она, как правило,
владеет всем или контрольным пакетом акций своих «дочек», что позволяет ей
осуществлять контроль за их Деятельностью.

При этом контрольный пакет акций не
обязательно должен составлять 51% акций дочернего предприятия.

В практике международного менеджмента под
контрольным пакетом понимается любое число акций, которое обеспечивает принятие
нужного решения на собрании акционеров. При этом размер пакета зависит от
степени распыленности акций: чем больше в компании акционеров, каждый из
которых обладает небольшим количеством голосов, тем меньший пакет требуется для
установления контроля над предприятием. В ряде случаев достаточно 20-25%, а
иногда и 11% акций.

Во-вторых, головная компания может
контролировать деятельность дочерних предприятий, если между ними заключен
специальный договор, согласно которому материнская компания имеет Право давать
указания, которые являются обязательными для исполнения дочерним предприятием.

Наконец, головная компания реализует свои
функции контроля, если в уставе дочернего предприятия предусмотрено, что
материнская компания вправе давать ему указания относительно производственно-хозяйственной,
финансовой и инвестиционной деятельности.

В целом степень подчиненности и контроля
зависит от ряда факторов, важнейшими из которых являются:

■       размер материнской компании;

■       размер акционерного капитала
в подразделениях;

■       формы связей между
материнской компанией и подчиненными ей фирмами;

■       организационная форма
объединения (трест, Концерн, финансово-промышленная группа);

■       степень диверсификации
деятель;

■       соотношение принципов
централизации и децентрализации управления;

■       масштабы зарубежной
деятельности.

Основные функции материнской компании:

■       выработка основных
бизнес-стратегий международной компании;

■       руководство технической,
инвестиционной, финансовой, производственной, сбытовой и кадровой политикой
компании;

■       координация деятельности
всех подразделений;

■       контроль за выполнением
основных плановых показателей деятельности компании, своевременное внесение в
них корректировок;

■       руководство политикой
слияний и поглощений, вступление в альянсы;

■       принятие решений о
ликвидации неэффективных структур.

Современные материнские компании
существуют в двух основных формах:

■       оперативно-производственная;

■       холдинговая.

основным принципом управления
оперативно-производственной компанией является централизация. Средство
управления — финансовый контроль (так построена деятельность таких
международных компаний, как General Motors, IBM, Ford Motor, Siemens, Fiat).

Что касается холдинговых материнских
компаний, то в их задачи не входит непосредственная производственно-сбытовая
деятельность.

Дочернее предприятие — юридически
самостоятельная компания. Заключение сделок и вся документация ведутся отдельно
от материнской компании. Материнская компания не несет никакой ответственности
за выполнение заказов по обязательствам дочерней фирмы, но осуществляет строгий
контроль за ее Деятельностью, который ей обеспечивает владение контрольным
пакетом акций. Этот контроль состоит не только в наблюдении и координации
хозяйственной деятельности, но и в определении состава правления, назначении
директоров. Создавая дочернюю компанию, головная компания заранее определяет ее
производственную специализацию, а также обязанности в отношении сбыта,
технического обслуживания реализуемой продукции, изучения зарубежных рынков,
организации и проведения рекламных кампаний.

Филиал не имеет юридической
самостоятельности и не может вести дела от своего имени: заключать сделки,
отчитываться перед аудиторами. Он действует от имени и по поручению материнской
компании и обычно имеет одинаковое с ней наименование. Филиал не имеет собственного
устава, баланса. Решение деловых вопросов филиала зависит от головной компании.
Весь или практически весь акционерный капитал филиала принадлежит материнской
компании. В обязанности зарубежного филиала обычно входит: выпуск тех видов
продукции, в которых заинтересована материнская компания, и их реализация на
тех рынках, которые она определит.

Филиал действует по инструкции материнской
компании и не имеет свободы действий на зарубежных рынках. Когда филиалу
предоставляются полномочия на заключение сделок от имени головной компании, он
внешне выступает как обычный агент (т.е. от имени и за счет материнского
общества).

В круг основных обязанностей зарубежного
филиала входит наблюдение за местными агентами по сбыту, оказание им
технической помощи, ведение переписки с материнской компанией.

влияние зарубежных филиалов международных
фирм на национальную экономику принимающих стран невозможно оценить однозначно.
С одной стороны, они способствуют модернизации национальной экономики,
стимулируют развитие экспорта, с другой — их присутствие обостряет конкуренцию,
приводит к банкротству слабые национальные фирмы, создает монополию иностранных
предприятий на национальном рынке. Отсюда вытекает важная задача правительств
принимающих государств: выбирать только те отрасли для деятельности
международных компаний, которые способствуют развитию национальной экономики.

Ассоциированная компания является
юридически и хозяйственно самостоятельной и не находится под контролем головной
компании.

Совместные предприятия представляют собой
наивысшую ступень комплексной долговременной формы партнерства производителей
разных стран, позволяющей уменьшить риск неудачного выхода на внешний рынок и
ускорить достижение поставленных фирмой рыночных целей. По существу, это
единственная форма технологического и экономического взаимодействия партнеров
из разных стран, при реализации которой зарубежный контрагент заинтересован в
устойчивом росте прибылей иностранного партнера и может влиять на этот рост
благодаря своему долевому участию в нем.

Подобная заинтересованность иностранного
партнера должна поощрять его к применению в СП высоких технологий, ноу-хау или,
как минимум, современной технологии такого уровня, который обеспечивал бы
конкурентоспособность совместно производимой продукции не только в стране
базирования, но и на мировых рынках сбыта. В отличие от контрактных форм,
обеспечивающих лишь разовое приобретение машин и оборудования, СП создают
условия для постоянного притока современных технологий.

По законодательству США под СП понимают
совместную собственность на капитал (а значит, произведенные на этой базе
товары), совместное управление производством, согласованный раздел прибыли
предприятия и раздел партнерами производственного и коммерческого риска.

В россии совместные предприятия — это
форма кооперации между российскими и иностранными предприятиями, имеющими общую
промышленную базу для производства и совместного владения товарами и услугами,
а также для совместного участия в прибылях и обязательствах.

Совместные предприятия классифицируются в
зависимости от того, где, с кем, с какой долей участия партнеров и с какой
целью они создаются.

С учетом этого различают следующие виды СП
(см. таблицу 2).

Таблица 2 — Виды совместных предприятий

Виды совместных
предприятий

по местонахождению
и принадлежности участников

по структуре
партнеров

по доле участия
в капитале

по виду
деятель

■
промышленно развитые страны; ■ развивающиеся страны; ■ страны с
переходной экономикой

■ частный
капитал; ■ государственные предприятия; ■ с участием межнациональных
организаций

■ на
паритетных началах; ■ с большей до лей иностранного капитала; ■ с
большей долей отечественного капитала

■
закупочные; ■ производственные; ■ экспортные; ■
инновационные; ■ комплексного характера

При организации совместного предприятия
каждый из партнеров вносит вклад в Собственность такого предприятия в виде
материальных и нематериальных активов в обмен на Право участия в СП. Это
придает производству мощные экономические стимулы, основные из которых:

■       повышенная ответственность
партнеров за успех производства и сбыта производимой продукции в результате
объединения наиболее сильных взаимодополняющих элементов производительных сил,
принадлежащих партнерам;

■       более высокая
заинтересованность в развитии масштабов производства и последовательной
модернизации оборудования и технологий;

■       стремление к координации не
только в области производства, но и в подготовительных работах, а также
продвижении и сбыте изготовленной продукции.

СП возникает лишь тогда, когда привлечение
иностранных инвестиций влечет за собой появление самостоятельного
экономического субъекта на основе объединения капиталов участников и
непосредственное участие иностранного партнера в управлении компанией. Основным
признаком СП является Собственность на конечный продукт. Именно этот признак
кладется в основу и определяет порядок расчетов партнеров.

национальная принадлежность совместного
предприятия определяется по месту:

■       организации и регистрации;

■       нахождения центрального
аппарата управления;

■       жительства генерального
директора и президента компании;

■       расположения основной
производственной базы деятель.

Что касается типов организационных
структур, избираемых международными компаниями, то традиционно это линейная,
дивизиональная и матричная структуры управления.

Организационные структуры ТНК зависят от
ассортимента товаров и услуг, с которыми они выходят на мировой Рынок.
Например, корпорации, специализирующиеся на однородной продукции, обычно строят
структуру управления по географическому, то есть страновому (региональному)
принципу (см. рис. 1.4). В частности, такая структура управления позволяет
швейцарской корпорации «Нестле» проводить единую технологическую политику для
производства своего ограниченного ассортимента пищевых изделий по всему миру с
учетом национального спроса в принимающих странах.

Иного принципа построения структуры
управления придерживается корпорация «Дженерал электрик» (эта, одна из самых
многопрофильных компаний в мире, производит в разных регионах широкий
ассортимент продукции, включая авиационные двигатели промышленные пластмассы,
осветительные приборы, энергетические установки, медицинскую и железнодорожную
технику, бытовые приборы и многое другое). Управление международным
производством и сбытом в корпорации «Дженерал электрик» осуществляется по
товарному (продуктному) принципу (см. рис. 1.5), когда доминирует
производственный аспект и ответственность за предпринимательскую деятельность в
принимающих странах несут генеральные управляющие производственного
департамента, за каждым из которых закреплена часть ассортимента выпускаемой
корпорацией готовой продукции и у которых в подчинении находятся в зарубежных
региональных и страновых производственных филиалах управляющие, обеспечивающие
адaптацию товарного
ассортимента, выпускаемого зарубежными филиалами, к условиям принимающих стран.

Рисунок 1.4 — Организационная структура
ТНК построенная по региональному (страновому) принципу [36, c. 170]

рисунок 1.5 — Организационная структура
ТНК построенная по товарному (продуктному) принципу [36, c. 172]

В интегрированном международном холдинге
предприятия связаны технологической цепочкой (см. рис 1.6).

рисунок 1.6 — Интегрированная холдинговая
компания

Данный тип холдингов получил широкое
распространение в нефтегазовом комплексе, где под руководством головной
компании объединены предприятия по добыче, транспортировке, переработке и сбыту
продукции. например, в российском ОАО «Татнефть» создано более 100
самостоятельных юридических лиц в форме дочерних предприятий, среди которых
непосредственно производственно-технологическим процессом связаны 44 (из них 12
занимаются разведкой и добычей нефти и газа, 20 — производством нефтяного
оборудования, 12 — переработкой и сбытом нефти), 26 предприятий осуществляют
инвестиционную и финансовую деятельность, а 47 — сервисное обслуживание.

Конгломератный холдинг объединяет
разнородные предприятия, не связанные технологическим процессом. Каждое из
дочерних предприятий ведет свой бизнес, никак не зависящий от других дочерних
компаний. В подобный холдинг могут входить и производственные компании, и
рестораны, и рекламные агентства (см. рис. 1.7).

В перекрестном холдинге предприятия
владеют контрольными пакетами акций друг друга (см. рис. 1.8). такая форма
холдингов характерна, например, для японии, где банк владеет контрольным
пакетом акций предприятия, а оно обладает контрольным пакетом акций банка.
таким образом, происходит сращивание финансового и промышленного капитала
(«личная, или персональная уния»), что, с одной стороны, облегчает предприятию
доступ к финансовым ресурсам, имеющимся у банка, а с другой стороны, дает
банкам возможность полностью контролировать деятельность дочерних предприятий,
предоставляя им кредиты.

Организационные структуры ТНК,
базирующиеся на связях головной компании со своими зарубежными филиалами,
обеспечивают более оперативное налаживание производства и сбыта в принимающих
странах по сравнению с фирмами, сосредоточившими свою активность только на
рынке одной страны (могут быстро и экономично обеспечивать свои предприятия
капиталом, технологиями и компонентами из исследовательских центров и
производственных филиалов, расположенных в других странах).

Рисунок 1.7 — Конгломератный холдинг

рисунок 1.8 — Перекрестный холдинг

Менеджмент современных международных
компаний реализуется по различным направлениям, важнейшими из которых считаются
следующие.

. Организационное управление, объектом
которого являются процессы создания международной компании, формирование
структуры и системы управления ею, механизм реализации управленческих функций и
т.п. С расширением зарубежных операций перед международной компанией встает
задача адаптации организационного управления к изменяющейся среде для более
эффективного приспособления деятельности заграничных филиалов к целям
Корпорации. Возникающая при этом организационная структура будет результатом взаимодействия
ряда факторов, в том числе местоположения и типа зарубежных предприятий, их
влияния на общую эффективность работы корпорации, характера активов,
используемых для ведения бизнеса вне страны базирования, а также перспектив
достижения целей международной деятельности и общих рыночных целей Корпорации.

.        Управление производством,
направленное на выбор основных параметров технологического процесса. В
международной практике используется системный подход в управлении
производством, который предполагает всесторонний учет специфических
характеристик соответствующего объекта, определяющих его структуру, а
следовательно, и организацию.

.        Управление научно-технической
Деятельностью, которое отражает особенности процесса интеграции науки и
производства, все большую ориентацию научных исследований и
опытно-конструкторских разработок на потребности рынка, возрастание влияния
рыночных факторов на определение стратегических позиций Корпорации.

В современной мировой экономике получили
развитие интегрированные системы управления процессом инновации, выделившиеся
из общей системы менеджмента предприятия. Разработка и внедрение инноваций
превратились в непрерывный управляемый процесс, в котором инновационные идеи
интегрируются в перспективные производственные планы и программы, стимулирующие
проникновение во все новые сферы международного бизнеса. Получило широкое
распространение обособление бизнес-единиц (подразделений) международных
компаний, занятых нововведениями и перспективными направлениями развития
международных компаний с целью упрощения процесса принятия решений, системы
планирования и стимулирования, ускорения разработки и внедрения новой продукции
за счет специализации.

.        Управление маркетингом, которое
представляет собой важнейшую составную часть общей системы корпоративного
управления.

Управление маркетингом — это деятельность
международной компании по обеспечению выгодного конкурентного позиционирования
на иностранном рынке с учетом влияния факторов внутренней и внешней среды.
Маркетинг тесно связан с внешней макросредой, определяющей деловую активность
предприятия.

Говоря иначе, основные особенности
международного менеджмента связаны с необходимостью всестороннего изучения
культурной среды зарубежных рынков, анализом и оценкой рыночных возможностей и
ограничений, которые несет в себе феномен культуры практически в любой сфере
деятель компании.

Все эти отличительные черты значительно
повышают общий коммерческий риск предпринимательской деятель на
международном рынке.

Таким образом, помимо использования
принципов классического менеджмента, его методов и процедур, международный
менеджмент также основывается на извлечении выгод из преимуществ межстрановых
деловых операций.

иными словами, особенности международного
менеджмента связаны с переносом деятель компании с операций на страновом
рынке в пользу международного бизнеса. Поэтому можно рассматривать
международный Менеджмент как форму управления заграничными подразделениями со
стороны основной компании, т.е. как управленческий процесс, направленный на
достижение намеченных международной компанией рыночных целей путем
рационального использования материальных, финансовых и трудовых ресурсов.

Таким образом, главной отличительной
особенностью международного менеджмента является поиск средств развития международного
бизнеса и превращение их в конкурентные преимущества международной компании в
ряде стран в контексте межгосударственных деловых отношений.

1.3    Организация международного маркетинга в
транснациональных компаниях

Вся новая Экономика носит глобальный характер. Основные виды
экономической деятель (производство, потребление, обращение), а также
факторы производства (Капитал, труд, сырье, управление, информация, технология,
рынки) организуются в глобальном масштабе. Данная организация осуществляется
либо непосредственно, либо с помощью разветвленных сетей. В новых условиях
достижение необходимого уровня производительности и конкурентоспособности все
чаще становится возможным только внутри глобальной взаимосвязанной сети.

международный маркетинг — ответная реакция коммерческого мира
на такие процессы, как рост и расширение партнерских взаимоотношений на
международном рынке, возрастание производственных возможностей, быстрое
обновление товарного ассортимента, частые изменения характера и структуры
рыночного спроса, его конъюнктурные колебания, обострение конкуренции,
увеличение объема и улучшение качества информационного обеспечения.

международный маркетинг предусматривает планомерную,
постоянную, активную работу на международном рынке на разных этапах продвижения
товарной продукции, услуг к потребителю.

В связи с этим следует отличать понятие международный
маркетинг от понятий «сбыт» и «экспорт», поскольку последние состоят в том, что
продавцы ограничиваются фактом добросовестной поставки своей продукции
иностранным фирмам-импортерам. При этом поставщиков, как правило, вряд ли
интересует, насколько удовлетворены данной продукцией непосредственные
потребители.

Отличительной чертой международного маркетинга является
полная и четкая ориентация на зарубежного потребителя, стремление удовлетворить
его нужды и потребности.

Признание в качестве ведущего направления маркетинга
достижение высокого уровня потребления, обеспечение широкого выбора покупателю,
и, как следствие, повышение качества его жизни, означает переход к
социально-этическому маркетингу в интересах всего мирового содружества.

международная маркетинговая деятельность должна обеспечивать:

•        обоснование необходимости производства той или иной
продукции (товара, услуги) путем выявления существующего или потенциального
зарубежного спроса;

•        создание товара (услуги), наиболее полно
удовлетворяющего требования международного рынка по сравнению с товарами,
произведенными конкурентами;

•        организацию научно-исследовательских и
опытно-конструкторских работ (НИОКР) по созданию моделей, образцов продукции,
отвечающей запросам зарубежных потребителей;

•        надежную, достоверную и своевременную информацию о
международном рынке, структуре и динамике конкретного потребительского спроса,
вкусах, предпочтениях зарубежных потребителей;

•        координацию и планирование производственной,
сбытовой, финансовой деятельности с учетом интересов международного рынка;

•        совершенствование методов, приемов реализации
товарной продукции;

•        рациональное товародвижение на международном рынке;

•        международный контроль сферы реализации товаров,
услуг;

•        регулирование всей деятель субъекта рынка и
управление ею для достижения генеральных целей в области производства и сбыта.

В практической деятель основной задачей применяемого субъектом
рынка международного маркетинга является приведение покупательского спроса в
соответствие с его коммерческими интересами.

Цели международного маркетинга являются инструментом для
достижения положительного имиджа фирмы на внешнем рынке, достижения благоприятных
результатов. Обобщенно основную цель и задачу фирмы можно выразить так: «работа
компании — ожиданиям клиентуры».

Различаются конкретные количественные и качественные
маркетинговые цели субъекта международного рынка.

Качественные цели ведут к росту престижа субъекта
международного рынка, усиливают его потенциальный вес. К качественным целям
относят следующие:

•        Экономические цели и достижения, как в собственной
стране, так и в станах-импортерах.

•        Положительное влияние на занятость — внутренний и
внешний рынок труда.

•        Поддержка образовательных, культурных, спортивных,
других мероприятий как внутри страны, так и за рубежом.

Количественные цели выражаются такими показателями.

•        Увеличение объема продаж в денежном и натуральном
выражениях.

•        Рост доли рынков, занимаемых товарами данного
субъекта международного рынка, по странам, сегментам рынка, товарам.

•        Рост прибыли субъекта рынка.

международный маркетинг базируется на допущении, что мировые
рынки имеют различия и что наиболее эффективные стратегии — такие, которые это
учитывают. В маркетинге это означает, что продукция предприятий будет
адаптироваться там, где это необходимо для обеспечения соответствия условиям
местного рынка и конкуренции, что будут также предприниматься попытки там, где
это возможно, стандартизировать ассортимент продукции и процедуры маркетинга с
целью минимизации затрат на НИОКР, непосредственно на производство для того,
чтобы максимизировать выгоды от масштаба и концентрации ресурсов. Это
достигается созданием международных производственных фирм.

Международный маркетинг сырьевых товаров не представляет
особой проблемы.

Весьма эффективен международный маркетинг на рынке
современных технологий. Продажа патентных лицензий выступает как инструмент
борьбы за внешние рынки. В свою очередь покупка лицензии за рубежом имеет целью
ускорить внедрение новейших технологий и поддерживать внутреннее Производство
на самом высоком мировом уровне.

Современная торговля машинами и оборудованием предполагает и
такую форму реализации, как комплектные поставки. Они, как правило, связаны с
выполнением проектных и строительных работ на основе генерального подряда.
Возник мировой рынок субъектов капитального строительства.

Это означает слияние в один поток всех составляющих элементов
маркетинговой деятельности для достижения устойчивой рентабельности в заданных
временных пределах.

Практика применения международного маркетинга показала, что
выборочное использование отдельных составляющих, например изучения товара или
прогнозирования рынка, не дает должного эффекта. только комплексный подход
позволяет успешно прорваться на международный рынок с товарами и услугами,
особенно с новыми товарами и оригинальными услугами.

На сегодняшний день можно с уверенностью говорить, что
российские предприятия давно ориентированы на международные рынки. однако,
несмотря на хороший потенциал отечественных предприятий, политическая ситуация,
административные торговые барьеры, отсутствие необходимого опыта препятствуют
«глобализации» российских предприятий.

Барьер торговый — любое препятствие, создаваемое
правительством на пути движения товаров и услуг во внешней торговле одной
страны с другой. Торговые барьеры могут возникать как на таможенной границе
страны (таможенные пошлины, количественные ограничения, лицензирование и т.п.),
так и внутри страны (система обложения внутренними налогами, технические нормы,
правила безопасности, система сертификации и т.п.). Например, правила ВТО
содержат правовые нормы, регламентирующие использование многих видов торговых
барьеров.

Российским предприятиям требуется от 10 до 24 мес. с момента
принятия решения о выходе на международные рынки, чтобы привести бухгалтерскую
отчетность в соответствие с международными стандартами и правильно оформить
инвестиционные проекты. По мнению фирмы «Прайс Уотерхаус Куперс», российские
компании столкнулись со структурными проблемами, без решения которых невозможно
конкурировать с западными фирмами. Это проблемы бизнеса и маркетинга, проблемы
вывода акций и долговых обязательств на международные рынки капиталов, рынки с
очень высоким уровнем конкуренции. Большую роль играет несовершенство
российского законодательства.

Большая часть российских предприятий готова остановиться на
самом низкозатратном и безопасном варианте — традиционном экспорте, т.е.
продаже товара за границу без дальнейшего его сопровождения, и только немногие
переключаются на глобальный только сбыт, но и практически все функциональные сферы
деятель предприятия: снабжение, исследования, разработки, персонал и т.д.

Для перехода к международному маркетингу недостаточно
принятия только тактических решений. необходима разработка долгосрочной
грамотно составленной стратегии. К сожалению, особенностью российского
менталитета является неразвитость стратегического мышления.

Менеджеры европейских компаний выбирают оптимальную модель
проникновения на рынок при помощи оценки четырех групп факторов:

·        рыночные характеристики зарубежного рынка
(размер и перспективы роста, структура конкуренции, наличие маркетинговой
инфраструктуры и т.д.);

·        характеристики окружающей среды
зарубежного рынка (политические, экономические и социально-культурные
характеристики страны, включая государственное регулирование иностранных
инвестиций);

·        производственные характеристики
зарубежного рынка (доступность, качество и цена сырья, профессионализм
персонала, наличие транспортной инфраструктуры и средств связи);

·        характеристики страны происхождения
компании, отрасли и производственного процесса предприятия.

Для принятия правильного решения необходимо обладать
достаточно полной, актуальной и достоверной информацией, уметь выделить главное
и второстепенное. Стратегии маркетинга и логистики могут указать на то, где
именно предприятие может получить максимальную прибыль и минимизировать свои
Издержки, причем этот план составляется на один год и содержит полный комплект
информации, который поможет предпринимателям в решении маркетинговых проблем, в
обходе рисков, встречающихся на пути.

Стратегия представляет собой совокупность правил и методов
для принятия решений на всех уровнях менеджмента компании, по ко¬торым
определяются:

•        отношения фирмы с ее внешней средой;

•        виды выпускаемой продукции и технологии их
производства;

•        сбытовая и конкурентная Политика;

•        отношения внутри предприятия;

•        результаты деятель в настоящем и в перспективе.
Исходя из общего понятия, стратегия предназначена для осуществления миссии
предприятия и достижения ее целей. Существует несколько методов ее разработки:
стратегия маркетинга — первый шаг на правильном пути. В общем виде разработку
маркетинговой стратегии можно разбить на следующие этапы:

•        анализ внутренней и внешней среды предприятия,
прогнозирование;

•        определение целей (долгосрочных и краткосрочных,
общих и специфических);

•        определение методов достижения поставленных целей
(план действий);

•        оценка затрат и выгод.

Стратегия маркетинга исходит из основных движений развития
предприятия и предусматривает выбор направления деятель службы маркетинга;
изучение потребителей; планирование продукции и ее продвижения, распределения и
сбыта; ценовую политику и метод разработки цены; координацию работы различных
функциональных подразделений; альтернативные действия в конкретных ситуациях.
иными словами, эта программа представляет собой систему действий предприятия,
при которой внутренняя среда предприятия адаптируется к внешним условиям, общее
направление деятельности приводится в соответствие с ситуацией на рынке.

Следует отметить, что большая часть отечественных компаний
пока не готова быть активным участником деловых операций на мировых рынках. Это
обусловлено рядом обстоятельств: неумением работать с инвесторами и финансовыми
инструментами, высоким уровнем риска на российском рынке.

Решение о выходе на международный Рынок принимается на основе
исследований, проведенных либо собственными силами, либо с помощью
консалтинговых агентств.

1.4 Современные тенденции развития международного
менеджмента и маркетинга

Транснациональные корпорации в настоящее время — это сложные
социально-экономические системы, объединяющие финансовые, производственные,
научно-технологические, торгово-сервисные и управляющие структуры, активность
которых в качестве лидирующих субъектов мировой экономики в сферах
характеризуется глобальным масштабом. ТНК создали предпосылки становления
единого геоэкономического пространства планеты.

Глобальные ТНК формируют финансовый центр экономики, который
глобально воздействует на функционирование и развитие мирового производства
продуктов, услуг, знаний, информации, интеллектуального капитала, глобального
рынка рабочей силы. новую экономику начала ХХI века приводит в движение
конкурентная борьба между глобальными ТНК и все новые методы борьбы за создание
новых конкурентных преимуществ.

конкурентные преимущества мировых ТНК, их способность противостоять
финансово-экономическим потрясениям и лидировать в глобальной экономике
обусловлены уникальными корпоративными стратегиями, динамичными оргструктурами,
в которых доминируют самообучающиеся и обучающие системы стратегического
управления, инновационные структуры, крупные научно-исследовательские центры,
подразделения по повышению квалификации и подготовке кадров.

Мировые транснациональные Корпорации управляются
руководителями нового типа — лидерами, которые являются творцами и
реализаторами перемен и динамики корпоративных структур, обеспечивающих
собственную долговременную жизнеспособность и развитие глобализированной
мировой экономики.

На сегодняшний день можно выделить три наиболее интересные
тенденции, характеризующие современное состояние и перспективы международного
менеджмента в начале третьего тысячелетия.

Первая из них связана с определенным возвратом к прошлому.
Речь идет о возрастании значения материальной, технологической базы
современного производства и оказания услуг.

Технологический прогресс чрезвычайно быстро внедрился в
большинство секторов промышленности и оказал на них глубокое воздействие. В
результате происходит постоянный количественный и качественный рост числа новых
отраслей экономики и новых товаров, большая часть из которых ранее не
существовала вообще.

Так, по данным Nielsen Company, только на рынке пищевых
продуктов Франции каждый день появляется 100 новых товаров, что составляет 37
тыс. новых товаров в год, а в компании Hewlett-Packard более 50% оборота
приходится на долю товаров, выпущенных на рынок в течение последних трех лет.
[18]

Поскольку распространение технологического прогресса
ускоряется, мир становится свидетелем все более частого появления инноваций.
Причем путь от разработки товара до его масштабного коммерческого использования
становится все короче, что приводит к сокращению жизненного цикла товара и
вынуждает компании пересматривать структуру своего портфеля товаров гораздо
чаще, чем раньше.

Технологические инновации в новых условиях более не зависят
от случайных изобретений, а являются закономерным результатом
сконцентрированной и плановой деятель, учитывающей заранее поставленные
компанией рыночные цели.

Эта технологическая эволюция оказывает непосредственное
воздействие на менеджмент компаний, предполагая более тщательный анализ им
конкурентной ситуации в условиях активного появления новых технологий на
мировых рынках.

Другими словами, управленческая мысль в этой ситуации снова
вступает в период некоторого усиления в ней «технократизма» — правда, на новой,
более мощной и глубокой основе.

Современный этап развития информационных технологий
технически допускает возможность подобного развития. Компания Kraft использует
международную диалоговую базу данных более чем на 30 млн. клиентов. Nestle
Franse организовала диалоговую базу данных на 1 млн. клиентов. Отличительной
чертой баз данных является огромное количество дополнительных сведений, помимо
набора адресов, телефонов и имен потребителей. Эти списки дополняются
информацией об образе жизни целевых групп покупателей. В ряде случаев
американскими компаниями проводится сбор данных о жизненном стиле потребителей
по 50-60 показателям их интересов и видов деятель.

Многие известные транснациональные компании (Danone, P&G,
Unilever, Xerox) постоянно пополняют свои базы данных с целью получить
преимущества перед конкурентами по бизнесу. Все эти фирмы являются членами пула
баз данных для сегментирования рынка в международном плане, получая
значительную экономию на масштабах операций.

обладая информацией, содержащейся в базах данных, компания
может значительно повысить эффективность собственной маркетинговой деятельности
по сравнению с массовым маркетингом. Если раньше естественным побуждением
компаний было следовать принципу «ориентации на большинство», разрабатывая
товары среднего уровня, чтобы соответствовать преференциям основной массы
потребителей, то в настоящее время фирмы сталкиваются с необходимостью
выявления новых, сравнительно узких сегментов рынка, недостаточно освоенных
конкурентами, и создания новых товаров, специально адресованных определенным
группам потребителей. причем использование расширенных баз данных позволяет
обнаружить рынки второго и третьего порядка, которые, хотя и сильно отличаются
от иностранных рынков первого порядка, также очень важны для достижения
рыночных целей. По мере того как все большее число компаний внедряет у себя
маркетинг баз данных, меняется система сбыта. безусловно, как массовый
маркетинг, так и массовая розничная торговля сохраняются. однако их масштабы и
значение будут уменьшаться одновременно с тем, как покупатели будут переходить
к иным способам совершения покупок, не связанным с приходом в магазин. Все
возрастающее число потребителей используют услуги электронной торговли в
поисках нужной информации о товарах и услугах. Онлайновые службы предоставляют
все более полную и объективную информацию о достоинствах различных товарных
марок. Тем самым международные компании оказываются интегрированными в
постоянный процесс создания новых конкурентных преимуществ с целью защиты
рыночной позиции. При этом ТНК стремятся всевозможными путями ограничить доступ
иностранных компаний к своим ноу-хау, но одновременно увеличивают объем продаж
собственных прогрессивных технологий зарубежным дочерним предприятиям
(внутрифирменный трансферт технологий).

Параллельно с этим наблюдается и вторая тенденция, которая
имеет непосредственное отношение к социальным, поведенческим аспектам. Здесь
подчеркивается усиление внимания к организационной культуре, а также к
различным формам демократизации процесса управления, участия рядового персонала
в прибылях, в собственности, в осуществлении управленческих функций.

В то же время сегодня в Европе, Японии и США все больше
голосов (Европейской комиссии, лидеров мирового бизнеса, негосударственных
организаций) раздается в поддержку так называемого менеджмента в интересах всех
групп влияния.

Подход с точки зрения всех заинтересованных сторон
утверждает, что компании несут определенную ответственность и что они должны
управляться таким образом, чтобы приносить выгоду множеству групп влияния
(stakeholders). В специальной литературе к ним относятся любые люди или группы
людей, которые способны воздействовать на цели организации или находятся под
влиянием со стороны последних. Это работники, покупатели, поставщики, партнеры,
чиновники.

В основе модели группы влияния лежит принцип, согласно
которому следует уважать всех людей, а компания существует для того, чтобы в
равной степени удовлетворять интересы всех заинтересованных сторон.

Третья тенденция — это расширение сферы воздействия «крупного
бизнеса» на всю совокупность международных экономических отношений. Имеются в
виду деловые операции, осуществляемые международными компаниями, которые
реально конкурируют на мировых рынках и перешли к глобальным стратегиям на основе
международного характера управления.

Зарубежная деятельность транснациональной компании в
современной мировой практике не ограничивается традиционными формами
(экспорт-импорт и прямые инвестиции). активно распространяются так называемые
«новые формы» международного бизнеса и «стратегических альянсов»: создание
дочерних компаний и филиалов за рубежом, совместных предприятий с фирмами
других стран, смешанных компаний с участием государственного и частного
капитала, купля-продажа лицензий, международный франчайзинг, международный
лизинг, управление по контракту.

Среди важнейших факторов, влияющих на выбор варианта
вхождения международной компании на зарубежный рынок, можно назвать:

■       скорость вхождения на рынок;

■       прямые и косвенные Издержки вхождения на данный
рынок;

■       уровень возможного риска;

■       сроки окупаемости инвестиций;

■       степень остроты конкуренции;

■       совокупную покупательную способность населения
целевого иностранного рынка.

Формы участия международной компании в деятельности на
внешних рынках отличаются друг от друга, что демонстрирует таблица 3.

Таблица 3 — Сравнительный анализ основных
форм выхода международной компании на международные рынки

основные формы

Ключевые
характеристики

Экспорт

■ Продажа через дистрибьюторов или
импортеров; ■ минимальные требования к инвестициям и
постоянным стоимостным обязательствам; ■ часто
используется на ранних стадиях международной экспансии

Лицензирование
и франчайзинг

■ Могут быть использованы как форма
применения патентов или специализированной экспертизы; ■ в некоторых странах только как путь проникновения на
Рынок; ■ лимитированные обязательства, но также и
лимитирован контроль над лицензиями

Совместные
предприятия

■ Совместное владение зарубежным
производством с локальным партнером; ■ могут
сопровождаться политическим риском; ■ частые
споры среди партнеров; ■
может потребоваться
раскрытие сведений об имуществе (собственности)

Стратегические
союзы (альянсы)

■ Соглашение между компаниями по
кооперации в области специфических проектов; ■ позволяют
разделить риск и затраты; ■
цели партнеров могут
отличаться; ■ может потребоваться раскрытие сведений о
собственности

Полностью
собственные филиалы

■ Максимум ответственности за
проникновение на Рынок; ■
максимальный контроль за
происхождением компании; ■
могут быть приобретены или
вновь созданы

В соответствии с общим направлениям развития современной
методологии управления при реализации концепции маркетинга все шире
используются принципы синергизма, т.е. обеспечения совместных действий для
достижения общей цели, основанного на представлении, что целое — это нечто
большее, чем сумма его частей. Синергизм означает превышение совокупным
результатом суммарного действия слагающих его факторов. В маркетинге
потенциальный синергизм определяется возможностями использования общих тортовых
марок, долевым участием в проведении НИОКР, созданием единых систем
товародвижения и логистики, совместным проведением рекламных кампаний и др. При
проведении рекламной кампании синергизм означает одновременное использование
различных рекламных средств. Синергизм позволяет организациям ускорить
внедрение новых продуктов, добиться увеличения объема продаж, сокращения
издержек и затрат на управление.

2. Анализ организации менеджмента и маркетинга на
примере международной компании ООО «Бытпром»

2.1 Общая информация о компании

ООО «Бытпром» с момента своего образования в 2009 году
специализируется на экспортных продажах из России лекарственных средств,
изделий медицинского назначения, БАД, косметической продукции, детской
продукции и медицинского оборудования в страны СНГ и дальнего зарубежья.

Предприятие оказывает весь комплекс услуг по приобретению и
доставке товаров от продавца, или Российского производителя до получателя
товара за пределами Российской Федерации.

Поставки продукции осуществляются любым способом,
удовлетворяющим требованиям клиентов — автомобильным, авиационным,
железнодорожным, а так же морским транспортом.

Предприятие находится в Москве и взаимодействует с ведущими
российскими производителями, что позволяет клиентам компании закупать любой
интересующий их ассортимент продукции по минимальным ценам в рамках единой
поставки.

В портфеле компании на сегодняшний день насчитывается более
100 прямых договоров поставки с ведущими российскими и зарубежными
производителями лекарственных средств, изделий медицинского назначения, БАД,
косметики, продукции для детей и медицинского оборудования. Совместные проекты
с российскими производителями по регистрации и продвижению их продукции
позволяют удовлетворить потребность населения стран СНГ в современных
лекарственных средствах.

ООО «Бытпром» осуществляет регулярные поставки в Казахстан,
Молдову, Приднестровье, Кыргызстан, Туркменистан, Узбекистан, Азербайджан,
Армению, Монголию и другие страны дальнего зарубежья.

По запросу заказчиков сотрудники предприятия качественно и
оперативно выполняют:

поиск поставщика необходимой продукции,

заключение договоров купли-продажи товара с Российскими
поставщиками,

определение оптимального способа доставки грузов до страны
Заказчика, или Получателя товаров,

заключение договоров перевозки / экспедирования с
международными перевозчиками,

приобретение, консолидацию, упаковку грузов, подготовку
товара к перевозке,

страхование груза,

оформление необходимых для целей «валютного контроля»
документов,

оформление необходимых сертификатов, лицензий,

оформление экспертных заключений, необходимых в целях
«экспортного контроля»,

таможенное декларирование партий товара, либо всего товара по
контракту.

В зависимости от условий поставок товара по контрактам,
предприятие берёт на себя осуществление импортных таможенных формальностей в
стране получателя и доставку груза непосредственно до конечного получателя.

Основная миссия компании звучит как: «Своевременное и
качественное обеспечение рынков стран СНГ высококачественными фармацевтическими
препаратами и широким спектром сопутствующих товаров, честно выполнять свои
обязательства перед клиентами, партнерами и государством, тем самым, задавая
высокие стандарты ведения бизнеса».

Главная цель компании — долгосрочное партнерское сотрудничество
с каждым клиентом компании.

2.2 Анализ организационной структуры компании

Под организационной структурой управления фармацевтической
компании ООО «Бытпром» понимается совокупность управленческих звеньев,
расположенных в строгой соподчиненности и обеспечивающих взаимосвязь между
управляющей и управляемой системами.

структура организации — логическое взаимоотношение уровней
управления и функциональных областей (планирование, мотивация, контроль и
другие), построенных таким образом, чтобы эффективно достигать целей
предприятия. Главной функцией организационной структуры является координация и
контроль.

Руководство бизнес-процессами в ООО «Бытпром» разделено между
двумя учредителями предприятия, которые занимают должности генерального
директора и коммерческого директора. Генеральный директор осуществляет общее
руководство предприятием и координирует бизнес-направление, связанное с
взаимодействием с поставщиками компании. Коммерческий директор управляет
продажами и международной Деятельностью компании (см. рис. 2.1.).

Формально во главе компании стоит генеральный директор, ему
подчиняется коммерческий директор, который, в свою очередь руководит
начальниками отделов экспортных продаж и маркетинга.

основные функции подразделений компании (см. таблицу 4):

. Отдел экспортных продаж осуществляет поставку
фармацевтической продукции в другие страны.

. Отдел маркетинга проводит анализ рынка фармацевтической
продукции.

. Отдел закупок обеспечивает снабжение товаром.

. Бухгалтерия ведет налоговый и бухгалтерский учет на
предприятии.

. Отдел сопровождения бизнеса обеспечивает экономическое,
правовое и документационное сопровождение бизнеса компании (в составе отдела
работают юристы, экономисты и менеджеры).

рисунок 2.1 — Организационная структура ООО «Бытпром»

таким образом, в рассматриваемой
организации применяется линейно-функциональная структура предприятия.
Организациям, применяющим данную структуру, свойственны следующие достоинства и
недостатки.

Достоинствами линейно-функциональной
организационной структуры ООО «Бытпром» являются:

1.  Разграничение функционала по
подразделениям;

2.      Оперативное принятие решений
внутри подразделения;

.        Взаимоотношения между
подразделениями регламентированы;

.        Штатная численность персонала
определяется исходя из необходимого выполнения функций в рамках подразделений.

Основным недостаткам действующей организационной структуры
ООО «Бытпром» является дублирование полномочий генерального директора и
коммерческого директора (в связи с равенством их статуса как учредителей
Общества), что иной раз вызывает расхождение в принятых решениях обоими
руководителями.

Таблица 4 — функциональные обязанности структурных
подразделений ООО «Бытпром»

Подразделение

Функции

Отдел закупок

Состоит из 3
человек. Отдел занимается закупкой товаров у поставщиков. перечень товаров,
которые необходимо закупить для клиента ООО «Бытпром» предоставляется Отделом
экспортных продаж

Отдел
экспортных продаж

Состоит из 6
человек. Отдел занимается формированием экспортных сделок, согласованием с
клиентом перечня товаров. Сформированный перечень товаров передается в Отдел
закупок.

Бухгалтерия

Состоит из 4
человек. Является самостоятельной функциональной службой предприятия.
Бухгалтерия ответственна за отражение на счетах бухгалтерского учета всех
осуществленных финансовых операций, представляет информацию о финансовом
состоянии предприятия. Основной функцией является составление в установленные
сроки бухгалтерской отчетности.

Отдел
маркетинга

Состоит из 2
человек. Занимается расширением клиентской базы предприятия и продвижением на
рынке экспорта фармацевтической продукции. В функции входит обновление
ассортиментной базы товаров на веб-сайте компании, подготовка
презентационного материала.

Отдел
сопровождения бизнеса

Состоит из 6
человек. В функции отдела входит принятие товара на склад предприятия.
Проверка количества, качества привезенного товара для клиентов. Подготовка
сопроводительной документации и таможенной документации на отгрузку товара.

Склад

Состоит из 4
человек. В функции входит выгрузка товара, привезенного от поставщиков для
клиентов. По указанию Отдела сопровождения бизнеса — сортировка товара по
клиентам предприятия.

Внутрифирменное взаимодействие между подразделениями компании
осуществляется в соответствии со схемой, представленной на рис. 2.2.

В общем и целом организационная структура предприятия
соответствует тем задачам, которые стоят перед компанией на сегодняшний день,
так как позволяет вести международную деятельность по нескольким географическим
направлениям одновременно. однако, учитывая специфику ведения международного
бизнеса и необходимость постоянного взаимодействия с таможенными органами, в
организационной структуре предприятия необходимо ввести самостоятельное
подразделение которое бы занималось непосредственно таможенным оформлением
сделок.

                                                                           

Рисунок 2.2 — порядок взаимодействия между подразделениями
ООО «Бытпром»

2.3 анализ организации менеджмента в компании

Организация системы менеджмента в ООО «Бытпром» является
одним из бизнес-процессов, способствующих эффективности работы компании в
целом, в том числе и на международных рынках.

Относительно небольшая численность сотрудников предприятия
(всего в компании работает 27 человек) позволяет руководству принимать гибкие
решения и оперативно реагировать на возникающие проблемы в процессе
деятельности компании.

Топ-менеджмент компании составляют генеральный директор и
коммерческий директор, которые осуществляют функции стратегического
планирования развития компании, формирование подразделений, подбор и найм персонала,
мотивацию персонала, координирование бизнес-процессов.

Кадровой политикой в ООО «Бытпром» руководит Коммерческий
директор предприятия. Кадровые управленческие функции коммерческого директора
схематично представлены на рис. 2.3.

рисунок 2.3 — Кадровый функционал в ООО «Бытпром»

На данный момент система отбора кандидатов на вакантные места
в ООО «Бытпром» состоит из 2-х элементов:

кадровые агентства;

поиск кандидатов через размещение объявлений на
специализированных Интернет-сайтах (hh.ru, job.ru).

В ООО «Бытпром» система найма и отбора состоит из следующих
этапов:

.        Разработка требований к должности (должностные
инструкции) — обеспечивает поиск претендентов необходимой классификации;

.        Привлечение для участия как можно большего
количества претендентов, обладающих минимальными требованиями;

.        Проверка претендентов с использованием формальных
методов, в целях отсева худших;

.        Отбор на должность из числа лучших кандидатур.

Первоначальный отбор кандидатов на вакантные места на
предприятии производится коммерческим директором предприятия. В дальнейшем
окончательное решение по приему нового сотрудника принимается коллегиально
коммерческим директором с генеральным директором.

)        предварительная беседа;

)        Заполнение бланка доверительных документов;

)        Беседа по найму — контактное общение с
непосредственным представителем фирмы — на основании которой оформляется Бланк
оценки кандидата;

)        тесты по найму — дополнительная оценка нанимающихся.
суть этой оценки заключается в выявлении типичного поведения нанимающегося и
оценки (прогнозе) будущего его поведения в конкретном коллективе;

)        Проверка рекомендаций и послужного списка;

)        Принятие решения о приеме на работу.

В ООО «Бытпром» отсутствуют документы, регламентирующие
процедуру адаптации новых работников. При поступлении в штат нового сотрудника,
ответственным за его адаптацию назначается непосредственный руководитель
подразделения или главный специалист.

В первую очередь, сотруднику разъясняются его должностные
обязанности и предоставляется необходимая информация для ознакомления. После
изучения всей информации нужной для выполнения функций связанных с должностью
его закрепляют за специалистом, выполняющим аналогичную работу. На протяжении
двух — трех недель происходит обмен опытом и получение базовых навыков, после
получения которых новый сотрудник может приступать к самостоятельному
выполнению своих функциональных обязанностей. В дальнейшем, на протяжении 1-3
месяцев собирается информация о проделанной работе, с непосредственным
обсуждением и детальным рассмотрением ошибок совершенных в процессе работы.

В целях оценки профессиональных качеств сотрудников
ежеквартально проводится аттестация работников. точная дата проведения
указывается в приказе Коммерческого директора о проведении аттестации. При этом
аттестации подлежат все сотрудники компании.

По результатам аттестации работников устанавливается их
соответствия занимаемой должности, оцениваются профессиональные и личностные
качества, а также оцениваются достигнутые результаты каждого сотрудника на
своем рабочем месте. основной характеристикой квалификации работника являются
сложность и качество выполняемой им работы, которые определяются исходя из
содержания труда (выполняемого функционала). На основе характеристики
определяется, насколько пригодна данная Личность именно для предполагаемой
работы.

По результатам аттестации коммерческий директор рекомендует,
а генеральный директор утверждает повышение сотрудников в должности, понижение
их в должности, перевод на другую работу в другое подразделение компании,
повышение уровня заработной платы или увольнение. Благодаря регулярной
аттестации компания мотивирует сотрудников на качественное и эффективное
выполнение работниками своих функциональных обязанностей, определяя сильных
работников, поддерживая их, повышая их уровень доходов или переводя на более
высокую должность.

таким образом, формируется коллектив нацеленный на выполнение
сложных бизнес-задач, нацеленный на результат.

В ООО «Бытпром» управление инновационными процессами
осуществляет руководство компании совместно с отделом экспортных продаж и
отделом маркетинга.

Функциями отдела маркетинга в инновационном менеджменте
являются:

изучение новых методов ведения экспортных сделок на фармацевтическом
рынке;

изучение новых методов ведения закупок;

Функциями отдела экспортных продаж в инновационном процессе
являются:

разработка и внедрение новых механизмов для ускорения
процесса ведения сделки;

разработка и внедрение новых механизмов для повышения
эффективности работы с клиентами компании.

В функции руководства входит оценка предложений от
сотрудников Отдела маркетинга и Отдела экспортных продаж и внедрение
необходимых изменений в инновационную стратегию предприятия.

За последний год в компании были введены инновации в области
ведения документации по экспортным сделкам. Были разработаны новые сводные
таблицы к заказам от клиентов, в которых одновременно могут быть введены данные
с нескольких рабочих мест (с нескольких ПК.) Эта инновация позволила вести
сделки в режиме «онлайн», т.е. каждая штатная единица компании может вводит
данные одновременно с другими сотрудниками в одном и том же файле. Это
новшество привело к увеличению продаж за счет более оперативной обработки
данных внутри предприятия.

другой инновацией стало внедрение электронного таможенного
декларирования. На предприятии появилась возможность декларировать сделки через
Интернет, что также повлекло за собой более оперативное ведение работ по
выпуску товаров на таможне.

В целях обеспечения конкурентоспособности предприятия большое
внимание уделяется управлению качеством. качество оказываемых услуг компанией
можно рассмотреть как систему, построенную на базе философии качества. Ее
основные элементы отображены на рисунке 2.4.

В центре стратегии качества предприятия, — концентрация на
клиентах и их потребностях, которые являются критерием качества.

Для эффективного управления качеством принципиальное значение
имеет концентрация на процессах. В ходе процесса «вход» (материалы, информация
и т.д. для оказания услуг) преобразуется в некий «выход» (услуги) с конечной
целью удовлетворить потребности клиентов. качество оказанных предприятием услуг
зависит от качества каждого отдельного процесса и их взаимосвязанности.

рисунок 2.4 — Основные элементы философии качества ООО «Бытпром»

В этом процессе каждый работник должен четко знать, какой вклад в
процесс обеспечения качества он вносит, выполняя свои должностные обязанности,
прописанные в должностных инструкциях.

Еще один важный элемент стратегии качества — непрерывные
улучшения. деятельность по улучшению качества направлена на обеспечение
максимального соответствия услуг потребностям клиентов, а также на устранение
выявленных недостатков в существующих процессах.

Качество услуг зависит от качества управления, принятия решений.
Решения, влияющие на качество, принимаются на основе фактов и проверенных
данных. Эти данные получают из предъявленных клиентами претензий и высказанных
пожеланий.

Внедрение подобной системы позволяет совершенствовать уровень
сервиса и процедуры обслуживания клиентов предприятия.

На предприятии внедрена система
управленческого учета и контроля, которая препятствует увода из компании
конфиденциальной информации, клиентов, коммерческих идей или части прибыли. С
этой целью со стороны руководства постоянно ведется строгий учет и контроль во
всех сферах деятель предприятия.

Также в ООО «Бытпром» осуществляется
обязательный и ежедневный учет расходных материалов, используемых при оказании
услуг. Разработана и внедрена система документооборота, которая может вести
учет не только расходных материалов, но и учет текущих расходов и доходов
предприятия. При расчете каждого клиента, после каждой сделки, сотрудники
отражают документально на специальных бланках все используемые расходные
материалы, которые были использованы при оказании услуги клиенту. Таким
образом, контролируется расход материалов. Нормы расходования в компании
выявлены самостоятельно путем разработки норм на практике в процессе работы. Для
облегчения работы по контролю и учету на предприятии используются компьютерные
программы.

Одним из важных элементов учета и контроля
на предприятии является правильное оформление и ведение внутренней
документации. Документооборот охватывает все сферы деятельности предприятия:

·        приход и расход;

·        оказанные услуги;

·        норматив расхода
материалов на обязательные и вспомогательные процедуры;

·        движение и списание
расходных материалов (склад);

·        анализ и эффективность
рекламных акций.

Правильное ведение документооборота дает
возможность тщательно вести учетную политику на предприятии.

одной из важных функций управления является планирование.

Планирование позволяет эффективно ставить задачи и выполнять
их посредством определения необходимых ресурсов, в т.ч временных, человеческих,
финансовых и прочих.

Функции стратегического управления в компании реализуются
топ-менеджментом на уровне генерального директора и коммерческого директора.

Стратегическое планирование в компании строится на основе
управления по заданным целям, которое включает четыре этапа:

1. Постановка целей. После выработки высшим руководством
общеорганизационных целей, эти цели формулируются для сотрудников. В ходе
беседы, проводимой руководителем с каждым подчиненным, обсуждаются цели каждого
подчиненного, сроки их выполнения. каждый раз достигнутые соглашения по целям и
срокам их выполнения фиксируются в письменном виде. таким образом, для каждого
подчиненного разрабатываются цели, с которыми он согласился и за выполнение
которых несет персональную ответственность.

. Планирование работы подчиненного. На данном этапе каждый
отдел предприятия, для которого определены цели в рамках общеорганизационных
целей, решает, сможет ли он достичь этих целей имеющимися ресурсами.

В начале сотрудники каждого подразделения определяет те
действия и меры, которые необходимы для достижения поставленных целей.
Определение методов и средств достижения целей осуществляться на основе
консультаций с сотрудниками своего отдела. Затем выбираются те задачи, над
решением которых они будут работать. При этом в недельный срок каждый сотрудник
разрабатывает план своих действий, определяет объем необходимых ресурсов и
затрат времени, а затем согласовывает этот план с руководством и заверяет
письменно.

. Контроль и анализ выполнения целей. поскольку цели каждого
сотрудника определены, они выполнимы, и сотрудник несет персональную
ответственность за их достижение, он должен осуществлять систематический
контроль за выполняемой работой. Для этого каждый месяц руководство предприятия
проводит анализ степени достижения целей посредством беседы с подчиненными по
вопросам выполнения их персональных планов и соблюдения сроков.

. Корректирующие действия. Принимая, что цели не были или не
будут достигнуты, и убедившись, что руководство точно установило причину,
решается вопрос, какие следует принять меры для корректировки отклонения. В
этом случае предложения по корректировке целей и планов подразделения
согласуются руководством с сотрудниками.

В настоящий момент в компании установлены следующие корпоративные
цели:

) Увеличивать в течение 3 лет выручку каждой экспортной
сделки, ежегодно на 50%;

) Разработать и внедрить новый вид услуги к концу 2012 года;

) Разработать вопросы комплекса маркетинга новых видов услуг
предприятия к концу 2012 года;

) Проводить ежегодные маркетинговые исследования потребностей
клиентов в новых видах фармацевтической продукции в течение 3 лет;

) Изменить и совершенствовать структуру управления
предприятием к началу 2013 года;

) Повысить квалификацию всех сотрудников, связанных с
оказанием услуг и работой с клиентами, к концу 2012 года;

) Снизить текучесть кадров на 5% к началу 2013 г.;

) увеличивать продвижение по службе на 10% ежегодно в течение
3 лет.

Важное значение для определения будущих действий в компании
имеет миссия, которая обуславливает сущность создания и функционирования
компании, направляет действия сотрудников, определяет взаимодействие компании с
внешней средой.

В этой связи существующая миссия компания должна быть понятна
не только партнерам фирмы, которые ведут свою деятельность в разных странах
мира, но и сотрудникам компании, которые должны ее разделять и ориентироваться
на нее при выполнении своего функционала.

Исходя из этого определения особое внимание в ООО «Бытпром»
необходимо уделить созданию на основании миссии эффективной организационной
культуры, позволяющей сотрудникам разделять ценности компании, а международным
клиентам видеть в лице компании надежного партнера.

3. Совершенствование организации менеджмента и
маркетинга на примере международной компании ООО «БЫТПРОМ»

3.1 Формирование эффективной системы менеджмента
в компании

Существующая система управления в международной компании ООО
«Бытпром» достаточно эффективна с точки зрения организации бизнес-процессов,
происходящих внутри компании. Однако, для того, чтобы быть успешным, мало
правильно организовать работу внутри фирмы с точки зрения выполнения
функционала, необходимо сформировать такую организационную культуру, которая
позволяла бы сотрудникам подходить к трудовому процессу не только с формальной
стороны, но и с учетом интересов внешнего окружения (поставщиков, партнеров,
клиентов, общества) как в России, так и за ее пределами.

Для формирования эффективной «живой» организационной культуры
необходимо принятие и разделение принципов миссии компании всеми сотрудниками
фирмы.

Как уже говорилось выше, основная миссия компании звучит как:
«Своевременное и качественное обеспечение рынков стран СНГ высококачественными
фармацевтическими препаратами и широким спектром сопутствующих товаров, честно
выполнять свои обязательства перед клиентами, партнерами и государством, тем
самым, задавая высокие стандарты ведения бизнеса».

В настоящее время миссия компании носит по большей части
формальный характер, так как не все сотрудники знакомы с ее содержанием и не
всегда понимают, почему руководство требует от них выполнения функционала тем
или иным образом, не вникая в смысл требований.

изначально люди создают организации для того, чтобы с их
помощью решать свои проблемы. Это значит, что с самого начала организации имеют
определенную целевую ориентацию. Люди входят в организацию для того, чтобы за
счет этого получать для себя определенный результат.

Когда речь идет о целевом начале в поведении организации и,
соответственно, о целевом начале в управлении организацией, то говорят обычно о
двух составляющих: миссии и целях. Установление того и другого, а также
выработка стратегии поведения, обеспечивающей выполнение миссии и достижение
организацией своих целей, является одной из основных задач высшего руководства
и соответственно составляет очень важную часть управления.

Итак, для чего формулируется миссия, что она дает для
деятель организации:

) миссия дает субъектам внешней среды общее средства
она готова использовать в своей деятельности, какова ее Философия и т.п.;

) миссия способствует формированию единения внутри
организации и созданию корпоративного духа;

) миссия создает возможность для более действенного
управления организацией. [13]

Миссия дает каждому работнику подтверждение в том, что то,
чем он занимается, отвечает его собственным интересам и потребностям, так и
интересам и потребностям рабочего коллектива и конкретного подразделения, в
котором он занят, всей Корпорации и общества в целом.

Значение миссии для развития любой организации определяется
рядом обстоятельств.

Во-первых, миссия придает сотрудникам организационную
идентичность, определяет внутригрупповое создает у
сотрудников ощущение надежности самой организации и своего положения в ней,
способствует формированию чувства социальной защищенности.

Во-вторых, знание миссии своей компании помогает новым
работникам правильно интерпретировать происходящие в организации события,
определяя в них все наиболее важное и существенное.

В-третьих, миссия, более чем что-либо другое, стимулирует
самосознание и высокую ответственность работника, выполняющего поставленные перед
ним задачи. Признавая и награждая таких людей, организационная неукоснительно следуют миссии организации. [18, c. 256]

Далее рассмотрим миссию именно с точки зрения основы для
формирования единения внутри организации и создания организационной культуры
ООО «Бытпром» как «остова» для дальнейшего формирования эффективной
организации.

Основополагающим элементом корпоративной культуры являются
ценности, которые проявляются во всей организации и отражаются в ее миссии,
целях и политике. К ценностям относятся основные мировоззренческие установки и
идеи, принятые в компании.

На основе всего вышесказанного сформулируем ценности компании
ООО «Бытпром» базирующиеся на принципах ведения социально ответственного
бизнеса, направленные на обеспечение устойчивого развития общества, роста его
благосостояния и формирование конкурентоспособной экономики. Эти принципы были
сформулированы с учетом ожиданий заинтересованных сторон, носят долгосрочный
характер и способствуют последовательной реализации стратегии развития ООО
«Бытпром» (см. Приложение В).

Компания ООО «Бытпром», являясь одним из
крупнейших поставщиков фармацевтической продукции в России и странах СНГ,
должна рассматривать социальную ответственность, как ответственность за
воздействие решений и действий компании на общество и окружающую среду через
прозрачное и этическое соответствии с действующим
законодательством и согласуется с международными нормами поведения;

применяется во всех взаимоотношениях
компании с заинтересованными сторонами;

способствует повышению информационной
прозрачности компании и совершенствованию ее корпоративного управления.

Одна из целей ООО «Бытпром» — Интеграция
данной ответственности во все уровни компании, включая продукты, услуги и
процессы.

Компания должна строить свою стратегию
развития в соответствии с запросами общества и потребителей, главной целью
которой является повышение качества жизни человека. Под качеством понимается
совокупность социально-экономических или иных критериев, отражающих уровень и
степень достигнутого благосостояния человека в различных сферах его
жизнедеятельности, как основного условия устойчивого социального развития
гражданского общества и личности. [40]

В связи с этим управлению персоналом и
формированию организационной культуры в компании «Бытпром» должно отводиться
большое внимание.

Исходя из вновь сформированной
многоступенчатой миссии компании должна строиться организационная культура в
компании.

Стиль работы в ООО «Бытпром» очень
динамичный. Все сотрудники компании стремятся к достижению наилучшего
результата и понимают, что успех бизнеса зависит от вклада каждого на своем
рабочем месте.

Поэтому миссия компании в этом случае
должна стать основой для работы сотрудников компании.

Чтобы предоставлять клиенту лучший опыт и
впечатления от общения с компаний «Бытпром» и пользования ее услугами,
сотрудники должны понимать его глубинные потребности в любой момент времени и в
любой точке мира, где он соприкасается с компанией. Сотрудники компании должны
дать каждому клиенту поддержку и внимание ещё до того, как он об этом попросит,
предвосхитить его потребности до того, как он их осознает и сформулирует.
Сотрудники должны быть для клиента другом и партнёром, к советам и
рекомендациям которого он прислушивается и которому он полностью доверяет.

Достижение этой цели возможно, опираясь на
три важнейших принципа, которые должны составить ВИДЕНИЕ компании:

·        мы ставим потребности и
желания клиентов в центр всего, что мы делаем;

·        мы предлагаем клиентам
простые и интуитивно понятные решения;

·        мы интегрируем технологии
завтрашнего дня в повседневную жизнь.

Сотрудники ООО «Бытпром» должны четко
понимать требования клиентов к качеству услуг и продуктов. Сотрудники компании
должны думать на шаг вперед, задавая новые стандарты клиентского опыта и
открывая новые перспективы для общения и развития бизнеса клиентов и партнеров.

Главным инструментом для создания
организационной культуры компании, соответствующей миссии организации, является
командообразование, основанное на шести главных ценностях (см. табл. 10). Эти
ценности считаются важными для каждого сотрудника компании.

Самое важное долгосрочное преимущество
компании «Бытпром» — люди, которые в ней работают. Фирмасвоих сотрудников.

Таблица 10 — Главные ценности в
корпоративной культуре ООО «Бытпром»

Ценность

Характеристика

Партнерство

Умение работать
в команде, надежность, готовность помочь и оказать поддержку.

Результативность

Нацеленность на
результат, достижение поставленных целей.

Ответственность

Готовность
отвечать за результат своих действий.

Смелость

Решительность,
готовность первым сделать шаг вперед, что-то изменить.

Творчество

Cпособность искать новые нестандартные
пути решения, мыслить за рамками привычного.

Открытость

Готовность
высказывать свое мнение и прислушиваться к мнению других, быть честным,
внимательным к коллегам, открытым всему новому.

«Бытпром» — успешная компания, потому что
быстро внедряет лучшие мировые практики во всех подразделениях, ценит и
поощряет лучших сотрудников. Признание успеха со стороны коллектива и
руководства — высшая награда для самых профессиональных, результативных и
преданных сотрудников компании. С этой целью в компании необходимо внедрить
проект «Программа признания «Бытпром», задачей которой является рассказать всем
о достижениях и успехах лучших сотрудников.

программа признания будет действовать в
четырех номинациях: за личный вклад («Лидер года»), командную работу («Мы это
сделали!»), управленческие качества («Лучший руководитель») и преданность
компании («Вместе с «Бытпром»).

Важной частью корпоративной культуры
компании должны стать мероприятия и конкурсы для сотрудников.

В компании постоянно открываются новые
проекты и активно развиваются новые направления деятельности, расширяется
география присутствия компании на фармацевтической карте мира. А это значит,
что в компании у каждого сотрудника есть отличные возможности для применения и
развития своих профессиональных качеств и построения карьеры.

Процесс построения карьеры в ООО «Бытпром»
должен быть прозрачен и понятен абсолютно каждому. главное его преимущество — в
том, что каждый сотрудник может самостоятельно управлять своей карьерой в
компании.

Планирование дальнейших карьерных ступеней
должен происходить во время годовой оценки эффективности. В процессе оценки
сотрудник обсуждает со своим руководителем возможные позиции, которые бы он
хотел занять в будущем. На основании чего составляется индивидуальный план
развития и планируются необходимые для достижения этих целей действия.

Таким образом, лидерские позиции ООО
«Бытпром» на фармацевтическом рынке не только в России, но и в других странах
доказывают, что формирование единой организационной культуры на основе миссии и
основных ценностей организации и следование им сотрудниками предприятия
позитивно сказываются на образе предприятия в глазах общественности и формируют
командный дух внутри организации.

Заключение

Транснациональные компании (корпорации), далее ТНК,
становятся главной институциональной формой новой глобальной системы координат
и оказывают все более существенное влияние на мировую экономику.

Основой механизма функционирования ТНК
являются производственные связи (производственная кооперация) и экономические
отношения, обеспечивающие слаженное взаимодействие транснациональных корпораций
как единых экономических систем.

В своем большинстве ТНК представляют собой
крупные фирмы олигопольного или монопольного типа с диверсифицированной
интеграцией производства и сбыта продуктов и услуг на мировом рынке. Все
элементы их многонациональной структуры функционируют как единый согласованный
механизм в соответствии со стратегией головной компании.

К настоящему времени сложились некоторые
типические организационные структуры современных ТНК, включающие дочерние
компании, ассоциированные компании, зарубежные отделения. В большинстве случаев
структуры ТНК строятся либо по региональному (страновому) принципу, либо по
товарному (продуктному) принципу. В последнее время обозначились явные
тенденции к повышению роли международных (трансграничных) слияний и поглощений
в деятельности ТНК и созданию таких организационных форм, как стратегические
международные альянсы. По своей социально-экономической организации большинство
ТНК представляют собой группы предприятий холдингового типа. Система сетевой
организации современных ТНК позволяет держать корпоративную сеть открытой для
присоединения новых элементов через механизмы международных стратегических
альянсов.

Аппарат управления ТНК включает три
уровня: высший, средний и низовой. На высшем уровне основные руководящие
функции выполняют Совет директоров, Правление, Президент, вице-президенты.

В управлении современными ТНК сочетаются
принципы централизации и децентрализации, расширяется применение
программно-целевого метода, при котором обеспечивается реализация интересов
фирмы в целом и ее подразделений.

Успешные международные Корпорации управляются руководителями
нового типа — лидерами, которые являются творцами и реализаторами перемен и
динамики корпоративных структур, обеспечивающих собственную долговременную
жизнеспособность.

Для многих предприятий изучение и
применение международного маркетинга необходимо вследствие нарастающей
открытости по отношению к внешним рынкам и в целях совершенствования их
отношений с этими рынками.

Для успешного выхода компании на зарубежный рынок, в первую
очередь, необходимо определить цели и стратегии международного маркетинга
фирмы. В сфере международного маркетинга принимается ряд важных управленческих
решений, связанных со спецификой вхождения на целевые зарубежные рынки:
изучение среды международного маркетинга; решение о целесообразности выхода на
зарубежный рынок; решение о выборе конкретного рынка; решение о методах выхода
на Рынок; решение о структуре комплекса маркетинга; решение о структуре службы
маркетинга.

конкурентные преимущества международных компаний обусловлены
уникальными корпоративными стратегиями, динамичными оргструктурами, в которых
доминируют самообучающиеся и обучающие системы стратегического управления,
инновационные структуры, крупные научно-исследовательские центры, подразделения
по повышению квалификации и подготовке кадров.

ООО «Бытпром» является российской динамично развивающейся
компанией на международном фармацевтическом рынке. Организация осуществляет
регулярные поставки в Казахстан, Молдову, Приднестровье, Кыргызстан,
Туркменистан, Узбекистан, Азербайджан, Армению, Монголию, Латвию и другие
страны дальнего зарубежья.

Существующая система управления в международной компании ООО
«Бытпром» достаточно эффективна с точки зрения организации бизнес-процессов,
происходящих внутри компании. Однако, для того, чтобы быть успешным, мало
правильно организовать работу внутри фирмы с точки зрения выполнения
функционала, необходимо сформировать такую организационную культуру, которая
позволяла бы сотрудникам подходить к трудовому процессу не только с формальной
стороны, но и с учетом интересов внешнего окружения (поставщиков, партнеров,
клиентов, общества) как в России, так и за ее пределами.

Для этого были сформулированы ценности компании ООО
«Бытпром», базирующиеся на принципах ведения социально ответственного бизнеса,
направленные на обеспечение устойчивого развития общества, роста его
благосостояния и формирование конкурентоспособной экономики. Эти принципы были
сформулированы с учетом ожиданий заинтересованных сторон, они носят
долгосрочный характер и способствуют последовательной реализации стратегии
развития ООО «Бытпром».

На основе корпоративных ценностей компания должна строить
свою стратегию развития в соответствии с запросами общества и потребителей,
главной целью которой является повышение качества жизни человека.

Пример лидерских позиций ООО «Бытпром» на фармацевтическом
рынке не только в России, но и в других странах доказывает, что формирование
единой организационной культуры на основе миссии и основных ценностей
организации и следование им сотрудниками предприятия позитивно сказываются на
образе предприятия в глазах общественности, создают новые конкурентные
преимущества и формируют командный дух внутри организации, что может быть
использовано российскими компаниями при выходе на международные рынки.

список литературы

1.     Авдокушин
Е.А. Международные экономические отношения / Е.А Авдокушин. — М.: ЮНИТИ, —
2009. — 257 с.

.       Адамишин
А.Н. Приоритетные направления внешней экономической политики России / А.Н.
Адамишин // Экономика и право. — 2011. — №5. — с. 24-29

.       Александров,
О.Б. Регионы во внешней политике России. Роль Северо-Запада / О.Б. Александров.
— М.: МГИМО(У) МИД россии. — 2010. — 189 с.

.       Арбатов
А.Г. Российская национальная идея и внешняя политика: (мифы и реальности) /
А.Г. Арбатов. — М.: МОНФ ИЦНиУП, 2011. — 174 с.

5.      Арин
О.А. Стратегические экономические перспективы россии в Восточной Азии / О.А.
Арин. — М.: МГИМО(У) МИД россии, 2010. — 251 с.

6.     Бажанов
Е.П. Неизбежность многополюсного мира / Е.П. Бажанов // МЭИМО. — 2011. — №2. —
с. 17 — 22

7.      Барабанов
О.Н. Тенденции регионализации в Европе и интересы России / О.Н. Барабанов //
Мировая политика и международные отношения. — 2012. — №1. — с. 40 — 45

8.     Барковский
А.Н. Внешнеэкономическая Политика России в глобальном экономическом
пространстве / А.Н. Барковский, В.П. Оболенский // экономическая теория. —
2011. — №1. — стр. 21 — 40

9.     Бовин
А.С. Ведущие тенденции развития международных экономических отношений / А.С.
Бовин // международная жизнь. — 2011. — №4-5. — с. 62 — 65

10.    Верещагина
Е.Л. Европейские организации межрегионального сотрудничества: влияние на
процесс принятия решений в ЕС / Е.Л. Верещагина. — М. Международные отношения,
2009. — 187 с.

.        Винокуров
Е.Ю. Проблемы создания общего экономического пространства / Е.Ю. Винокуров //
МЭ и МО. — 2012. — №3. — с. 49-53.

12.   Гершман Б.А. Неравенство доходов и экономический рост:
обзор эконометрических исследований / Б.А. Гершман // Экономическая наука
современной россии. — 2009. — №2. — с. 104-116.

13.   Годин
Ю.Ф. Роль топ-менеджмента во внешней торговле для России / Ю.Ф. Годин // МЭ и
МО. — 2012. — №2. — с. 47.

14.    Годин
Ю.Ф. международный маркетинг: 20 лет интеграционной несовместимости российских
компаний и иностранных партнеров/ Ю.Ф. Годин // МЭ и МО. — 2011. — №10. — с.
24-26.

.        Даймонд
Л. Прошла ли «третья волна» демократизации? / Л. Даймонд // Полис. — 2009. —
№1. — с. 38 — 42.

.        Зевин
Л.З. россия и развивающиеся страны: поиск новых путей экономического
взаимодействия / Л.З. Зевин, Б.А. Хейфец // МЭ и МО. — 2011. — №12. — С. 13-23.

17.   Иванов
И.С. внешняя экономическая политика компаний России в эпоху глобализации / И.С.
Иванов. — М.: ОЛМА-ПРЕСС, 2011. — 312 с.

18.    Иванов
И.С. Менеджмент и маркетинг в России и в мире: Статьи и выступления / И.С.
Иванов. — М.: ОЛМА-ПРЕСС, 2010. — 278 с.

.        Иванов
И.С. новая российская управленческая парадигма: двадцать лет внешней политики
страны / И.С Иванов. — М.: ОЛМА-ПРЕСС, 2011. — 345 с.

.        Казанцев
Ю.И. Международные экономические отношения и внешняя политика России / Ю.И.
Казанцев. — ростов-на-Дону, 2012. — 407 с.

21.   Княгинин,
В.Н. государственная политика международного регионального экономического
развития в россии / В.Н. Княгинин [Электронный ресурс] // Российское экспертное
обозрение. — №7. — Режим доступа: HTTP://www.rusrev.org/content/data/article/file/st32_819.pdf

22.    Комкова
Е.Н. Внешнеторговая Политика в середине 2000-х гг. / Е.Н. Комкова // ЭФУ. —
2009. — №12. — с. 78 — 83

.        концепция
внешней политики РФ [Электронный ресурс] // Президент россии. Официальный сайт.
— Режим доступа: HTTP://kremlin.ru/acts/785

.        Косолапов
Н.А. Глобализация: территориально-пространственный аспект / Н.А. Косолапов //
МЭИМО. — 2011. — №6. — с. 50-53

25.   Котляров Н.Н. Экономическое взаимодействие переходных
экономик с более развитыми странами как объект научного познания / Н.Н.
Котляров // Мировое и национальное хозяйство. — 2008. — №5. — с. 35-37

26.   Кудинов
В.П. Международные экономические позиции россии в XXI в. / В.П. Кудинов — М.:
Экономика, 2008. — 198 с.

.       Кузнецова
Е.Н. международная экономическая система: игра по правилам и без / Е.Н.
Кузнецова // международная жизнь. — 2011. — №1-2. — с. 65 — 68

.       Кулматов
К.Н. актуальные проблемы российских компаний при выходе на внешние рынки / К.Н.
Кулматов. — М.: ИНФРА-М, 2009. — 274 с.

.       Лавров
С.В. Возрастание роли российских предприятий в еврорегиональном строительстве /
С.В. Лавров // Внешнеэкономические связи. — 2011. — №10. — с. 45 — 48

30.    Ларина
Н.И. Государственное регулирование международного экономического
сотрудничества: пространственная структура власти и внешнеэкономическая
Политика предприятий / Н.И. Ларина: автореф. д. эк. н. — Новосибирск, 2008.

.        Лебедева
М.М. мировая экономика / М.М. Лебедева. — М.: Аспект Пресс, 2009. — 352 с.

.        Лукашин
Е.Г. факторы инвестиционной привлекательности России / Е.Г. Лукашин // МЭ и МО.
— 2006. — №3. — с. 39-43.

.        Мартынов
Б.Ф. Международные отношения и безопасность в эпоху глобализации / Б.Ф.
Мартынов // Латинская Америка. — 2011. — №7. — с. 35-39

.        Международное
сотрудничество [электронный ресурс] / Режим доступа:
http://www.gov-murman.ru/cooperation/

.        Международное
сотрудничество и межгосударственные экономические проблемы [Электронный ресурс]
/ Режим доступа: HTTP://www.murman.ru/ecology/comitet/report97/m_sotrud.htm

.        Международные
экономические отношения: теории, конфликты, организации / Под ред. Цыганкова
П.А. — М.: Альфа-М, 2011. — 288 с.

37.   Международные
экономические связи субъектов российской Федерации // Внешнеэкономические
связи. — 2012. — №3. — с. 45 — 49

.       Мозиас
П. Формирование открытой экономики / П. Мозиас // МЭ и МО. — 2011. — №3.

39.   Мухамедшин
И. россия и ВТО: возможные последствия присоединения / И. Мухамедшин /закон40.   Намчак
С.А. Предприятия Российской Федерации как субъект международных отношений /
С.А. Намчак // МЭиМО. — 2011. — №7. — с. 89 — 95.

41.   Новосельский В. Перспективы развития экономики в
условиях глобализации и научно-технического прогресса / В.Е. Новосельский //
Экономист. — 2011. — №10. — с. 19-21.

42.   Оболенский
В.П. внешняя торговля России: темпы сверхвысокие, товарное наполнение прежнее /
В.П. Оболенский // МЭ и МО. — 2011. — №1. — С. 76-87.

43.    Открытость
экономики, экспортная квота и размеры населения // МЭ и МО. — 2007. — №10. — с.
75-77

.        Поляков
В.В. Сырьевая ориентация российского экспорта // МЭ и МО. — 2012. — №1. — с.
88-95.

45.   Протопопов
А.С. История международных экономических отношений и внешнеэкономической
политики России / А.С. Протопопов, В.М. Козьменко, Н.С. Елманова. — М.:
аспект-ПРЕСС, 2011. — 456 с.

.       Проценко
Л. Современные теории международных экономических отношений как условие
формирования у населения новой картины мира / Л. Проценко // Развитие личности.
— 2010. — №2. — с. 78 -82

47.    Разумнова
Л.Л. Россия — ВТО: интересы российских экспортеров / Л.Л. Разумнова // МЭ и МО.
— 2011. — №10. — с. 17-23.

.        Раковский
С.Н. Международные транснациональные Корпорации в начале XXI века / С.Н. Раковский //
География в школе. — 2011. — №7. — с. 33 — 35

49.   Рудницкий
А.Ю. россия: интеграция в мировую экономику / А.Ю. Рудницкий. — М.: Высшая
школа, 2010. — 357 с.

50.   Рудницкий
А.Ю. внешняя экономическая политика современной России / А.Ю. Рудницкий. — М.:
Высшая школа, 2011. — 408 с.

.       Сергунин
А.А. международная экономическая безопасность: новые подходы и концепты / А.А.
Сергунин // Полис. — 2009. — №6

52.    Терентьев
Н. Мироустройство начала XXI века / Н. Терентьев // МЭИМО. — 2011. — №10. —
с. 12 — 15

.        Толстых
В.Л. Конституционно-правовые основы международной экономической деятельности
субъектов Российской Федерации / В.Л. Толстых // МЭИМО. — 2011. — №12. — с. 20
— 25

54.   Уткин С. мировая экономика и международные отношения /
С. Уткин // Мировое и национальное хозяйство. — 2011. — №2. — с. 49 — 58

55.   Федулова
Н.Г. Содружество независимых государств — 20 лет спустя / Н.Г. Федулова // МЭ и
МО. — 2011. — №12. — с. 82-91.

56.   Хасбулатов Р.И. мировая экономика. Россия: тенденции и
перспективы — развития / Р.И. Хасбулатов. — М.: Экономика, 2010. — 299 с.

57.   Хозин
Г. Какими быть международным экономическим отношениям в XXI веке? / Г. Хозин //
международная жизнь. — 2012. — №2

Учебная работа. Внешнеэкономическая деятельность фрмацевтического предприятия