Учебная работа. Вдосконалення стратегії виходу підприємства на зовнішній ринок на прикладі корпорації 'Roshen&#039

Вдосконалення стратегії виходу підприємства на зовнішній ринок на прикладі корпорації ‘Roshen’

Міністерство освіти і науки України

НАЦІОНАЛЬНИЙ ТЕХНІЧНИЙ УНІВЕРСИТЕТ

"ХАРКІВСЬКИЙ ПОЛІТЕХНІЧНИЙ ІНСТИТУТ"

Факультет БФ Кафедра фінансів

Напрям підготовки Менеджмент 6.030601

ДИПЛОМНА РОБОТА

освітньо-кваліфікаційного рівня бакалавр

Тема роботи: Вдосконалення стратегії виходу підприємства на зовнішній ринок на прикладі корпорації "Roshen"

затверджена наказом по НТУ "ХПІ" від " 13 лютого 2012р. № 290 — ІІІ

Виконавець Буднік Катерина Олександрівна

Керівник доцент Чекмасова Ірина Анатоліївна

Харків 2012

Реферат

Пояснювальна записка до бакалаврської роботи: ___ с., __ рис., __ табл., ___ формули, ___ джерел інформації.

Ключові слова: менеджмент зовнішньоекономічної діяльності, маркетингова стратегія, диверсифікація, фінансовий стан, спільне підприємство, інвестиційна привабливість.

Метою даного дослідження є розробка рекомендацій щодо вдосконалення стратегії виходу корпорації "Roshen" на ринок Польщі.

Обєктом дослідження є стратегічне планування зовнішньоекономічної діяльності підприємства.

Предмет дослідження — стратегії виходу підприємства на зовнішній ринок.

У роботі розглянуто теоретичні аспекти процесу планування, організації та реалізацій стратегії виходу підприємства на зовнішній ринок. Представлена характеристика господарської діяльності корпорації "Roshen", яка включає загальні відомості, аналіз фінансового стану, оцінку впливу різних чинників середовища на компанію та дослідження існуючої стратегії підприємства. Виявлено недоліки та проблемні питання у діяльності компанії на зовнішньому ринку, для їх вирішення був проведений аналіз кондитерського ринку Польщі, визначені тенденції розвитку європейської кондитерської галузі та розроблені заходи по вдосконаленню стратегії виходу на польський кондитерський ринок. Вдосконалена стратегія передбачає створення спільного українсько-польського підприємства та виробництва двох нових ліній продукції, які значною мірою відповідають тенденції здорового харчування. У підсумку роботи проведений аналіз ефективності запропонованих заходів, результати якого підтверджують доцільність вдосконаленої стратегії.

Зміст

Вступ

1. Теоретичні та методологічні основи менеджменту зовнішньоекономічної діяльності підприємства

1.1 Основні засади зовнішньоекономічної діяльності підприємств

1.2 Основні стратегії виходу підприємства на міжнародний ринок

1.3 Вибір та етапи розробки міжнародної стратегії

2. Комплексна характеристика господарської діяльності міжнародної кондитерської корпорації "roshen"

2.1 Організаційно-економічна характеристика корпорації "Roshen"

2.2 Аналіз фінансового стану підприємства

2.3 характеристика стратегії зовнішньоекономічної діяльності корпорації "Roshen"

3. Розробка рекомендацій щодо вдосконалення стратегії виходу корпорації "Roshen" на ринок Польщі

3.1 Аналіз середовища кондитерського ринку Польщі

3.2 Вдосконалення стратегії виходу на зовнішній ринок

3.3 Оцінка ефективності запропонованих заходів щодо виходу на кондитерський ринок Польщі

4. Охорона праці та навколишнього середовища

4.1 Загальні питання охорони праці

4.2 Управління охороною праці на підприємстві

4.3 Організація безпечних умов праці на робочому місці

4.3.1 Шкідливі і небезпечні виробничі чинники

4.3.2 Метеорологічні умови

4.3.4 Освітлення

4.3.5 Шум

4.3.6 Електромагнітні випромінювання та електростатичні поля

4.4 Електробезпека

4.5 Пожежна безпека

4.6 Охорона навколишнього середовища

Висновки

список літератури

Вступ

У сучасних умовах стабільний розвиток національної економіки значною мірою залежить від рівня її інтегрованості у світове господарство. Однією із найпоширеніших форм цього процесу для окремої держави є її зовнішньоекономічна діяльність (ЗЕД). Актуальність теми роботи полягає в тому, що в Україні існують підприємства, продукція яких є конкурентоздатна не тільки на вітчизняному ринку, і потенціал виробництва перевищує внутрішні потреби країни. Тому для збільшення обсягу продажу продукції та більш ефективного використання виробничих потужностей цим підприємствам необхідно шукати нові ринки збуту. Але, при розробці стратегії виходу на зовнішній ринок, необхідно взяти до уваги існування безлічі обмежень і перешкод у міжнародній торгівлі, до яких належать: митні тарифи, коливання курсу валют, ряд нетарифних бар’єрів, політична нестабільність, культурні відмінності. Всі ці особливості значно підвищують загальний комерційний ризик підприємницької діяльності на міжнародному ринку. Тому підприємству необхідно дуже ретельно обміркувати стратегію виходу на зовнішні ринки.

Вивченню питань щодо розвитку стратегічного планування діяльності підприємств на зовнішніх ринках присвячені роботи провідних вітчизняних та зарубіжних авторів таких, як Ф. Котлер, В.Є. Новицький, О.А. Кириченко, И.А. Кратко, Е.Б. Пантелєєва, А.Т. Зуб, В.А. Винокуров, Г.Д. Гордєєв, Л.Я. Іванова, Л.Е. Стровський, Г.М. Дроздова, О.О. Гетьман, В.М. Шаповал. Незважаючи на значну кількість робіт, питання розробки ефективної стратегії виходу на зовнішні ринки та інтеграції вітчизняних підприємств у сучасну світову економіку ще недостатньо розроблені і тому потребують подальшого вивчення на усіх організаційних ланках. Перш за все, це необхідно на рівні підприємств, які є безпосередніми учасниками зовнішньоторговельних звязків. Як свідчить практичний досвід, більшість проблемних питань у здійсненні підприємствами ЗЕД мають управлінський характер.

Метою даного дослідження є розробка рекомендацій щодо вдосконалення стратегії виходу корпорації "Roshen" на ринок Польщі.

Для досягнення мети мають бути вирішені наступні завдання:

дослідити теоретичні аспекти процесу планування, організації та реалізацій стратегії ЗЕД підприємства;

-охарактеризувати виробничо-господарську діяльність міжнародної кондитерської корпорації "Roshen";

здійснити аналіз середовища компанії за методикою пяти сил Портера для виявлення перспективи "Roshen" в кондитерській галузі;

провести аналіз існуючої стратегії зовнішньоекономічної діяльності "Roshen", використовуючи маркетингову концепцію "4Р";

дослідити конюнктуру перспективного ринку за допомогою PEST-аналізу, визначити тенденції розвитку кондитерського ринку Європи;

виявити оптимальну форму виходу компанії на зовнішній ринок;

розробити рекомендації щодо вдосконалення стратегії виходу корпорації "Roshen" на ринок Польщі;

визначити ефективність запропонованих заходів для компанії "Roshen".

Обєктом дослідження є стратегічне планування зовнішньоекономічної діяльності підприємства.

Предмет дослідження — стратегії виходу підприємства на зовнішній ринок.

У процесі роботи використовувались методи системного підходу для характеристики господарської діяльності підприємства, статистичного аналізу для дослідження конюнктури польського ринку, класифікації та комбінованого аналізу при розробці стратегії виходу на зовнішній ринок.

Інформаційною базою дипломної роботи є навчально-методична література вітчизняних та зарубіжних вчених у сфері міжнародних економічних відносин та стратегічного планування, статистичні данні та фінансова звітність компанії "Roshen", а також нормативно-правові акти в галузі ЗЕД, ресурси мережі інтернет та результати власних спостережень.

Практичне значення одержаних результатів полягає в розробці рекомендацій щодо виходу підприємства на зовнішній ринок, які сприятимуть впровадженню в діяльність підприємництва міжнародних принципів бізнесу, відкриють нові перспективи для розвитку, дозволять впровадити нову статтю прибутку.

1. Теоретичні та методологічні основи менеджменту зовнішньоекономічної діяльності підприємства

1.1 Основні засади зовнішньоекономічної діяльності підприємств

Поняття "Менеджмент зовнішньоекономічної діяльності" — порівняно нове. Для того, щоб з’ясувати його суть і особливості, необхідно спочатку з’ясувати зміст поняття "зовнішньоекономічна діяльність". Справа в тому, що Менеджмент, як і управління, в загальному вигляді означає вплив системи, що управляє (суб’єкта управління), на систему, якою управляють (об‘єкт управління), з метою досягнення запланованих результатів.

Зміст менеджменту визначається, по-перше, його сферою, тобто тим об‘єктом, про управління яким іде мова. Такою сферою може бути виробництво, транспорт, торгівля, фінанси, інвестиції, зовнішньоекономічна діяльність. Звідси конкретизація видів менеджменту: Менеджмент виробництва, менеджмент фінансів, менеджмент торгівлі, Менеджмент інвестицій, менеджмент ЗЕД і т.д. По-друге, рівнем управління, тобто тим рівнем, на якому здійснюється управління даним об‘єктом, даною сферою. Таким рівнем може бути державний рівень, регіональний, галузевий, рівень виробничого підприємства та ін. Якщо сфера управління визначає конкретний вид менеджменту, то рівень управління вносить свою специфіку в даний вид менеджменту.

Щоб з’ясувати, що являє собою Менеджмент зовнішньоекономічної діяльності, в чому його суть і особливості, яке місце він займає в економіці підприємства, звичайно, спочатку необхідно з’ясувати суть і зміст сфери його управління, тобто зовнішньоекономічної діяльності.

На думку ряду спеціалістів, поняття "зовнішньоекономічна діяльність" (ЗЕД) з’явилось в Україні з початком економічної реформи, в 1987 р. Одним з центральних напрямків даної економічної реформи була децентралізація зовнішньої торгівлі, надання підприємствам права безпосереднього виходу на зовнішній ринок і стимулювання розвитку ЗЕД на рівні господарських суб’єктів.

В результаті проведення економічних реформ в зовнішній сфері сформувалось два поняття: "зовнішньоекономічні зв’язки" і "зовнішньоекономічна діяльність" (ЗЕД). На відміну від ЗЕЗ, які являють собою різні форми, засоби і методи зовнішньоекономічних відносин між країнами, ЗЕД висвітлює зовнішньоекономічну діяльність на рівні виробничих структур (фірм, організацій, підприємств, об‘єднань і т.д.). ЗЕД можна визначити як сукупність виробничо-господарських, організаційно-економічних і оперативно-комерційних функцій підприємства, пов’язаних з його виходом на зовнішній ринок та участю в зовнішньоекономічних операціях. ЗЕД розглядають як один із аспектів ЗЕЗ. Разом з тим, це самостійна діяльність підприємства, яка являється, з одного боку, складовою частиною господарської діяльності підприємства, а з другої-такою частиною його діяльності, котра здійснюється на іншому, міжнародному рівні, у взаємозв’язку з господарськими суб’єктами інших країн [1].

Основними мотивами розвитку ЗЕД на рівні підприємства можуть бути:

)Розширення ринку збуту своєї продукції за національні межі з метою максимізації прибутку.

2)Закупка необхідної сировини, комплектуючих виробів, нових технологій і обладнання.

)Залучення інжинірингових та інших послуг для потреб виробництва, з урахуванням їх унікальності, більш вищої якості і низьких цін в порівнянні з внутрішнім ринком.

)Залучення іноземних інвестицій з метою модернізації виробництва, зміцнення експортного потенціалу і конкурентних позицій на світових товарних ринках.

)Участь в міжнародному розподілі праці, спеціалізації і кооперуванні виробництва з метою успішного розвитку своєї економіки [2].

Треба підкреслити, що роль ЗЕД як зовнішнього фактора економічного росту в сучасних умовах постійно зростає. Посилюється її вплив на соціально-економічний розвиток не тільки країни але й кожного господарського суб’єкта.

ЗЕД — поняття багатогранне. Воно включає наступні види діяльності: зовнішню торгівлю, міжнародне виробниче кооперування, міжнародне науково-технічне співробітництво, міжнародне інвестиційне співробітництво, валютно-фінансові і кредитні операції. Кожен з видів ЗЕД здійснюється в певних формах. Наприклад, формами зовнішньої торгівлі являється експорт, імпорт, реекспорт, реімпорт. Формами виробничої кооперації — спільне виробництво на основі спеціалізації, спільні підприємства двох чи більше іноземних партнерів, підрядна кооперація та ін.

Матеріальна основа ЗЕД — зовнішньоекономічний комплекс країни (регіону). Він являє собою сукупність галузей, підгалузей, об‘єднань, підприємств і організацій, що виробляють продукцію на експорт чи використовують імпортну продукцію та здійснюють інші види і форми ЗЕД.

Важливим завданням в розвитку зовнішньоекономічного комплексу країни являється об‘єднання виробничих і зовнішньоекономічних видів діяльності в єдину органічну, успішно функціонуючу систему. Умовами успішного розвитку зовнішньоекономічного комплексу сьогодні являються:

зміцнення і нарощування експортного потенціалу;

-активна участь в різних формах міжнародного спільного підприємництва;

підвищення конкурентоздатності підприємств і виробничо-господарського комплексу;

розширення самостійної діяльності підприємств, фірм регіонів країни в здійсненні зовнішньоекономічної діяльності [9].

З’ясувавши суть і зміст поняття "зовнішньоекономічна діяльність", можна дати визначення поняття "Менеджмент зовнішньоекономічної діяльності". В самому загальному вигляді він являє собою управління виробничо-господарською і комерційною діяльністю підприємства; пов’язаною з його виходом на зовнішній ринок, в зовнішнє міжнародне середовище з метою більш повного використання зовнішніх (міжнародних) факторів економічного росту.

В ролі системи управління тут виступає зовнішньоторговий апарат управління підприємства, а в ролі системи, якою управляють (об‘єктом управління), виступають виробничі, функціональні та інші підрозділи даного підприємства, котрі приймають участь прямо чи через посередника в зовнішньоторгових операціях, з урахуванням вибраної зовнішньоекономічної стратегії [5].

Мета управління підприємством — це кінцевий бажаний результат, що досягається шляхом не тільки внутрішніх, але й зовнішніх (міжнародних) факторів економічного росту.

Оскільки ЗЕД, як об‘єкт даного виду управління, являється складовою частиною господарської діяльності підприємства, то і Менеджмент ЗЕД розглядається як складова частина загального менеджменту підприємства. Такий підхід до визначення поняття менеджменту ЗЕД має важливе практичне значення. Він дає можливість глибше розглянути його зміст, з’ясувати спільні риси і відмінні особливості в співставленні з внутрішнім менеджментом.

І так, будучи складовою частиною загальнофірмового управління, Менеджмент ЗЕД має з ним спільні риси. Насамперед, це відноситься до загальної стратегії підприємства. Загальна ринкова стратегія підприємства — основний орієнтир при організації управління ЗЕД. Спільними в своїй основі для внутрішнього і зовнішнього менеджменту являються також принципи і функції управління, технологія прийняття рішень, основні методи управління і т. ін.

В той же час Менеджмент ЗЕД має свої специфічні риси, що обумовлено особливостями об‘єкта управління, частково тим, що:

зовнішній ринок стратегія корпорація

-керована господарська діяльність підприємства здійснюється в іншій (зовнішній) сфері і на іншому (міжнародному) рівні;

-охоплює більш широкий територіальний простір, різний по наявності природних багатств, кліматичних, часових та інших факторів;

в світових господарських зв’язках приймає участь більша кількість господарських суб’єктів, що функціонують в різних політичних, економічних, правових і культурних умовах і таких, що мають своє уявлення про цінності;

в ролі суб’єктів ЗЕД виступають не тільки підприємства і виробничо-господарські комплекси, але й держави зі своєю зовнішньоекономічною політикою, зі своєю стратегією в сфері ЗЕД, своєю сукупністю інструментів впливу на цю сферу;

в міжнародній сфері широко використовуються міждержавні інструменти і засоби впливу на зовнішньоторгові та інші відносини господарських суб’єктів. Все це і виявляє той факт, що Менеджмент ЗЕД — відносно самостійна частина загального (внутрішнього) управління підприємством. Він має свою специфічну мету, завдання і функції, свої закономірності, правила і норми, котрі треба знати і враховувати в практичній діяльності по управлінню ЗЕД [8].

Сутність менеджменту зовнішньоекономічної діяльності полягає в комплексному дослідженні та моделюванні міжнародного середовища у поєднанні з налагодженою взаємодією всіх підрозділів і посадових осіб організації/установи в інтересах продуктивного досягнення визначених зовнішньоекономічних стратегій [10].

Отже, звернімо увагу на такі три ключові моменти. По-перше, Менеджмент ЗЕД є визначеним процесом, що, насамперед, включає вивчення і проектування елементів міжнародного середовища: закордонних партнерів, рівня цін, митних правил, міжнародних норм і звичаїв та ін. У цій частині акцент робиться не тільки на аналіз та оцінку майбутніх міжнародних операцій, але і на проектування взаємовідносин з урахуванням визначених процедур. Цей елемент менеджменту становить майже половину чинників успіху в міжнародному бізнесі.

По-друге, необхідно домагатися ефективної взаємодії не тільки між працівниками зовнішньоекономічних підрозділів, але і між усіма службами підприємства, що і визначає успіх на міжнародних ринках. Тому Менеджмент ЗЕД, безумовно, включає і зусилля інших працівників у просуванні товарів фірми на зовнішні ринки. Наприклад, начальник відділу технічного контролю, організовуючи систему перевірки експортного товару на предмет відповідності умовам зовнішньоторговельного контракту, є важливою ланкою функції контролю в менеджменті ЗЕД. У випадку досягнення успіху на міжнародному ринку згаданий керівник служби контролю повинен отримати винагороду у такій же мірі, як і працівники ЗЕД.

По-третє, потрібно наголосити на продуктивному досягненні всією організацією обраних зовнішньоекономічних цілей. Це значить, що критерієм якості менеджменту ЗЕД є не тільки успіх сам по собі (досягнення цілей), але і ціна цього успіху (витрати ресурсів, продуктивність).

.2 Основні стратегії виходу підприємства на міжнародний ринок

Стратегія — це специфічний управлінський план дій, спрямованих на досягнення встановлених цілей. Вона визначає, як організація функціонуватиме та розвиватиметься, а також яких підприємницьких, конкурентних і функціональних заходів і дій буде вжито для того, щоб організація досягла бажаного стану.

Для розробки стратегії кожне підприємство має усвідомити такі важливі елементи своєї діяльності: місію; конкурентні переваги; особливості організації бізнесу; ринки збуту, де діє фірма; продукцію (послугу); ресурси; структуру; виробничу програму; організаційну культуру.

Стратегія виробничого підприємства — це сукупність головної мети і основних способів досягнення накресленої мети. Інакше кажучи, розробка стратегії підприємства означає визначення загальних напрямків його розвитку. Розробка стратегії ЗЕД означає визначення основних напрямків діяльності фірми в міжнародній сфері, на світовому ринку. Важливо ще раз підкреслити. що стратегічні плани розвитку ЗЕД повинні бути інтегровані в загальну стратегію розвитку підприємства в цілому [3].

При виході на зовнішній ринок підприємство потрапляє в умови жорсткої міжнародної конкуренції. У цих умовах можна успішно працювати, лише застосовуючи сучасні методи управління, у тому числі і направлена на вивчення і облік ринкового попиту, потреб і вимог конкретних споживачів до продукту для більш обґрунтованої орієнтації науково-технічної і виробничо-збутової діяльності фірми на випуск конкурентоздатних видів продукції, щоб забезпечити отримання планованого розміру прибули. Конкуренція маркетингу полягає в тому, що вся діяльність підприємства, включаючи програми науково-технічних досліджень, виробництва, капіталовкладень, фінанси, використання робочої сили, а також програми збуту, технічного обслуговування і так далі, ґрунтується на сучасному поляганні споживчого попиту і прогнозуванні його змін в перспективі. Принципових, корінних відмінностей між маркетингом для внутрішнього (діяльність усередині країни) і зовнішнього ринків немає. І у тому, і в іншому випадку використовуються різноманітні методи, засоби, прийоми і принципи маркетингової діяльності. Проте враховувати особливості зарубіжних ринків при управлінні підприємством необхідно [4].

Маркетингова стратегія — маркетингові заходи компанії зі сталого просування своїх товарів на ринок, включаючи визначення цілей, аналіз, планування маркетингових заходів, моніторинг.

Стратегія маркетингу — раціональна, логічна побудова, керуючись якою організаційна одиниця розраховує вирішити свої маркетингові задачі. Вона включає до себе конкретні стратегії по цільовим ринкам, комплексу маркетингу та рівню витрат на Але найбільш розгорнутою та доречною для сучасних умов українських підприємств є наступна трактова цього поняття: стратегія маркетингу — формування та реалізація цілей та задач підприємства-виробника та експортера по кожному окремому ринку (сегменту ринка) та кожному товару на певний період часу для здійснення виробничо-комерційної діяльності у повній відповідності до ринкової ситуації та можливостей підприємства. Розробляється на основі дослідження та прогнозування кон’юнктури товарного ринку, вивчення товарів, покупців, конкурентів та представляє собою раціональну логічну побудову, керуючись якою організація розраховує вирішити свої маркетингові задачі [6].

Маркетингова стратегія підпорядкована корпоративній стратегії діяльності фірми. Її вибір залежить від багатьох зовнішніх та внутрішніх факторів, найбільш важливими серед яких є: фактори, що характеризують стан галузі та умови конкуренції в ній, та фактори, що характеризують конкурентні можливості фірми, її ринкову позицію і потенціал. Стратегію можна розглядати як комплексний план для здійснення місії підприємства. По формі стратегія — це один з управлінських документів, що може бути представлений у вигляді графіків, таблиць, описань і т.п. За змістом стратегія — це сукупність дій для досягнення цілей організації.

При формування стратегії насамперед необхідно врахувати: на якій стадії життєвого циклу перебуває галузь; структуру галузі; сутність і потужність п’яти конкурентних сил (постачальники найбільш важливих ресурсів, покупці, конкуренція між продавцями всередині галузі, товари-субститути, потенційні продавці даного товару), масштаби діяльності конкурентів [7].

Глобальні напрямки маркетингової стратегії:

) Сегментація

Будь-яка компанія, що прагне заволодіти ринком, повинна усвідомлювати, що вона не в змозі задовольнити всіх без винятку клієнтів. Споживачів надто багато, а їх бажання та потреби часто діаметрально протилежні. Не варто навіть намагатися завоювати одразу весь ринок, розумніше виділити тільки ту його частину, яку саме ця компанія в саме цей період часу і цьому місці здатна ефективно обслужити. Тому одним з перших стратегічних рішень, що приймає фірма, повинно стати визначення ринку, на якому вона хоче вести конкурентну боротьбу. Цей вибір свого базового ринку припускає розбиття ринку на частини, що складаються зі споживачів зі схожими потребами та поведінковими чи мотиваційними характеристиками, що створюють для фірми сприятливі маркетингові можливості. Фірма може надати перевагу звертанню до всього ринку чи сфокусуватися на одному чи декількох специфічних сегментах у межах свого базового ринку. Таке розбиття базового ринку звичайно виконується в два етапи. задача першого етапу, що має назву макросегментація полягає в ідентифікації "ринків товару", в той час як на другому етапі, що має назву мікросегментація, ставиться ціль виявити всередині кожного раніше ідентифікованого ринку "сегменти" споживачів [12].

Стратегія сегментації — поглиблення степені насичення товарами та послугами, що пропонуються для всіх груп споживачів, вибір максимальної глибини ринкового попиту, вивчення найдрібніших його відтінків. Значення сегментації як ефективного інструментарію маркетингової діяльності пояснюється такими її особливостями:

а) сегментація є високоефективним засобом конкурентної боротьби, оскільки вона орієнтує на виявлення і задоволення специфічних потреб споживачів;

б) орієнтація діяльності фірми на певну ринкову нішу, знайдену завдяки вдалій сегментації, особливо ефективна для фірм, які розпочинають свою ринкову діяльність;

в) ринкова сегментація допомагає більш обґрунтовано визначити маркетингові спрямування фірми;

г) з допомогою сегментації з’являється можливість установити реалістичні маркетингові цілі;

д) вдала сегментація ринку впливає на ефективність маркетингу загалом, починаючи з дослідження ринку та споживачів до формування відповідної системи збуту та просування [15].

Ринкові сегменти повинні мати такі властивості:

а) вимірюваність — компанія повинна мати можливість оцінити розміри, купівельну спроможність та інші характеристики сегменту;

б) розмір — сегменти повинні бути достатньо великими для забезпечення прибутку та покриття витрат; сегментом можна назвати максимально однорідну групу споживачів, що однаково сприймають спрямовані на них маркетингові програми;

в) доступність — продавці повинні мати можливість виходу на сегменти з метою їх обслуговування;

г) відмітні ознаки — за визначенням, сегмент повинен складати відмітну від інших групу споживачів, що характеризується однотипною реакцією на різні елементи програми маркетингу;

д) активність — програма маркетингу, що розроблена для залучення уваги споживачів та їх обслуговування, повинна сприйматися ними активно [31].

Завдяки сегментації фірма концентрується на вузький сфері діяльності, та досягає скорочення витрат, що сприяє розширенню виробництва та дозволяє збільшити витрати на рекламу та заходи з просування товарів. Крім того, займаючи лідируюче положення в обраному сегменті, компанія скорочує строки окупності інвестицій. Якогось єдиного методу сегментування ринку не існує. Компанії необхідно випробувати варіанти сегментування на основі різних змінних параметрів, одного чи декількох одразу, щоб відшукати найбільш корисний підхід до розгляду структури ринку [16].

) Диверсифікація

Стратегія диверсифікації — освоєння виробництва нових товарів, товарних ринків, а також видів послуг, що включає на просто диверсифікацію товарних груп, але й розповсюдження підприємницької діяльності на нові та не пов’язані з основними видами діяльності фірми області. Або ж стратегія диверсифікації — це система заходів, що використовується для того, щоб підприємство не стало занадто залежним від одного стратегічного господарчого підрозділу чи однієї асортиментної групи. Стратегія диверсифікації передбачає розробку нових видів продукції одночасно з освоєнням нових ринків. При цьому товари можуть бути новими для всіх підприємств, працюючих на цільовому ринку, або тільки для даного підприємства. Така стратегія забезпечує прибуток, стабільність і стійкість фірми у віддаленому майбутньому. Вона є найбільш ризикованою та потребує значних витрат. Займатися диверсифікацією підприємства змушує ряд причин, серед яких одними з головних є прагнення зменшити або розподілити ризик, а також прагнення піти з ринків, що стагнують та отримати фінансові вигоди від роботи в нових областях. Останні два чинники — стагнуючий ринок і прагнення освоїти нові області діяльності — є головними причинами диверсифікації українських підприємств. Диверсифікація передбачає виявлення саме того виду діяльності, в якому можна найбільш ефективно реалізувати конкурентні переваги підприємства [17].

Основними факторами, що зумовлюють вибір стратегії диверсифікації:

а) ринки для здійснюваного бізнесу виявляються в стані насичення або ж скорочення попиту на продукцію внаслідок того, що продукт перебуває в стадії вмирання;

б) поточний бізнес дає перевищуючи потреби надходження грошей, що можуть бути прибутково вкладені в інші сфери бізнесу;

в) новий бізнес може викликати синергетичний ефект, наприклад за рахунок кращого використання устаткування, сировини тощо;

г) антимонопольне регулювання не дозволяє подальшого розширення бізнесу в рамках даної галузі;

д) можуть бути скорочені втрати від податків;

е) може бути полегшений вихід на світові ринки;

є) можуть бути залучені нові кваліфіковані службовці або ж краще використаний потенціал наявних менеджерів [19].

Основними стратегіями диверсифікації є:

а) стратегія концентрованої диверсифікації яка базується на пошуку і використанні додаткових можливостей виробництва нових продуктів, що укладені в існуючому бізнесі; тобто існуюче виробництво залишається в центрі бізнесу, а нове виникає виходячи з тих можливостей, що укладені в освоєному ринку, використаній технології або ж інших сильних сторонах функціонування фірми;

б) стратегія горизонтальної диверсифікації припускає пошук можливостей росту на існуючому ринку за рахунок нової продукції, що вимагає нової технології, відмінної від використаної; за даної стратегії фірма повинна орієнтуватися на виробництво таких технологічно не зв’язаних продуктах, які б використовували вже наявні можливості фірми; тому що новий продукт має бути орієнтований на споживача основного продукту, по своїх якостях він має бути супутнім продуктам, що вже виробляються;

в) стратегія конгломеративної диверсифікації полягає в тому, що фірма розширюється за рахунок виробництва технологічно не пов’язаних товарів, що реалізуються на нових ринках; це одна з найскладніших для реалізації стратегій розвитку; дуже часто ця стратегія реалізується шляхом придбання підприємств, а не створенням нових підприємств для роботи на незнайомому ринку [11].

) Інтернаціоналізація

Стратегія інтернаціоналізації — освоєння нових, закордонних ринків, використовуючи не тільки розширення експорту товарів, але й експорту капіталів, коли закордоном створюються підприємства, що випускають в колишніх країнах-імпортерах товари, минаючи обмежувальні торгові бар’єри та використовуючи переваги дешевої робочої сили та багатої місцевої сировини. Організація міжнародної діяльності фірми передбачає вибір способу виходу на закордонні ринки. Вона може зупинитися на експорті, спільній підприємницькій діяльності чи прямому інвестуванні за кордоном. Кожний наступний стратегічний підхід потребує прийняття на себе більшого обсягу зобов’язань та більшого ризику, але обіцяє і більш високі прибутки. Стратегії виходу на зовнішні ринки зображено в табл 1.1:

Таблиця 1.1 — Стратегії виходу на закордонні ринки

ЕкспортСпільна підприємницька діяльністьПряме інвестуванняНепрямий експорт: — ліцензування; підрядне виробництво; управління за контрактом; підприємства спільного володіння — зборочні підприємства; виробничі підприємства — через вітчизняних покупців експортерів; через вітчизняних агентів з експорту; через вітчизняну кооперативну організаціюПрямий експорт: — через експортний відділ у власній країні; через збутове відділення чи філію за кордоном; через комівояжерів з експортних операцій; через закордонних дистриб’юторів чи агентів

В якості відмітних ознак ділення способів виходу на зовнішні ринки можуть розглядатися наступні:

а) форма руху капіталу;

б) рівень витрат, пов’язаних з виходом на закордонний ринок;

в) ступінь привабливості інвестування.

Розглянемо особливості кожного способу та умови їх використання. Під експортом розуміється реалізація на закордонних ринках товарів та послуг, що виробляються чи виконуються у своїй країні. Розрізняють прямий та непрямий експорт. Непрямий експорт має місце, коли вироби та послуги реалізуються, через посередників:

а) вітчизняний посередник-експортер отримує продукцію від виробника та продає її за кордон;

б) вітчизняний агент-експортер шукає покупців за кордоном та домовляється про поставки, розраховуючи на отримання комісійної винагороди;

в) кооперативна організація здійснює експорт від декількох виробників та частково під їх адміністративним контролем;

г) керуюча експортом фірма керує експортною діяльністю компанії за певну винагороду.

Непрямий експорт особливо необхідний в умовах, коли виробник не має достатньої інформації про зовнішній ринок або досвіду роботи на ньому. Тому віддає перевагу зменшенню власного ризику, передаючи функцію збуту посередницькій фірмі. Непрямий експорт має дві переваги: по-перше, його здійснення не потребує значних засобів, відсутня необхідність створення експортного відділу, який буде займатися продажем за кордоном чи встановлювати контакти з іноземними партнерами. По-друге, такий експорт менш ризикований, тому що посередники діють за своєю ініціативою, спираючись на знання кон’юнктури закордонних ринків, та пропонують виробнику додаткові послуги. Концепція маркетингу повинна враховувати можливість здійснення в активній та пасивній формах. При активній формі ініціатива стосовно закордонних поставок виходить від вітчизняних інститутів — виробника або експортера. Пасивний експорт має протилежне джерело: імпортер або якийсь іноземний інститут (нерідко державні організації іноземної держави) веде пошук необхідної для них продукції. В деяких випадках пасивний експорт проявляється в вигляді нерегулярного. Це такий рівень включення до світової торгівлі, коли фірма час від часу експортує свої надлишки та продає товари місцевим оптовикам, що є представниками закордонних фірм. Про прямий експорт кажуть, якщо виробник продає свої товари та послуги самостійно. При цьому несуттєво, чи продав він продукцію кінцевому споживачеві або посереднику. робота на зовнішньому ринку пов’язана з суттєвими витратами та підвищеним ступенем ризику, що компенсується економією на оплаті послуг посередника [26].

Відомо декілька способів організації прямого експорту:

а) експортний відділ чи підрозділ, в обов’язки якого входить здіснення продажу за кордоном та організація збору необхідної інформації про ринок, експортний відділ може трансформуватися в автономний підрозділ, який буде акумулювати інформацію та керувати всією експортною діяльністю;

б) закордонний відділ продажу чи дочірня компанія, дозволяє виробнику скористуватися ефектом безпосередньої присутності на ринку та здійснювати контроль за виконанням маркетингових програм. Закордонний відділ продажу здійснює реалізацію та розподілення продукції, інколи на нього покладаються організації, зберігання та просування товарів, демонстраційного та обслуговуючого центру;

в) торгові представники, для пошуку закордонних клієнтів компанія використовує своїх торгових представників;

г) іноземні дистриб’ютори чи агенти, для організації продажу продукції компанія звертається до закордонних дистриб’юторів чи агентів, які можуть бути наділені виключними чи обмеженими правами на представництво виробника в конкретній країні [27].

Використання посередників при експорті має не тільки переваги, а й недоліки: ізольованість виробника від ринку, відсутність інформації про реакцію споживача на товар; залежність експортера від посередника; недостатня увага посередника до роботи з товаром експортера; відсутність у посередника в силу різних причин прагнення просувати товар експортера на всі доступні сегменти цільового ринку.

Спільна підприємницька діяльність. Ця стратегія виходу підприємства на зовнішній ринок ґрунтується на поєднанні його зусиль із ресурсами комерційних підприємств країни-партнера з метою створення виробничих і маркетингових потужностей. На відміну від експорту при спільній підприємницькій діяльності (СПД) формується партнерство, у результаті якого за кордоном створюються певні потужності. Законодавство ряду країн передбачає, що присутність на їхньому ринку іноземної компанії можлива лише при укладанні контракту з місцевими фірмами про виробництво товарів у цих країнах. Навіть промислово розвинені країни іноді чинять тиск на експортерів, щоб вони створювали спільні виробництва за кордоном [22].

Міжнародний ) ліцензування;

) виробництво за контрактом;

) управління за контрактом;

) підприємства спільного володіння.

Ліцензування є одним із найпростіших шляхів виходу на зовнішній ринок. Ліцензіар укладає на закордонному ринку угоду з ліцензіатом, передаючи права на використання виробничого процесу, товарного знаку, патенту, торгового секрету в обмін на гонорар або ліцензійний платіж. Ліцензіар одержує вихід на ринок з мінімальним ризиком, а ліцензіату не доводиться починати з нуля, тому що він відразу набуває виробничого досвіду, добре відомий товар або ім’я. Використання ліцензування при СПД має економічні, стратегічні і політичні мотиви. Економічні мотиви полягають у тому, що ліцензіар знижує ризик створення виробництва за рубежем з огляду на невеликий обсяг продажу, небезпеку удосконалення товару конкурентом, обмеженість ресурсів тощо. Великі підприємства з диверсифікованим виробництвом, переглядаючи асортимент, зосереджують зусилля на сильних сторонах своєї діяльності, що дають високий прибуток. Продаючи ліцензії, вони відмовляються від продукції і технології, що не становлять інтерес сьогодні. У цьому полягає стратегічний мотив ліцензійної угоди. Політичні і правові мотиви лежать в основі ліцензійної угоди тоді, коли є обмеження на придбання іноземцями власності в країні-реципієнті або відсутній захист іноземної власності. Для зазначеного способу є характерним: наявність патентно-ліцензійного продукту або ноу-хау, використання для проникнення на новий ринок, обмежені інвестиційні витрати та поточні зобов’язання [24].

Іншим різновидом стратегії СПД є виробництво за контрактом, тобто укладання контракту з місцевими виробниками на випуск товару. Причини, що зумовлюють використання такого способу: дефіцит власних потужностей, наявність перешкод для експорту у відповідну країну, високі транспортні витрати, економія на факторах виробництва.

Ще одним способом виходу на зовнішній ринок, що відносять до стратегії СПД, є управління за контрактом. За такого способу підприємство надає закордонному партнеру "ноу-хау" у сфері управління, а той забезпечує необхідний капітал. Інакше кажучи, підприємство експортує не товар, а скоріше управлінські послуги. Частіше за все це відбувається у формі консультацій для іноземних компаній. Такий спосіб використовувало підприємство "Хілтон", організовуючи роботу готелів у різних країнах світу. З погляду країни-реципієнта контракт на управління усуває потребу в прямих інвестиціях як засобі, обов’язковому для одержання управлінської допомоги. Підприємству, що надає такі послуги, контракти допомагають уникнути ризику втратити капітал, коли прибуток від інвестицій не високий, а капітальні витрати непомірно великі [28].

Ще одним способом проникнення на зовнішній ринок є створення підприємства спільного володіння. Таке підприємство є результатом об‘єднання зусиль закордонних і місцевих інвесторів з метою створення місцевого комерційного підприємства, яким вони володіють і управляють спільно. Існують різні шляхи заснування такого підприємства, наприклад закордонний інвестор може купити частку в місцевому підприємстві, або місцеве підприємство може купити собі частку у вже існуючому місцевому підприємстві закордонної компанії, або обидві сторони можуть спільними зусиллями створити нове підприємство. Основні риси цього способу:

обов’язковий при виході на окремі ринки;

-потребує інвестиційних витрат;

супроводжується політичними ризиками;

має високу ймовірність конфліктів з партнерами;

передбачає складну процедуру виходу з ринку [23].

Стратегія прямого інвестування. Велика кількість підприємств, що ведуть зовнішню торгівлю, з часом засновують за кордоном власні виробничі філії для виготовлення товарів, споживаних на іноземному ринку. Цей спосіб виходу на зовнішній ринок передбачає інвестування капіталу в створення за кордоном власних складальних або виробничих підрозділів, забезпечуючи найбільш повне залучення підприємства до ЗЕД. У міру накопичення компанією досвіду експортної роботи і за досить великого обсягу такого зовнішнього ринку виробничі підприємства за кордоном дозволяють очікувати на значні вигоди. Основні риси цього способу:

максимальні інвестиційні витрати та поточні грошові зобов’язання;

-максимальна відповідальність за результати діяльності;

максимальний контроль за діяльністю;

складна процедура виходу з ринку [25].

1.3 Вибір та етапи розробки міжнародної стратегії

Вибір стратегії здійснюється в декілька етапів. Перш за все виявляються конкурентні переваги фірми. Для оцінки можливостей успішного виходу компанії на ринок зіставляються дані аналізу зовнішнього та внутрішнього середовища і на їх основі проводиться порівняння характеристик даної фірми з характеристиками конкурентів, а також з очікуваннями споживачів та партнерів. Фірма визначає сильні та слабкі сторони, що допомагає їй виділити ті напрямки, в яких вона може досягти успіху; оцінює можливості та погрози потенційних ринків, що допомагає визначити фактори, які є необхідними для успіху на ринку. Порівняння потенційно успішних напрямків та важливих для успіху факторів дає фірмі уявлення про власні конкурентні переваги та робить можливим розробку стратегій [30].

Розробка стратегії поведінки організації на зовнішньому ринку здійснюється на трьох різних рівнях: глобальному, стратегічному і тактичному.

Глобальний рівень охоплює довгострокові аспекти діяльності на основі визначення найважливіших цілей, сукупність яких розглядається як єдине ціле. При цьому планування здійснюється на рівні керівництва підприємства з урахуванням можливих довго — і середньострокових варіантів розвитку.

На тактичному (поточному) рівні планування зовнішньоекономічної діяльності концентрується на визначенні конкретних цілей, досягнення яких є умовою ефективного використання наявних ресурсів для реалізації глобальних цілей на існуючих ринках збуту [21].

Процес розробки стратегії поведінки організації на зовнішньому ринку включає шість етапів (Рис. 1.1)

рисунок 1.1 — Етапи розробки стратегії

На першому етапі розробки стратегії поведінки організації на зовнішньому ринку об‘єктами всебічного аналізу є:

стан на ринку товарів і послуг, що поставляються підприємством при теперішній структурі виробництва і збуту;

оцінка діяльності підприємства з позиції споживача, товарів і послуг;

оцінка діяльності організації з позиції ринку.

На етапі аналізу очікуваних у кон’юнктурі ринку змін (другий етап) визначаються тенденції розвитку ринку і їхній вплив у перспективі на становище підприємства. При цьому прогнозується вплив змін у кон’юнктурі ринку на потенційні обсяги і умови збуту товарів і послуг відповідно до очікуваного попиту і пропозиції.

На третьому етапі розробки зовнішньоекономічної стратегії при оцінюванні можливостей організації об‘єктом аналізу є: очікувана динаміка обсягів зовнішньоекономічної діяльності; доцільність переорієнтації на нові ринки збуту; умови діяльності в новому середовищі і доцільність скорочення її в традиційних сферах і сегментах ринку.

Аналіз цих факторів повинен враховувати фінансові, трудові, виробничі ресурси та вплив зовнішнього середовища.

об‘єктом аналізу бюджетно-податкової політики (четвертий етап) є розгляд впливу відповідних чинників на умови функціонування організації при змінах фіскальної політики в межах країни і за кордоном. Дане дослідження дещо дублює попередні через повторне дослідження окремих факторів. На цьому етапі необхідно також оцінити перспективи адаптації застосовуваних технологій. Можливий і інший варіант — спрощення технологічних процесів завдяки низьким екологічним вимогам. Окремо слід оцінити корумпованість місцевих урядовців. Вплив корупції на прийняття рішень залежить від правової культури суспільства, свободи засобів масової інформації.

На п’ятому етапі розробки зовнішньоекономічної стратегії аналізуються тенденції розвитку світової економіки і зовнішньоекономічних зв’язків і дається оцінка очікуваного впливу на умови функціонування організації. Для цього беруться до уваги прогнозні зміни в зовнішньоторговельній політиці різних країн, в їхній загальногосподарській кон’юнктурі, враховуються тенденції розвитку світового ринку і т.д. Результати всебічного аналізу зовнішньоекономічних зв’язків, прогнозних оцінок і перспективних умов розвитку на всіх п’ятьох етапах служать вихідною базою для формулювання довгострокової стратегії поведінки організації на зовнішньому ринку.

Розробка стратегії зовнішньоекономічної діяльності на шостому етапі передбачає:

формування глобальної довгострокової цілі (місії) зовнішньоекономічної діяльності;

розробку альтернативних варіантів досягнення цілі зовнішньоекономічної діяльності;

поділ (декомпозицію) глобальної цілі зовнішньоекономічної діяльності на ряд взаємозалежних підцілей;

порівняння варіантів досягнення цілі зовнішньоекономічної діяльності, вибір стратегічних альтернатив, оцінювання можливостей і наслідків їхньої реалізації і формування стратегії поведінки підприємства на зовнішньому ринку.

Слід відзначити, що вибір місії та мети повинен спиратися на аналіз зовнішнього середовища фірми та на власний потенціал. Якщо фірмою буде проводитися експорт певної продукції, то вона повинна взяти до уваги існуючі в цій країні стандарти, традиції споживання та платоспроможний попит. Важливий вплив на міжнародну діяльність підприємства має державне регулювання та політична стабільність. Тому до даних, які необхідні при прийнятті стратегічних рішень можна віднести: характеристику галузі, інформацію про конкурентів, оцінку зовнішніх факторів діяльності, прогнози про розвиток зовнішнього середовища, аналіз сильних та слабких аспектів діяльності підприємства [15].

таким чином, міжнародна стратегія фірми — це якнайповніше обєднання альтернатив, визначених відповідною міжнародною метою, за всіма переліченими аспектами. При виборі стратегічних альтернатив не слід обмежуватися визначенням найкращої з них по кожній позиції, а ранжувати їх в порядку зниження переваг.

Міжнародний Менеджерумов конкуренції, її ринкової позиції та можливостей, перспектив створення цінностей в міжнародному масштабі [20].

таким чином, зовнішньоекономічна діяльність буде найбільш успішною лише в тому випадку, якщо вихід підприємств на міжнародні ринки буде не тільки добре продуманий, всебічно обґрунтований, але і базуватиметься на довгострокових цілях. таким чином, зовнішньоекономічна діяльність є тісно пов’язаною із стратегічним плануванням і управлінням підприємством.

суть планування можна визначити як уміння передбачити мету підприємства, результати його діяльності і ресурси, потрібні для досягнення цієї мети. В сфері ЗЕД планування означає також уміння визначати мету ЗЕД як складової частини загальної системи внутрішнього планування. Основна мета ЗЕД не повинна розходитися із загальною метою підприємства, повинна бути спрямована на їх успішне здійснення за рахунок зовнішніх факторів економічного росту.

Отже, незважаючи на значну кількість робіт у галузі стратегічного планування, питання розробки ефективної стратегії виходу на зовнішні ринки та інтеграції вітчизняних підприємств у сучасну світову економіку ще недостатньо розроблені і тому потребують подальшого вивчення на усіх організаційних ланках. Перш за все, це необхідно на рівні підприємств, які є безпосередніми учасниками зовнішньоторговельних звязків. Як свідчить практичний досвід, більшість проблемних питань у здійсненні підприємствами ЗЕД мають управлінський характер.

2. Комплексна характеристика господарської діяльності міжнародної кондитерської корпорації "roshen"

2.1 Організаційно-економічна характеристика корпорації "Roshen"

Компанія "Roshen" — один з найбільших українських виробників кондитерської продукції. В 2009 році корпорація реалізувала свою продукцію в кількості 355 тисяч тон, що на 4% перевищує аналогічні показники 2008 року. Загальний обсяг виробництва кондитерської продукції в 2009 році склав 380 тисяч тон, що на 7% більше, ніж в 2008 році.

Корпорація "Roshen" на 30% збільшила експорт своєї продукції порівняно з 2008 роком, отже експорт склав 120 тисяч тон. Основними імпортерами продукції "Roshen" є: Росія, Казахстан, Білорусь, країни Кавказу, Середня Азія, Німеччина, США, Молдова, Ізраїль, Литва та інші країни.

До складу корпорації входять чотири українські фабрики (Київська, Вінницька, Маріупольська і Кременьчуцька); дві виробничі площадки Липецької кондитерської фабрики "Ликонф" (Росія), Клайпедська кондитерська фабрика (Литва), а також масло молочний комбінат "Бершадьмолоко"", та "Литінський племзавод", які забезпечують фабрики корпорації натуральною високоякісною сировиною. Для покращення умов зберігання сировини та готової продукції корпорація ввела в експлуатацію власний логістичний центр. Загальна площа складає 60000 кв. м., з них площа складських приміщень — 57000 кв. м. Загальна місткість логістичного центру 45000 тонн, з них 20-25000 тонн продукції і 20000 тонн сировини [32].

Довкола логістичного центру створено нові транспортні розвязки, підведені три залізничні гілки і вісім залізничних підїздів.

У приміщенні підтримується спеціальний кліматичний режим, незалежно від пори року, температура складає +18 градусів, постійна вологість — 30 — 40%.

Виробничі об‘єкти Кондитерської Корпорації "Roshen" сертифіковані відповідно до вимог міжнародних стандартів якості та безпеки продуктів харчування ISO 22000: 2005. На підприємствах корпорації "Roshen" працює система управління якістю, яка відповідає вимогам ISO 9001: 2000, що підтверджується наявністю у кожної із фабрик Корпорації "Сертифікатів відповідності". Всі кондитерські фабрики корпорації "Roshen" забезпечені обладнанням для моніторингу контролю якості продукції та відповідних досліджень. Розробкою технологій та запуском високоякісних кондитерських виробів займаються спеціалісти, які пройшли атестацію та навчання у спеціалізованих іноземних центрах. У 2009 році було інвестовано в розвиток виробництва і капітальне будівництво близько 100 млн. євро. Проведена модернізація устаткування Маріупольської, Київської і Кременчуцької кондитерських фабрик на загальну суму $13,3 млн. Куплено автотехніки на $1,7 млн.

Представлені на ринку кондитерські вироби виготовлені за найсучаснішими технологіями. Експлуатація сучасного високовиробничого обладнання, чітке дотримання технології виробництва, використання виключно високоякісної сировини та матеріалів, що застосовуються при виробництві кондитерських виробів є запорукою головних переваг продукції "Roshen" [33].

Асортимент кондитерських виробів

Асортиментна політика корпорації "Roshen" здійснюється з метою забезпечення потреб ринку в нових, вдосконалених та традиційних видах продукції, що користуються відповідним попитом на ринку. У таблиці 2.1 представлений розгорнутий асортимент продукції компанії "Roshen".

Таблиця 2.1 — Наявний асортимент продукції корпорації "Roshen"

№Асортиментна групаВиди продукціїКількість позицій товарів в групі1. ШоколадШоколад Elegance Шоколад Рошен чорний Шоколад Рошен молочний Шоколадні набори Кабаре Люкс Традиційний шоколад 262. ЖелеЖеле фасоване Желе вагове83. Батончики Шоколадний батон114. Цукерки в коробках Шоколадні цукерки205. Цукерки вагові Шоколадні та глазуровані Цукерки вафельні Цукерки неглазуровані Цукерки желейні 616. КарамельКарамель фасована Карамель вагова Карамель желейна 447. Вафельна продукціяВафлі вагові Вафлі фасовані Цукерки вафельні Вафельні торти Вафельні батончики 518. Печиво, крекерПечиво фасоване Крекер фасований Печиво вагове Крекер ваговий 379. Бісквітні рулетиРулети Міні-рулети1210. Торти5

рисунок 2.1 — Процентне співвідношення груп товарів

На рисунку 1.2 видно, що карамель займає дуже велику частку в загальному виробництві. Це пояснюється її низькою ціною і відносно довгим терміном зберігання. А значить її закуповують великі торговельні організації України і ближнього зарубіжжя. Тому керівництву підприємства необхідно приділити особливу увагу іншим групам товарів, виробництво яких добре налагоджено, а висока ціна реалізації в перспективі призведе до збільшення прибутку.

Відзнаки та нагороди "Roshen"

В 2008 році кондитерська корпорація "Roshen" стала переможцем Всеукраїнської рейтингової програми в номінації "Лідер кондитерської промисловості 2008".

Золотим кубком і дипломом "бренд року" нагороджена кондитерська корпорація "Roshen" в 2008 році за свій брендовий продукт — шоколад Roshen.

Згідно з даним дослідження Reputation Capital Ukraine 2008 корпорація "Roshen" отримала "Найбільш високий рівень репутації" серед українського населення.

У 2009 році компанія Reputation Capital провела друге спеціалізоване дослідження вивчення рівня репутації компаній, що працюють в Україні. Дослідження "Найбільш шановані компанії України" (The Ukrainian’s Most Reputable Companies) є частиною глобального проекту "Global Reputation Pulse" (The World’s Most Reputable Companies), який щорічно проводитися Reputation Institute в 32 країнах. По результатам цього дослідження в 2009 році другий рік підряд корпорація "Roshen" посіла перше місце по рівню довіри споживачів України.

За результатами дослідження, проведеного "Міжнародною Маркетинговою Групою України" і фінансово-аналітичною компанією "Pro-Consulting" під назвою "30 найпопулярніших брендів України", в листопаді 2009 року корпорація "Roshen" зайняла перше місце серед найсильніших брендів України.

Відповідно до результатів дослідження, проведених компанією TouchPoll Ukraіne для кондитерської корпорації "Roshen", більш 80% опитаних відзначили, що "Roshen" є українським виробником кондитерських виробів високої якості. У загальному спонтанному знанні ТМ Roshen вийшла на перше місце серед інших марок кондитерських виробів і результат складає 57%. Загальне знання ТМ із підказкою складає 84%.45% споживачів купують кондитерську продукцію найчастіше під торговельною маркою "Roshen" [34].

Організаційна структура"Roshen"

Структура "Roshen" організована по лінійно-функціональному принципу, тому що поділ праці в сфері керування здійснюється шляхом угрупування однорідних робіт з функціями керування й об‘єднання їх у підрозділи апарата керування підприємством.

Переваги лінійно-функціонального управління:

відсутність суперечливих вказівок;

особиста підзвітність виконавця одній особі;

стимулювання розвитку компетентності;

відповідальність кожного за виконання задачі;

спеціалізація діяльності керівників;

розширення можливості прийняття конкретних рішень;

скорочення часу на рішення технологічних питань виробництва.

Недоліки лінійно-функціонального керування:

потреба високої кваліфікації керівників, особливо вищестоящих;

виконавці, крім своїх основних обов’язків, виконують роботу з обліку і контролю.

Сьогодні — це більш ніж 7500 співробітників, які регулярно підвищують свою кваліфікацію.

Основними джерелами формування майна підприємства є:

нерозподілений прибуток;

кредити банків;

грошові й майнові вкладення членів підприємства;

доходи від аукціонів;

іноземні інвестиції.

Статутний фонд підприємства представляє суму грошових вкладень всіх учасників. Також на підприємстві створюються амортизаційні й інші фонди. Вся сума амортизаційних відрахувань, згідно чинного законодавства, направляється у фонд для розвитку підприємства.

Прибуток, що залишається в розпорядженні підприємства після виплати всіх податків і розрахунків з бюджетом відповідно до Положення про пайовом фонд, спрямована на створення фондів і виплату дивідендів співвласникам.

Найвищим органів керування корпорації є співвласники підприємства.

Керуванням поточною діяльністю підприємства займаються п’ять чоловік на чолі з головою правління, що також є генеральним директором підприємства. Управлінська структура підприємства наочно представлена на рис. 2.2.

рисунок — 2.2 Керівництво корпорації "Roshen"

Директорові підкоряються:

фінансовий директор підприємства;

головний бухгалтер підприємства;

технічний директор підприємства;

директор по персоналу;

директор по виробництву;

директор по логістиці.

До складу організаційної структури входять наступні відділи:

юридичний відділ;

бухгалтерія;

відділ головного технолога;

господарський відділ;

відділ поставок;

відділ по охороні праці;

економічний відділ;

відділ головного механіка.

На сьогоднішній день на підприємстві зростають виробничі потужності, збільшуються обсяги продукції, що випускається, збільшується чисельність працюючого персоналу. "Roshen" прагне й бере участь у створенні загальних підприємств і спільного виробництва із вкладенням іноземних інвестицій.

"Roshen" посилає фахівців за кордон на стажування, перепідготовку, для навчання й ознайомлення з досвідом організаційної діяльності фірм, підприємств, кооперативів, збору ділової інформації, участі в переговорах, виставках, аукціонах, установлення ділових контактів.

Аналіз середовища на ринку українських кондитерських виробів.

Перш за все, визначимо складові мікросередовища, що мають безпосереднє відношення до самої компанії "Roshen" і її можливостей, та фактори макросередовища, які чинять опосередкований вплив на діяльність фірми із задоволення потреб споживачів найбільш ефективним способом.

До них відносяться погрози вступу на ринок нових конкурентів і появи товарів-замінників, можливості покупців диктувати свої умови постачальникам і навпаки, а також конкурентна боротьба між існуючими учасниками [35].

Розглянемо тепер кожний з факторів окремо.

Потенційними конкурентами є, як правило, фірми, що мають можливість легко ввійти в галузь і зацікавлені в цьому.

Для ринку, на якому працює "Roshen" погроза появи нових конкурентів ймовірна, тому що залишаються вільні ніші, і на думку ведучих експертів ринок роздрібної торгівлі продуктами харчування буде рости. Це може бути пов’язане як з розвитком вітчизняних мереж, так і з приходом на наш ринок російських роздрібних торговців і мереж з-за кордону. Хоча варто сказати, що на українському ринку мережа магазинів даної фірми утримує лідируючі позиції по багатьом параметрам.

Постачальники сировини.

Кондитерська галузь використовує головним чином вітчизняну сировину: борошно, цукор, молоко, вершкове масло. Імпортуються лише ті види сировини, які в Україні не виробляються: какао-боби, фундук, арахіс, а також екзотичні жири й суміші, такі як кокосове, арахісове масло тощо. Проте, за умови кризи на борошняному або цукровому ринку в Україні, кондитери змушені купувати імпортну сировину за досить високими цінами.

Для компанії "Roshen" постачальниками є:

какао-боби: швейцарська компанія Taloca;

-виробники і постачальники алкогольної продукції: ТМ "NEMIROFF", ТМ "Златогор", ТМ "Французький бульвар", ТМ "ВінЛюкс", "Бюро Вин", Одеський вино-коньячний завод;

харчові добавки (ароматизатори): Bears (Київ), "Етол-Україна" (Борислав Львівської обл), "Есаром-Україна" (Харків), "Лев" (Дніпропетровськ), "аромат" (Хмельницький; дочірнє підприємство Санкт-Петербурзького комбінату);

какао-порошок: "Світ Юніон" (Київ), "Авіс" (Макіївка), "ЗІМ" (Рівне), "Ін-Вайс" і "Троя" (Дніпропетровськ);

цукор: Полтавський цукрозавод;

рослинні жири (для начинки): Австралія;

сухе молоко: Польська компанія "Пемпакс;

емульгатори, ванілін: Німецька компанія "Vita+.

Отже, вплив постачальників на "Roshen" достатньо суттєвий. Ціна, якість їх продукції, умови постачання, дисципліна поставок, експлуатаційні витрати безпосередньо позначаються на собівартості, а, значить, і на прибутках підприємства, на його конкурентоздатність.

товарами-замінниками (субститутами) вважаються товари, що виконують ту ж функцію для тієї ж групи споживачів, але відрізняються способом виробництва.

У якості товарів-замінників для кондитерських виробів, що виготовляє "Roshen" можна назвати фрукти, морозиво. Проте це в більшій мірі стосується теплої пори року. Взимку ж переважними замінниками кондитерської продукції є булочні вироби, що виготовляються хлібозаводами та дрібними пекарнями.

Погроза з боку товару-замінника залежить від наступних факторів:

. Готовність покупців піти на заміну одного товару другим.

. Порівнювана ціна і характеристики товарів-замінників.

. Витрати, необхідні для переорієнтації на товар-замінник.

Споживачі є головним об’єктом уваги організації. Саме собою зрозуміло, що без споживачів ділове підприємство існувати не може. Однак для того, щоб процвітати в залученні споживачів, підприємство повинне всіляко прагнути довідатися, чого люди хочуть і, що вони готові купити.

Загалом клієнтів "Roshen" можна розділити на такі групи:

ринок споживачів — все населення;

-ринок проміжних продавців (фірми, оптові бази, приватні магазини, супермаркети, ларьки);

ринок виробників — компанія "Roshen" реалізує свою продукцію установам харчування, таким як кавярні, кафе, ресторани, їдальні;

ринок державних установ (лікарні, школи, дитячі садки, клуби, молодіжні центри).

Реалізація здійснюється через посередницькі організації — близько 50,0%, безпосереднім роздрібним структурам — близько 30,0%, за прямим контактам з покупцями (фірмові магазини "Roshen") — близько 20,0% (прямий збут).

Вплив споживачів на компанію дійсно великий, тому що вони виявляють високу лояльність. Сучасні споживачі є добре проінформованими щодо пропозиції конкурентів та дуже чутливими до ціни та якості продукції. Необєктивне підвищення ціни, погіршення зовнішнього вигляду продукції одразу викликає у покупців сумніви і може спричините зниження обєму продажів продукції "Roshen".

Безпосередніми конкурентами ТМ "Roshen" є всі фірми, що виробляють аналогічну продукцію в Україні. зараз на ринку кондитерських виробів працюють близько 800 підприємств. Із них 28 вважаються великими. При цьому, близько двох третин всього ринку і три четверті експорту контролюють 9 виробників кондитерської галузі, а саме: АВК, Бісквіт-Шоколад, "Житомирські ласощі", Конті, Kraft Foods Україна, Полтавакодитер, Roshen, "Світ ласощів", та "Світоч" (Nestle). Розподіл часток на ринку можна побачити на рис.2.3

рисунок 2.3 — Розподіл часток між учасниками кондитерського ринку України

таким чином бачимо, що позиція компанії достатньо висока, "Roshen" має значну конкурентну перевагу на українському ринку, що і зумовлює бажання керівництва компанії підкорювати нові вершини і завойовувати перевагу на міжнародному ринку. А такі цілі є вигідними не тільки для самої компанії, а для країни в цілому, бо такі якісні показники,що ставить за мету "Roshen", привертають увагу світової спільноти, піднімають імідж та збільшують довіру до України як якісного виробника.

2.2 Аналіз фінансового стану підприємства

Фінансовий стан підприємства — це показник його фінансової конкурентоспроможності щодо виконання своїх зобовязань. Стійкий фінансовий стан підприємства формується в процесі всієї виробничої, комерційної та фінансової діяльності. Тому обєктивна оцінка фінансового стану може здійснюватися лише за допомогою системи показників, що детально та всебічно характеризують господарську діяльність підприємства [36].

Основними джерелами інформації для проведення фінансового аналізу є баланс підприємства (Форма №1) та звіт про фінансові результати (форма №2).

Для оцінки фінансового стану підприємства на 1-му етапі здійснюється загальний аналіз активу та пасиву.

Згідно балансу активи підприємства збільшились на 104462,3 тис. грн. Зокрема:

необоротні активи збільшились на 93685,3 тис. грн.;

-оборотні активи збільшились на 10754,4 тис. грн.;

витрати майбутніх періодів збільшились на 22,6 тис. грн.,

що свідчить про збільшення капітальних вкладень та збільшення оборотних активів за рахунок збільшення дебіторської заборгованості на 10454,7тис. грн.

Аналізуючи джерела утворення активів встановлюємо збільшення власного капіталу на 2110,2 тис. грн. Зокрема за рахунок:

збільшення резервного капіталу на 1,9 тис. грн.;

-збільшення нерозподіленого прибутку на 2108,3 тис. грн.

Згідно аналізу встановлено збільшення короткострокових зобов’язань на 102292,6 тис. грн. Зокрема:

кредиторська заборгованість за товари, роботи і послуги збільшилась на 110433,8 тис. грн.

-поточні зобов’язання за розрахунками зменшились на 8141,2 тис. грн.

Наявність дебіторської і кредиторської заборгованості свідчить про недоліки в роботі підприємства. Кредиторська заборгованість підприємства значно перевищує дебіторську заборгованість, що є негативним явищем для діяльності підприємства.

Порівнюючи валюту балансу на початок та на кінець звітного періоду можна сказати, що вона зросла на 104462,3 тис. грн. Звідси випливає позитивний загальний напрям діяльності підприємства.

Наступним кроком є розрахунок фінансових коефіцієнтів, показники за 2009 та 2010 роки зведені у таблицю 2.2.

Таблиця — 2.2 Фінансові показники корпорації "Roshen"

ПоказникФормула розрахунку2009 р2010 р. Нормативне значення Коефіцієнт зносу основних засобівзнос (необоротні активи) /0,400,47збільшенняпервісна вартість (необоротні активи) Коефіцієнт покриттяусього за розділом "оборотні активи" / усього за розділом "поточні зобовязання"0,330,36>0,1 збільшенняКоефіцієнт швидкої ліквідності (усього за розділом "оборотні активи" — виробничі запаси — поточні біологічні активи — незавершене виробництво — готова продукція — товари) / усього за розділом "поточні зобовязання"0,310,340,3-0,8Коефіцієнт абсолютної ліквідності (поточні інвестиції (оборотні активи) + грошові кошти та їх еквіваленти в національній валюті + грошові кошти та їх еквіваленти в іноземній валюті) / усього за розділом "поточні зобовязання"0,330,360,2 — 0,37Чистий оборотний капітал, тис. грн. усього за розділом "оборотні активи" — усього за розділом "поточні зобовязання"-212220,00-231680,00зменшенняКоефіцієнт забезпечення власними оборотними засобами (усього за розділом "оборотні активи" — усього за розділом "поточні зобовязання") / усього за розділом "поточні зобовязання"-0,67-1,81>0,1Фінансової незалежності (автономії) власний капітал на підсумок балансу0,370,34 Коефіцієнт маневреності власного капіталу [власні кошти (2 розділ активу)]: [власний капітал (підсумок розділу 1 пасиву балансу)] 0, 56990,6853>0 збільшенняКоефіцієнт оборотності активівчистий Доход (виручка) від реалізації продукції / [ (баланс активу на початок звітного періоду + баланс активу на кінець звітного періоду) / 2] 0,921,04збільшенняКоефіцієнт оборотності власного капіталучистий Доход (виручка) від реалізації продукції / [ (усього за розділом "власний капітал" на початок звітного періоду + усього за розділом "власний капітал на кінець звітного періоду) / 2] 3,372,92зменшенняКоефіцієнт рентабельності активівчистий прибуток / [ (баланс активу на початок звітного періоду + баланс активу на кінець звітного періоду) / 2] 0,00300,0036>0збільшенняКоефіцієнт рентабельності власного капіталучистий прибуток / [ (усього за розділом "власний капітал на початок звітного періоду + усього за розділом "власний капітал на кінець звітного періоду) / 2] 0,01090,0146>0збільшенняРентабельність продажівчистий прибуток / чистий дохід (виручка) від реалізації0,00320,0500>0збільшенняКоефіцієнт рентабельності продукціїПрибуток/собівартість реалізованої продукції0,05080,0580>0збільшення

Оцінивши результати розрахунку фінансових коефіцієнтів, можна зробити висновок — корпорація має стійке фінансове положення. Майже усі показники змінюються у позитивному напрямку. Коефіцієнт абсолютної ліквідності знаходиться у межах рекомендованого значення, це свідчить, що оборотних активів достатньо для покриття зобов’язань. Хоча показники рентабельності мають позитивну тенденцію, слід приділити увагу можливості додаткових вкладень власного капіталу. Але на що все ж таки слід звернути особливу увагу, це коефіцієнт забезпечення власними оборотними засобами. Значення цього показника є від’ємним, що характеризує неможливість проведення незалежної фінансової політики. В цілому підприємство працює дуже ефективно і має величезний потенціал розвитку в майбутньому.

2.3 характеристика стратегії зовнішньоекономічної діяльності корпорації "Roshen"

Охарактеризувати стратегію компанії можна використовуючи маркетингову концепцію "4Р", далі окремо буде проаналізована діяльність на внутрішньому та зовнішньому ринках. Концепція включає в себе такі елементі: товарна політика, цінова політика, політика розподілу та політика просування (комунікації) [37].

Внутрішній ринок

Першопочатково товарна політика компанії полягала у підтримці вітчизняного виробництва і традиційних, відомих ще з радянських часів кондитерських марок (торт "Київський", цукерки "Барбарис", "Білочка", шоколад "Театральний", "Чайка" тощо). коли інші займалися снікерсами, вони продовжували виробництво усім відомих виробів за тими ж рецептами і технологіями.

Ще один стратегічний напрямок "Roshen" — постійне розширення асортименту продукції. Дії в цьому напрямку відбуваються за рахунок зменшення обєму виробництва товарів, що є менш популярні серед споживачів. Спеціалісти відділу дослідження та розвитку активно працюють над створенням нових смаків та різновидів кондитерських виробів. Також використовується досвід іноземних виробників. Для розробки унікальних рецептів компанія залучає до співпраці світових фахівців шоколадної, бісквітної та інших індустрій.

Так, якщо інші лідери ринку домінують у тому чи іншому окремому сегменті (наприклад, компанія АВК стала лідером з виробництва і продажу глазурованих шоколадних цукерок, "Крафт Фудз Україна" посідає міцні позиції на ринку плиткового шоколаду, "Світоч" — на ринку шоколаду в цілому), то "Roshen" упевнено почуває себе у всіх сегментах, а на ринку цукерок на вагу й у коробках є абсолютним лідером.

Саме за рахунок багатого асортименту "Roshen" змогла з відносно невеликими втратами вийти з кризи, що охопили кондитерську галузь після того, як російський уряд ввів обмежувальні мита на ввіз карамелі.

Цінова політика. На формування ціни "Roshen" впливає багато різних чинників зовнішнього правило, чим нижче ціна, тим більше попит. Зміна ціни робить попит еластичним.

Взаємозв’язок між ціною і купівлями споживачів пояснюється двома економічними причинами: законом попиту і ціновою еластичністю попиту і сегментацією ринку. законправило, купують більше товарів за низькою ціною, ніж за високою. Цінова еластичність попиту визначає чутливість покупців до змін в цінах.

Для ціноутворення "Roshen" використовує наступні стратегії в залежності від мети, що ставить компанія при збуті того чи іншого:

при виведенні на ринок нового товару спочатку застосовується стратегія низьких цін (проникнення на ринок);

-стратегія падаючих цін, що передбачає поступове зниження цін з метою стимулювання попиту використовується при продажу цукристих виробів;

стратегія встановлення цін, які не змінюються протягом тривалого часу є ефективною для виробів з шоколаду, оскільки ця стратегія демонструє стабільність і сталість товару і товаровиробника;

стратегія договірних цін, що передбачає надання певних знижок чи пільг при дотриманні певних умов купівлі-продажу (це можуть бути постійні клієнти чи оптові покупці).

А також, оскільки на ринку кондитерських виробів вже кілька років точиться лише цінова конкуренція, основним методом ціноутворення став "вибір ціни на основі рівня поточних цін". При використанні даного методу фірма передусім орієнтується на ситуацію на ринку та політику фірм-конкурентів (рівень відпускних цін, знижок та інших заохочувальних збутових методів) та менше уваги звертає на показники власних витрат чи попит. Так, при вивчені та коригуванні відпускної ціни на продукцію фірми враховується динаміка цін конкурентів: по шоколаду та цукеркам — "Світоч", "Крафт Якобс Сумард Україна", по карамелі — "А.В. К", регіональні вітчизняні виробники, в т. ч. дрібні, по вафельно-бісквітній продукції — "Харківська бісквітна фабрика".

Політика розподілу. Для корпорації "Рошен" було обрано стратегію розвитку ринку. Стратегія розвитку ринку характеризується довгостроковими перспективами реалізації, високим комерційним ризиком та необхідністю значних витрат на дослідження каналів збуту. Вона полягає у встановленні довгострокової орієнтації на будь-який вид виробничої діяльності та зайняття відповідного положення як на внутрішньому так і на зовнішньому ринку.

На ринках України компанія "Roshen" активно розвиває систему продажів. На сьогоднішній день загальна чисельність команди складає 2000 осіб.

Основні споживачі "Roshen" розташовані у великих містах України і прилеглих областей. В Україні це, насамперед: Київ, Дніпропетровськ, Павлоград, Орджонікідзе, Кривий Ріг, Запоріжжя, Нікополь, Дніпродзержинськ, Черкаси, Харків.

Стратегічними партнерами "Roshen" по реалізації продукції є:

)ТОВ "ДиАД — м. Дніпропетровськ і Дніпропетровська область;

2)ТОВ "Престиж" — Донецька область;

)ПФ "союз — Харківська область;

)ТОВ "Кримопт" — Кримська автономна республіка;

)ТОВ "Прикарпатський торговий дім" — Івано-Франківська, Тернопільська і Чернівецька області;

)ТОВ "Спарк" — Запорізька область;

)ТОВ "Будінформ" — Сумська область;

)ТОВ "Харчпак" — Житомирська область;

)ТОВ "Ходак" — Черкаська і Кіровоградська області.

Також корпорація реалізує продукцію через власну роздрібну мережу та через гуртових торговців-посередників. таким чином, посередниками компанії є підприємства гуртової торгівлі і роздрібні торговці.

Політика просування (комунікації). Що стосується комунікації бренду, то вона починалася з класичної комплексної рекламної кампанії. Щоб досягти максимального обхвату цільової аудиторії, задіювали всі загальнонаціональні телевізійні канали, оскільки телебачення − це наймасовіший засіб розповсюдження інформації.

Рекламна кампанія будувалася за наступною схемою — рекламний ролик на всіх каналах, PR-матеріали про продукцію і компанію − в різних виданнях, включаючи і спеціалізовані видання, блокова реклама в жіночій пресі, яка мала чіткий асоціативний зв’язок з роликом на телебаченні. Із спеціалізованих видань інформація розміщувалася у певних журналах, що розповсюджувалися по торгових точках України. Що стосується зовнішньої реклами, то вона безпосередньо не пов’язана з роликом. Це більше продуктова реклама, але скрізь в обов’язковому порядку присутній фірмовий логотип.

Перша промоакція − "Roshen − Україна. Від краю до краю!" під девізом "Збери свою Україну!" − логічно продовжила послідовне втілення концепції просування "Roshen" як українського виробника кондитерських виробів високої якості. З одного боку, механіка акції була направлена на ознайомлення споживача з асортиментом новинок від "Roshen". З іншого боку, нагорода за участь в акції і лояльність до продукції повинна була відповідати глобальній ідеї програми − підвищенню національної гордості і посиленню відчуття приналежності до країни. Призи повинні були допомогти дізнатися щось нове про свою Батьківщину, відкрити невідоме, знайти українську terra incognita

В результаті такої стратегії виконані такі завдання:

максимізація прибутку за рахунок впровадження нової рекламної стратегії;

-підвищення репутації компанії серед споживачів і удосконалення іміджу для підвищення привабливості товару;

проведення комплексу маркетингових заходів, направлених на отримання максимально можливого прибутку в існуючих умовах ринку;

проведення різного роду акцій для залучення більшої кількості споживачів;

вивчення цільового ринку та основних потреб споживачів;

покращення товарної політики, цінової, збутової та комунікаційної.

Зовнішній ринок

Товарна політика "Roshen" на світовому ринку кондитерських виробів здійснюється за стратегією сегментації. Спеціалісти детально вивчають попит в різних країнах на окремі групи товарів, та обирають саме ту нішу, в якій компанія зможе найвигідніше себе проявити. Наприклад, успішно просуваються продаж цукристих та шоколадних виробів на ринку Росії та Білорусії, ці товари вважаються в середньому якіснішими, мають привабливий вигляд, добрі смокові властивості, і при цьому коштують дешевше ніж провідні місцеві виробники [38].

Також у 2008 році "Roshen" виконала глобальне завдання, зайнявши частину кондитерського ринку США (річний оборот котрого становить $500 млн.), тем самим потіснивши основних постачальників карамелі та шоколаду — Пакистан, Аргентину и Чилі.

Цінова політика. Основним методом ціноутворенням компанії "Roshen" відбувається за такою схемою: "витрати + прибуток + податок на додану вартість".

таким чином, завдяки використанню відносно дешевої сировині "Roshen" посідає в Росії середню цінову нішу (у порівнянні з "Червоним Жовтнем" ціни нижче на 10-20%), що робить її продукцію доступною для більшості населення й одночасно не викликає асоціації з "дешевою контрабандою". Відзначимо, що в Україні "Roshen" активно підсилює свою присутність у вищому ціновому сегменті. Уже зараз за цей бренд українці платять дорожче. Скажімо, якщо звичайна карамель без начинки від компанії АВК коштує 15,80 гривні за кілограм, те така ж карамель, випущена під торговельною маркою "Roshen", коштує 17, 20, тобто більш ніж на 20% дорожче. таким чином, корпорація займає на Україні приблизно ту ж цінову нішу, що і "Червоний Жовтень" у Росії.

Політика розподілу. "Roshen" активно розвиває експортний збут. Щомісяця на експорт компанія відправляє продукції на 20 мільйонів доларів. Найбільші споживачі продукції — країни колишнього Радянського Союзу: Росія, Білорусь і Казахстан. Примітно, що компанія продовжує експортувати карамель до Білорусі, навіть незважаючи на введення цією країною 20% -ого ввізного мита для продукції з України. На цю зміну імпортної політики Білоруссю компанія могла б відреагувати зміною постачальника — постачати на білоруський ринок карамель, вироблену не на українській фабриці, а на російській. Однак собівартість виробництва цієї продукції в Росії на сьогоднішній день вище, тому компанії поки вигідніше поставляти до Білорусі карамель українського виробництва.

На території Російської Федерації створено два дистрибуційні центри — в Бєлгороді та Тюмені. В найближчій перспективі — створення власної команди продажів у Казахстані та збільшення експорту у інші країни СНД.

Стратегічними партнерами "Roshen" по реалізації продукції у Росії є:

)ТОО "Світ-ХХІ м. Актюбінськ;

2)ПП Мостова м. ростов-на-Дону;

)ПБОЮЛ Кулікова А.В. м. Белгород;

)ТОВ "Раванна" м. Санкт-Петербург;

)ПП Пікало м. Оренбург;

)ТОО "Світ м. Уральськ.

Одним з найпоширеніших способів пошуку партнерів на зовнішніх ринках є участь у семінарах, виставках тощо. Досить часто партнери самостійно шукають підприємства на українському ринку, що може свідчити про привабливість української кондитерської продукції. Наступним за розповсюдженістю є пошук партнерів через особисті звязки. На рис.2.4 представлені способи пошуку партнерів для "Roshen".

рисунок 2.4 — Шляхи пошуку партнерів для експорту

Як видно з рис.2.4 найдієвішим способом пошуку партнерів для експорту, окрім участі у семінарах, є пошук через особисті звязки.

Отже, історія підприємства почалася відносно недавно, і першим завданням, що ставило керівництво підприємства було зміцнення позицій на внутрішньому ринку й це завдання на сьогодні є виконаним. Зв’язки й стабілізація виробничих і фінансових показників дозволяє підприємству сьогодні зорієнтувати свою діяльність на розширення зовнішнього ринку.

таким чином, провівши дослідження внутрішньої та зовнішньої стратегії підприємства "Roshen", стає зрозуміло, що на даному етапі компанія дуже надійно стоїть на своїй позиції. На ринку України вони вже не ставлять мету довести свої переваги, компанія вже має добру репутацію серед посередників та довіру споживачів. Стратегія на зовнішньому ринку не характеризується рисами наступу або прориву, "Roshen" поступово нарощує обєми збуту. Підприємство діє доволі пасивно, а як відомо у жорсткій конкурентній боротьбі перемагають компанії, які впевнено і агресивно позиціонують себе на ринку. На сьогоднішній день для "Roshen" мало бути просто посередньою кондитерською фірмою, що існує в окремому секторі окремої країни. В такому разі існує ризик бути витісненою більш активними виробниками.

Проблемною областю компанії "Roshen" є відсутність концептуально нової продукції на ринку Європи, яка б створювалась на основі унікальних рецептів "Roshen" з використанням українських екологічно чистих інгредієнтів та спільно з маркою відомого європейського бренду. Тому стратегічним вектором розвитку компанії має стати новий підхід до ведення зовнішньоекономічної діяльності, наприклад створення спільного підприємства, це призведе до збільшення долі на більш перспективному ринку кондитерських виробив, а саме в країнах Європи.

Як відомо більшість європейців зараз дуже стурбовані якістю продуктів харчування, і поява нового виробника біологічно чистих, збагачених вітамінами, поживних солодощів може спричинити значний попит для "Roshen". Сьогодні і в Україні вже почав формуватися ринок так званих продуктів здорового харчування, в якому певну частину посідають кондитерські вироби, збагачені на бета-каротин, фруктові та овочеві соки і пюре, продукти переробки сої, зародки пшениці, добавки природного походження з радіопротекторними властивостями (пектин, харчові волокна, еламін, амінокислоти) та премікси — спеціально створені для кондитерських виробів вітамінно-мінеральні суміші. Споживання цих продуктів дозволяє людині тривалий час зберігати активний спосіб життя, допомагає попередити деякі захворювання і старіння організму в умовах екологічної небезпеки.

Ці напрямки поліпшення біологічної цінності кондитерських виробів відповідають європейським трендам в галузі харчування. І саме "Roshen" має всі можливості слідувати цій тенденції і розвиватися у напрямку покращення якості продукції, зростанні довіри до бренду та підвищенні прибутку компанії.

3. Розробка рекомендацій щодо вдосконалення стратегії виходу корпорації "Roshen" на ринок Польщі

3.1 Аналіз середовища кондитерського ринку Польщі

Україна і Польща — дві великі держави Центрально-Східної Європи. Їх об‘єднує не лише спільна історія багатьох періодів, а й споріднені мови та схожі культурні традиції. Все це сприяє налагодженню тісних контактів. Економічний розвиток обох країн, природні багатства та сформована структура економіки відкривають широкі перспективи для кооперації та торгівлі. До цього треба додати фактор, що набуває дедалі більшого значення у глобальній економіці, — транзитне розташування обох держав на важливих шляхах континентального проходження товарів [39].

Ще однією перевагою польського ринку є схожість споживчих уподобань і смакових звичок покупців. Специфіка віддалених ринків в тому, що в різних куточках земної кулі різні смакові переваги. Наприклад, карамель "Полуниця з вершками" в Україну і "Полуниця з вершками" в США це два абсолютно різні продукти. У наших смак "тане", а у заокеанських різкіший, насичений. Європейці (у тому числі українці) віддають перевагу натуральним продуктам. Американець нітрохи не бентежиться, якщо в льодяниках багато барвників і від цього фарбується слина. У Китаї, наприклад, проводиться карамель зі смаком кукурудзи та томата. Звичний нам з дитинства смак барбарису китайці називають "солодким ацетоном". Різність смаків — одна з причин, що пояснює низькі обсяги поставок вітчизняної кондитерської продукції на ринки далекого зарубіжжя. На польському ринку цієї проблеми не існує в силу аналогічних смакових переваг слов’янських народів. Крім того, кондитерська корпорація "Roshen" в змозі провести повномасштабну рекламну компанію і, обєднавши зусилля з польським партнером, стати конкурентоспроможним гравцем на ринку [40].

У світовому масштабі Польща не виділяється ні розмірами території чи чисельністю населення, ні економічною потужністю. Але на теренах Європи її ресурсний потенціал, економічна й політична роль досить помітні. За європейськими мірилами вона перебуває серед найбільших держав за площею (майже дорівнює розмірам Німеччини) і чисельністю населення (ненабагато поступаючись Іспанії). Але більш важливою є економічна роль Польщі в Європі [41, 42].

На даному етапі роботи ефективним інструментом опису польського ринку є використання PEST-аналізу. Він включає характеристику таких факторів: політичні, економічні, соціокультурні та технологічні.

Таблиця 3.1 — PEST-аналіз польського ринку

Правові та політичні факториЕкономічні фактори1. Політична стабільність. 2. Низький ризик виникнення революцій, воєн, мітингів. 3. Інвестиційна привабливість країни, у звязку з вступом у ЄС. 4. Членство у Митному Центрально-європейському союзі (ЦЕФТА), НАТО, ОЕСР, СОТ. 5. Стабільність та гарантії виконання законодавства. 6. Активна зовнішня політика спрямована на тісні відносини з Україною. 7. Лобіювання інтересів України на шляху до вступу у Митний союз з ЄС. 8. Низький рівень корупції1. Польща є 20-ю у світі за величиною ВВП, у 2011 році — 757 171 мільярдів доларів. 2. Низький темп інфляції (приблизно 3% щороку). 3. Середня заробітна плата складає 800 євро. 4. Можливість імпортувати більш дешеву сировину з України. 5. У 2010 році Польща знизила вимоги до мінімального капіталу підприємців з 50000 злотих (приблизно 126000 грн) до 5000 злотих (12600 грн). 6. Широкі перспективи залучення оборотних коштів серед місцевих інвесторів, для розвитку польської кондитерської галузі. 7. Податкові вільги, для виробників харчових продуктів ПДВ складає 8%Технологічні і технічні факториСоціальні фактори1. Високі стандарти якості сировини та готових кондитерських виробів. 2. Автоматизація процесі виробництва. 3. Модернізація виробничих потужностей. 4. Розробки і впровадження ресурсозберігаючих (енергозберігаючих) технологій. 1. Високий платоспроможний попит на продукцію, що випускається. 2. Оновлені стандарти охорони праці. 3. Популяризація здорового харчування серед населення, боротьба з ожирінням. 4. Здійснення всебічної екологізації виробництва згідно із сучасними вимогами до охорони навколишнього середовища.

Отже, виходячи з результатів PEST — аналізу можна сказати, що польське середовище для нової діяльності "Roshen" є достатньо привабливим, економічному зростанню сприяє стійке політичне становище у країні, відкрита зовнішня політика розширює можливості співпраці між Україною та Польщею.

За останні роки харчова промисловість стала найбільш інвестиційно привабливою у Польщі. Наявність великої кількості підприємств, що займаються виробництвом продуктів харчування, доступність місцевої та імпортної сировини і вступ Польщі до ЄС поставило польську харчову промисловість на новий рівень. Важливою її галуззю є цукрова промисловість. Більша частина цукрових заводів зосереджена на південному сході та в центральній частині країни. На півдні переважають значні посіви цукрових буряків (7-ме місце у світі). Польща виділяється високою врожайністю овочів і ягід та експортує їх у замороженому вигляді. У 2008 р. загальний розмір виручки від харчової промисловості склав близько 67,45 млрд. доларів США, а у 2011 р. перевищив 100 млрд. доларів США [43].

На польському ринку кондитерських виробів переважають товари міжнародних компаній, таких як Nestle, Ferrero, Mars, Storck, Haribo, Lindt & Sprungli, Bahlsen Sweet, Perfetti Van Melle їхня сукупна доля на ринку 65%. В меншості представлені товари польських брендів, наприклад таких компаній як Jutrzenka, Wawel, Mieszko, Solidarnosc, Wedel, решта 18% ринку зайнята дрібними виробниками [44]. Графічно це проаналізовано на рисунку 3.1.

рисунок 3.1 — Розподіл часток між компаніями на польському кондитерському ринку

Як бачимо на рисунку більшість кондитерських виробів на рикну представлені саме міжнародними виробниками. Тому очевидно, що польські компанії існують під значним впливом транснаціональних компаній. Тому зараз ведеться активне обговорення питання про злиття між деякими компаніями з метою підсилення авторитету польських виробників. Транснаціональні корпорації виходять на польський ринок простим шляхом придбання місцевих компаній і переорієнтації їх на виробництво типових товарів з асортименту компанії — завойовника. таким чином руйнується автентичність польського ринку солодощів.

Лідер в шоколадному сегменті є Kraft Foods, американський гігант, який контролює 34% ринку шоколаду, друге місце займає Wedel, який нещодавно був придбаний міжнародною компанією Lotte Group. У свою чергу, Wedel є провідним виробником в сегменті цукристих виробів, на частку якого припадає 18% польського ринку солодощів. Доволі популярними у всіх кондитерських сегментах є всесвітньовідомі компанії Storck та Ferrero, кожна охоплює по 14% ринку.

Споживання солодощів в Польщі, як і раніше набагато нижче, ніж у Західній Європі. За розрахунками Polbisco, середньостатистичний поляк споживає близько 3,2 кг шоколаду в рік. Це набагато менше, ніж, наприклад, у Швейцарії (11 кг), Німеччині і Бельгії (10 кг) і Великобританії і Франції (7 кг). Споживання печива теж не краще. Статистично поляки їдять 3 кг даної продукції на рік, у той час як ірландець споживає в п’ять разів більше (15 кг) і англієць — 11 кг печива. Порівняно з українськими споживачами ці данні не є такими критичними, українець зїдає приблизно 5 кг шоколаду на рік [45].

Споживання солодощів в Польщі відрізняється від Західної Європи не тільки тому, що вони їдять набагато менше, але й тому, що поляки обирають традиційні кондитерські виробі, які не женуться за інноваційними продуктами, наприклад, з вмістом вітамінів або натуральних фруктів, зерен і т.д. Ситуація поступово змінюється, зокрема серед молоді та більш заможних споживачів, які є відкритими для всього світу, готові експериментувати і шукати "додану вартість" в солодощах.

Експерти маркетингової компанії AC Nielsen стверджують, що ринок солодощів в Польщі має відмінні перспективи. Його вартість оцінюється в 1,4 млрдєвро, а в 2012 році передбачається зростання більш ніж на 12%.

Найбільший сектор кондитерської індустрії займає шоколадний сегмент, який у вартісному вираженні становить 60% від ринку солодощів в Польщі. Згідно з даними маркетингової компанії AC Nielsen обсяг продажів шоколадних продуктів досяг 1,05 млрд євро в період 2011 року, більше 146,000 тонн було продано. У порівнянні з 2010 роком відзначено збільшення обсягу майже на 7% і збільшення вартості на 15,3% [46]. На кондитерському ринку шоколад представлений у різних формах, обєми продажу яких не є однаковим. Процентне співвідношення обємів продажів виробів з шоколаду представлено на наступному рисунку 3.2.

рисунок 3.2 — Обєми продажів різних шоколадних виробів

Як бачимо з рисунку 3.2 найбільш популярний серед населення є шоколад у формі плиток, ймовірно ця тенденція збережеться в майбутньому.

Більшість шоколадних виробів була продана в супермаркетах (39,9%), середніх продуктових магазинах (18,5%), гіпермаркети (14,6%) і малі продуктові магазини (13,8%). Не більше 0,9% від солодощів, в основному, плитки шоколаду та батончики в окремих упаковках, були придбані в газетних кіосках. Шоколад складає близько 17% від загального обороту в продуктових магазинах. Кондитерські товари являють собою четверту найважливішу групу товарів, після хлібних виробів, молочних продуктів і пива, з точки зору кількості продажів.

Шоколад у плитках є дуже популярним, його найчастіше купують серед усіх шоколадних виробів. Цей сегмент оцінюється у 290 млн. євро. Завдяки запуск нових різновидів товару, щорічно спостерігається виключно динамічне зростання продажів. В залежності від вмісту цукру, шоколад розділяють на такі категорії: солодкий і напівсолодкий (більше 50% цукру), десертний (40-50% цукру) і темний (нижче 40% цукру). Чотири групи шоколаду представлені на ринку: чистий шоколад у плитках, шоколад з наповнювачем, пористий і питної шоколад. Ці групи діляться на різні типи і види, наприклад, десертний, темний, молочний, капучіно та білий шоколад. Молочний шоколад більш популярні, ніж темний шоколад — він складає 60% всього сегмента. Шоколад з начинкою, зокрема, з полуницею, ірисом, карамеллю і кокосовим ароматом є другою найбільш популярною групою товарів. Пористий шоколад з печивом або фруктовим желе продаються теж досить добре. Батончики з горіхами і родзинками найменша категорія за обсягом продажів.

У 2010 році маркетингове агентство Millward Brown провело опитування серед польського населення. Зясувалося, що 82,72% польського населення у віці 15-75 років споживають шоколад [48]. Періодичність вживання шоколаду серед респондентів наочно зображена на рисунку 3.3.

рисунок 3.3 — Частота вживання шоколаду серед польського населення

Мода на здоровий спосіб життя приводить до зростання популярності темного шоколаду, особливо преміум-брендів. Такі шоколадні батончики містять багато какао — навіть до 80%, вони часто включають в себе додаткові компоненти, такі як мигдаль, апельсинова кірка, цільні ягоди. Група нових продуктів з злакових культур, таких як овес, пшениця, кукурудза, поступово набирають популярність серед споживачів.

Наступною за популярністю є борошниста група кондитерських вироб За даними дослідження AC Nielsen, вартість ринку печива складає майже 0,5 млрд. євро в липні 2011 року, тобто майже на 11% більше, ніж роком раніше. Ринок печива не ділиться на групи з точки зору смаку, його поділяють за методом продажу. З одного боку, це кондитерське печиво у фабричній упаковці вагою до 1.5 кг, з іншого — печиво, яке вільно продається на вагу. Відсутність контролю за ваговим печивом в таких місцях, як малі продуктові магазини і базари, є серйозною проблемою, коли мова йде про точне визначення розміру ринку печива. Незважаючи на помітну тенденцію зменшення попиту на вагове печиво, все ж у невеликих містах, як і раніше, його дуже охоче купують таким чином. Частка продукції, реалізованої на вагу, становить близько 50% від загального обороту на ринку печива.

Бісквіти, печиво з фруктовими ароматизаторами, ванільне печиво та пряники є лідерами ринку.

Як показало опитування Millward Brown, 68,85% респондентів заявили, що споживають упаковане печиво. Більшість опитуваних їдять печиво 2-3 рази на місяць (35,53%), 26.46% — раз на тиждень та принаймні 12.07% — раз на тиждень. Найбільш популярні марки представлені на рисунку 3.4.

рисунок 3.4 — Популярні виробники печива на польському ринку

На польському ринку кондитерських виробів, слід виділити сегмент імпульс-товар, до нього відносяться цукерки, вафлі, батончики та печиво вагою менше 60 грам в окремих обгортках. Ці продукти мають велику частку в обороті великих магазинів, мають відносно низьку ціну за одиницю товару і розміщуються в спеціальній зоні експозиції поблизу касових апаратів.

Динамічне зростання продажів зафіксоване на польському ринку солодощів преміум-сегмента, це свідчить про те, що польське суспільство стає багатшим. Чим краще фінансове становище, тим більше попит на преміум солодощі, такі як цукерки з вишуканою начинкою, натуральними інгредієнтами, шоколадні цукерки у коробках і шоколадні батончики з унікальними інгредієнтами. зараз поляки в більшій мірі готові купувати дорогі солодощі в елегантній упаковці, хоча нещодавно ці товари займали дуже малу нішу. Незважаючи на спад в економіці, у польському суспільстві вже сформована група споживачів, які будуть купувати товари високої якості і залишаться лояльними до преміум-брендів.

Але загальний продаж кондитерських виробів скорочуються і основною причиною цього є те, що новим кондитерським продуктам бракує якості, та вони не відповідають смаковим тенденціям більшості споживачів. Останнім часом європейські виробники зробили упор на низький вміст цукру в продуктах, однак, це зовсім не те, що потрібно споживачам. Опитування та дослідження показали, що споживачі віддають перевагу не тим продуктам, які містять низьку кількість цукру або не містять його зовсім, а тим, які відрізняються специфічними властивостями, які сприяють поліпшенню здоров’я, підвищують імунітет, не шкодять стану зубів та ясен.

Отже, на польському ринку існує жорстка конкуренцією між виробниками традиційних кондитерських виробів, бренди яких добре відомі, покупці вже звикли до них і проявляють лояльність. Найпопулярнішими на ринку виявились вироби з шоколаду, а саме шоколад у плитках, також з огляду на сучасні тенденції здорового харчування можна припустити, що нові батончики зі злаків стануть популярними серед споживачів.

3.2 Вдосконалення стратегії виходу на зовнішній ринок

Вдосконалення стратегії виходу корпорації "Roshen" на ринок Польщі полягає у створенні спільного підприємства. У такому разі необхідно обєктивно враховувати переваги не тільки української компанії, але і польської сторони. В глобальному масштабі українсько-польська кооперації поєднає у собі такі вигоди для обох сторін: використання дешевої і водночас достатньо якісної української сировини, що підтверджується міжнародними сертифікатами якості [32], з безперешкодним доступом польської компанії до ринків європейських країн. У більш конкретному ракурсі для "Roshen" відкриваються такі перспективи, як просування продукції на європейський ринок під маркою відомого бренду, подолання економічних барєрів між Україною та Європою завдяки тому, що Польща входить у європейський митний союз, розробка нових товарі шляхом обміну знаннями та досвідом спеціалістів, доступ до існуючих ринків і каналів збуту. Польська сторона отримає такі переваги: зниження виробничих витрат завдяки можливості використання додаткових ресурсів, вихід на новий, перспективний ринок країн СНД, фінансова підтримка і взаємний розподіл економічний ризиків, що є дуже важливим у розвитку капіталомісткої кондитерської галузі.

Вибір польської компанії "Colian" для створення спільного підприємства з "Roshen" обумовлений таким чинниками:

-"Colian" має багаторічний досвід роботи в кондитерській галузі;

-на польському ринку солодощів компанія займає стійку лідерську позицію;

-кондитерська група "Colian" обєднує в собі чотири популярні бренди, визнані споживачами;

-обидві компанії мають схожий асортимент товарів;

-продукція "Colian" має попит за межами Польщі та успішно експортується у країни Європи;

-компанія була нагороджена престижним титулом "Перлина польської економіки" у 2009 році за реалізацію успішної корпоративної політики та стратегії розвитку, що призвела до лідерства серед найбільш динамічних і ефективних підприємств у Польщі

"Colian" — відкрите акціонерне товариство, польський виробник кондитерської продукції, що працює під брендами Jutrzenka, Goplana, Kaliszanka і Zioіopex. Поєднання багатого досвіду, технологій та потенціалу кваліфікованих спеціалістів дозволило компанії досягти позиції одного з найбільших кондитерських виробників на польському ринку (доля ринку складає 12%). "Colian" налічує більше 2000 співробітників, що працюють на заводах в містах Познань, Каліш, Бидгощ і Викроти. Підприємство виробляє близько 250 видів кондитерських виробів, спецій, чаю. Кондитерський асортимент включає таку продукцію: шоколад, печиво, вафлі, цукерки карамельні, горіхи та родзинки у шоколадній глазурі, желе.

Компанія веде активну зовнішню політику, експортуючи продукцію в країни ЄС, а також у Центральну та Східну Європу, в Сполучені Штати, Канаду і на Близький Схід [49]. Продукція компанії не представлена на українському ринку та дуже перспективному ринку Росії. Це є вагомою підставою для "Colian" звернути увагу на доцільність співтовариства з українською компанією "Roshen".

таким чином "Roshen" має всі підстави запропонувати компанії "Colian" обєднати зусилля шляхом створення спільного підприємства "Roshen — Jutrzenka". Внесок у створення нової компанії буде рівномірно розподілений між сторонами і складатиме по 50% від кожної компанії, відповідно прибуток, отриманий компанією, ділитиметься пропорційно долям учасників. З польської сторони будуть надані виробничі потужності на польському заводі "Colian" в місті Каліш, з української сторони буде надходити сировина, також буде створений відділ розробки та вдосконалення, у яком працюватимуть спеціалісти з обох країн.

Перший етап роботи спільного підприємства "Roshen — Jutrzenka" включає визначення сфери діяльності, розробку асортиментної політики, складання місії, формування стратегічних цілей компанії. У процесі вибору сфери діяльності треба визначити потреби, що задовольняється, ідентифікувати споживачів, визначити способи задоволення потреб цільової групи споживачів.

Виходячи з результатів дослідження проведеного в попередній частині стає зрозуміло, що сучасні польські споживачі більшою мірою обирають шоколадні вироби у різних інтерпретація переважно преміум — сегмента, а також спостерігається зацікавленість у виробах з натуральних інгредієнтів з високою поживної цінністю. Основними споживачами продукції переважно будуть люди у віці 20-35 років з середнім та високим достатком, що мешкають або працюють у великих містах, ведуть активний спосіб життя. люди цієї групи характеризуються достатньою платоспроможністю, але віддають перевагу товарам, ціна яких відповідає якості, вони відкриті до новинок, слідкують за світовими тенденціями та позитивно реагують на якісну рекламу.

На основі дослідження проведеного у розділі 2.3, в якості асортиментної політики була обрана товарна диференціація. Завдяки такій стратегії компанія прагне досягти особливого положення для своїх товарів на ринку. Продукція "Roshen — Jutrzenka" буде відрізнятися від товарів конкурентів специфічними споживчими властивостями, дуже високою якістю та мають технологічні переваги, завдяки чому підприємство матиме окремі "ніші" попиту. таким чином на ринок вийдуть дві лінії нових унікальних продуктів. Перша — молочний шоколад з вмістом 47% какао-бобів та шматочками справжніх ягід та фруктів (полуниці, абрикосу, чорниці, ожини та персику). Вага кожної плитки складає 95 грамів, шоколад огорнений у фольгу та у картонній упаковці, термін придатності — 6 місяців. Роздрібна ціна — 1,5 євро за штуку. Друга лінія — поживні батончики з цільних злаків у солодкій глазурі, до складу якої входять соки натуральних фруктів та ягід. Вага батончика — 50 грамів, кожний у окремій упаковці, термін придатності — 6 місяців. Ціна — 0,7 євро за штуку.

Місія компанії: "Roshen — Jutrzenka" — це прогресивний виробник смачних, здорових та поживних солодощів. Ми поєднали зусилля кращих кондитерів Україна та Польщі, використовуємо тільки добірні складові та поєднуємо їх в унікальних рецептах тільки для того щоб зробити Ваше життя солодшим та здоровішим. Ми використовуємо сучасне обладнання, в нашій команді працюють кваліфіковані спеціалісти, сировина для нашої продукціє є вищого ґатунку та відповідає усім якісним нормативам, а все виробництво ведеться у відповідності до міжнародних стандартів безпеки продукту ISO. "Roshen — Jutrzenka" турбується про чистоту довколишнього середовища, тому використовує інноваційні технології виробництві. Наша компанія веде соціально — орієнтовану політику. Кожен співробітник має достойну заробітну плату та повний соціальний пакет. Ми постійно проводимо благодійні акції та виказуємо спонсорську підтримку тим, хто в цьому більше нуждається. Наша мета задовольнити смаки кожного покупця. Обираючи продукти "Roshen — Jutrzenka", Ви можете бути впевнені у вищій якості та корисності, бо ми сумлінно працюємо над цим!

При формулюванні стратегічних цілей, доцільно використовувати SMART-принцип. Згідно з ним цілі повинні бути: конкретними, вимірними, узгодженими (з місією компанії, між собою, з тими, кому належить їх виконувати), досяжними, певними у часі.

Стратегічні цілі компанії "Roshen — Jutrzenka":

Введення в виробництво двох нових ліній продукції протягом трьох місяців шляхом розробки оптимальної рецептури та переобладнання устаткування.

На протязі другого півріччя збільшити продажі на 50% порівняно з першим півріччям шляхом ведення активною рекламної діяльності, яка має включати: рекламу у мас-медіа, акції — дегустації у супермаркетах та у кавярнях бізнес-центрів, розміщення білбордів у великих городах, розробку індивідуальних брендових стендів для розміщення товару у великих супермаркетах.

Відкрити шість фірмових автокіосків протягом року, які будуть пересуватися по центральних вулицях великих міст Польщі — Варшава, Лодзь, Краків, Вроцлав, Познань, Гданськ за рахунок додаткового інвестування обох партнерів.

Протягом 2014 року розпочати прямий експорт 20% продукції на ринок Центральної Європи шляхом відкриття експортного відділу в компанії.

Розробка і запуск виробництва трьох нових ліній кондитерських виробів протягом 2014 року, кожна з яких буде включати щонайменш пять продуктів, що відповідають принципам здорового харчування і вдовольняють потреби споживачів.

На протязі трьох років нарощувати обєм реалізації товарів в середньому на 15% щороку за рахунок збільшення асортименту, підтримання високої якості продукції та географічного розширення збутової мережі.

Третій етап передбачає визначення обємів інвестицій, необхідних для роботи підприємства. З польської сторони для впровадження технологічної лінії по виробництву шоколаду у плитках компанії необхідно залучення коштів у розмірі 43000 євро (аналогічна вартість технологічної лінії швейцарського шоколадного виробника "Fray" [50]). Для виробництва батончиків з цільних злаків необхідно придбати устаткування на суму 38000 євро (аналогічна вартість обладнання компанії "Raisio-Nordic" [51]). Фінансові витрати, які розподілять між собою "Roshen" та "Colian" представлені у таблиці 3.2.

Таблиця 3.2 — Витрати української та польської сторони повязані з діяльністю спільного підприємства "Roshen — Jutrzenka" у перший рік роботи.

"Roshen""Colian"Стаття витратСума, в євроСтаття витратСума, в євроСировина86000Переобладнання заводу4000Адміністративні витрати13000Адміністративні витрати25000Матеріали для упаковки товарів17000Витрати на збут, логістика та доставка9000Розробка дизайну продукції, фірмової символіки. 3000Розміщення рекламних білбордів у великих містах Польщі3000Реклама у засобах масової інформації8000Акції у мережах роздрібного продажу 5000Закупівля та обладнання автокіосків91000Закупівля та обладнання автокіосків91000Разом218000Разом137000

таким чином, сума необхідних для першого року інвестицій складає 436000 євро. Джерелом інвестування з боку "Roshen" є власні кошти підприємства, а саме резервний капітал та нерозподілений прибуток.

Припустимо, що перша лінія компанії "Roshen — Jutrzenka" випускає 50000 штук шоколадок щомісячно і реалізує по 1,5 євро за одиницю. Отже, за рік виручка дорівнює 900000 євро, собівартість складає 684000 євро, ПДВ (8%) — 72000 евро. Чистий дохід від реалізації першої лінії продукції за перший рік буде отриманий у розмірі 144000 євро. Друга лінія підприємства виробляє 20000 штук злакових батончиків за місяць, вартість одиниці товару складає 0,7 євро. За рік компанія реалізує товару на 360000 євро, собівартість продукції складає 273600 євро, ПДВ (8%) — 28800 євро. Чистий дохід від реалізації другої лінії продукції за перший рік буде отриманий у розмірі 57600 євро.

Виходячи зі стратегічної цілі підприємства щодо збільшення доходів на 15% можна розрахувати дохід на запланований період. Результати розрахунків представлені у таблиці 3.3.

Таблиця 3.3 — Прогнозований дохід "Roshen — Jutrzenka" від першої та другої ліній виробництва на найближчі три роки

Рік201320142015Дохід першої лінії продукції, в євро144000165600190440Дохід другої лінії продукції, в євро576006624076176Разом, в євро201600231840266616Сумарний дохід за три роки, в євро700056

Отже, спільна українська — польська компанія "Roshen — Jutrzenka" потребує вкладання значних інвестицій для функціонування, але на ряду з цим має привабливі перспективи та реальні можливості отримати дохід який забезпечить покриття збитків та в перспективі може принести значний прибуток.

3.3 Оцінка ефективності запропонованих заходів щодо виходу на кондитерський ринок Польщі

На наступному етапі роботи виникає необхідність розрахунку інвестиційної привабливості проекту.

Для оцінки ефективності інвестиційних проектів, як правило, застосовуються стандартні методи розрахунку: чистої приведеної (дисконтованої) вартості — NPV (net present value) та терміну окупності — PР (payback period). Названі показники обчислюються на основі плану грошового потоку інвестиційного проекту.

Очевидно, що будь-який інвестиційний процес пов’язаний з ризиком. У зв’язку з цим при прийнятті рішень про фінансування проекту необхідно враховувати фактор часу, тобто оцінювати витрати, виторг, прибуток і т.д. від реалізації того чи іншого проекту з урахуванням часових змін.

Найбільш надійним і часто використовуваним є метод чистої приведеної вартості (NPV). Він показує різницю між сумою всіх дисконтованих грошових потоків і початковими інвестиціями. Згідно теорії, проект приймається, якщо значення NPV позитивне, і відкидається, якщо NPV негативне. Для розрахунку NPV використовується формула 3.1.

NPV = — Inv, (3.1)

де, NCFi — чистий грошовий потік для i-го періоду; Inv — початкові інвестиції; r — ставка дисконтування.

Ставка дисконтування прийнята у розмірі 10%, кількість років — 3.

таким чином розраховуємо значення NPV для спільного проекту компанії "Roshen — Jutrzenka".

=144000/ (1+0,1) +165600/ (1+0,1) 2+190440/ (1+0,1) 3+57600/ (1+0,1) +66240/ (1+0,1) 2+76176/ (1+0,1) 3-436000 = 139189 євро

Чиста поточна вартість (NPV) являє собою сьогоднішню оцінку вартості потоку майбутніх доходів. Це велична позитивна і складає 139189 євро. Отже, виконується необхідна умова ефективності проекту (NPV> 0), що означає перевищення наведених результатів над наведеними витратами. Робимо висновок, що в результаті реалізації проекту цінність фірми зростатиме, інвестовані кошти будуть покриті і компанія принесе прибуток.

Термін окупності інвестицій (Payback Period, РР) характеризує тривалість періоду від початкового моменту інвестування до кроку розрахункового періоду, на якому відбувається повне відшкодування інвестиційних вкладень за рахунок отриманих за проектом доходів. Він відповідає моменту часу в розрахунковому періоді, після якого кумулятивна (визначена нарощеним підсумком) величина поточних елементів грошового потоку від інвестиційної та операційної діяльності (NCF) стає і надалі залишається додатною. Загальна формула 3.2 розрахунку показника PP має вигляд:

РР=k, при якому , (3.2)

де, k — порядковий номер кроку розрахункового періоду, на якому відбувається окупність інвестицій;- чистий грошовий потік для i-го періоду;- початкові інвестиції.

В результаті отримуємо: 201600+231840+266616 436000. З розрахунків видно, що інвестиції окупляться на початку третього року. Для більш точного визначимо суму грошового потоку у третьому році яка необхідна для покриття інвестицій: 436000- (201600+231840) =2560 євро, та складемо пропорцію в якій 266616 євро дорівнюють 12місяцім, а 2560 євро = Х. таким чином, отримуємо термін окупності інвестицій — 2,12 роки.

Економічний ефект передбачає будь-який корисний результат, виражений у вартісній оцінці. У показниках виручки, доходу, прибутку виражається корисний результат діяльності фірми.

Економічна ефективність — це співвідношення між результатами господарської діяльності та витратами живої і матеріалізованої праці, ресурсами.

На відміну від економічного ефекту економічна ефективність — величина відносна. Визначити її можна лише зіставивши економічний ефект як результат діяльності з витратами, які зумовили цей ефект. Частіше за все економічна ефективність визначається коефіцієнтом економічної ефективності Є в залежності від того, в чому виражений економічний ефект і які витрати враховуються при розрахунку, коефіцієнт економічної ефективності може розраховуватися по-різному, але суть залишається тією ж [57].

Ефективність відображається за допомогою показника індекс дохідності. Розрахунок індексу дохідності рекомендується проводити шляхом порівняння витрат з економічним ефектом як грошовим виразом результату за формулою 3.4:

Індекс дохідності = (Дохід / Витрати) * 100% (3.3)

Індекс дохідності спільного українсько-польського підприємства дорівнює 700056/436000*100% = 62%. У підсумку стає зрозуміло, що заходи по вдосконаленню стратегії виходу на польський ринок, запропоновані компанії "Roshen", є ефективними.

таким чином, запропоновані заходи, щодо створення спільного підприємства з польською кондитерською компанією "Colian", розміщення виробничих потужностей на території Польщі, використання у виробництві української сировини, введення двох нових ліній виробництва товарів, які найбільшою мірою відповідають тенденціям розвитку кондитерської галузі, можна вважати доцільними. Про це свідчать данні отримані в результаті розрахунку низки показників, а саме NPV = 139189 євро свідчить про виконання необхідної умови ефективності проекту (NPV > 0), термін окупності дорівнює 2,12, є достатньо не великим в умовах змінного середовища. Однак найбільш значимий показник є високий індекс дохідності даного проекту, який складає 62%. Тому використання вищезазначених заходів сприятиме розвитку компанії "Roshen" та просуванню її на зовнішні ринки.

4. Охорона праці та навколишнього середовища

4.1 Загальні питання охорони праці

Охорона праці — це система правових, соціально-економічних, організаційно — технічних, санітарно-гігієнічних, лікувально-профілактичних заходів і засобів, спрямованих на забезпечення працездатності людини в процесі праці.

Повністю безпечних виробництв не буває, тому завдання охорони праці полягає в тому, щоб звести до мінімуму імовірність захворювання або поразки працюючого з одночасним забезпеченням комфорту при максимальній продуктивності праці [54].

Державна політика в галузі охорони праці базується на принципах [55]:

пріоритету життя і здоров’я працівників, повної відповідальності роботодавця за створення належних, безпечних і здорових умов праці;

підвищення рівня промислової безпеки шляхом забезпечення суцільного технічного контролю за станом виробництв, технологій та продукції, а також сприяння підприємствам у створенні безпечних та нешкідливих умов праці;

комплексного розв’язання завдань охорони праці на основі загальнодержавної, галузевих, регіональних програм з цього питання та з урахуванням інших напрямів економічної і соціальної політики, досягнень в галузі науки і техніки та охорони довкілля;

соціального захисту працівників, відшкодування шкоди особам, які потерпіли від нещасних випадків на виробництві та професійних захворювань;

встановлення єдиних вимог з охорони праці для всіх підприємств та суб’єктів підприємницької діяльності залежно від форм власності та видів діяльності;

адаптації трудових процесів до можливостей працівника з урахуванням його здоров’я та психологічного стану;

використання економічних методів управління охороною праці, участі держави у фінансуванні заходів щодо охорони праці, залучення добровільних внесків та інших надходжень на цілі, отримання яких не суперечить законодавству;

інформування населення, проведення навчання, професійної підготовки та підвищення кваліфікації працівників питань охорони праці;

забезпечення координації діяльності органів державної влади, установ, організацій, об‘єднань громадян, розв’язують проблеми охорони здоров’я, гігієни та безпеки праці, а також співробітництва і проведення консультацій між усіма соціальними групами під час прийняття рішень з охорони праці на місцевому та державному рівнях;

використання світового досвіду організації роботи щодо поліпшення умов і підвищення безпеки праці на основі міжнародного співробітництва.

4.2 Управління охороною праці на підприємстві

Створення системи охорони праці на підприємстві передбачене Законом України "Про охорону праці". У загальному, законодавство про охорону праці складається з цього закону, Кодексу законів про працю України, закону України "Про загальнообов’язкове державне соціальне страхування від нещасного випадку на виробництві та професійного захворювання, які спричинили втрату працездатності" та прийнятих відповідно до них нормативно-правових актів.

Відповідно до закону України "Про охорону праці", під час укладання трудового договору роботодавець повинен проінформувати працівника під розписку про умови праці та про наявність на його робочому місці небезпечних і шкідливих виробничих факторів, які ще не усунуто, можливі наслідки їх впливу на здоров’я та про права працівника на пільги і компенсації за роботу в таких умовах відповідно до законодавства і колективного договору.

Відповідно до ст. 13 закону України "Про охорону праці" роботодавець зобов’язаний створити на робочому місці в кожному структурному Підрозділі умови праці відповідно до нормативно-правових актів а також забезпечити додержання вимог законодавства щодо прав працівників у галузі охорони праці.

З цією метою роботодавець забезпечує функціонування системи управління охороною праці, а саме:

створює відповідні служби і призначає посадових осіб, які забезпечують вирішення конкретних питань охорони праці, затверджує інструкції про їх обов’язки, права та відповідальність за виконання функцій;

розробляє за участю сторін колективного договору і реалізує комплексні заходи для досягнення встановлених нормативів та підвищення існуючого рівня охорони праці;

забезпечує виконання необхідних профілактичних заходів відповідно до обставин, що змінюються;

впроваджує прогресивні технології, досягнення науки і техніки, засоби механізації та автоматизації виробництва, вимоги ергономіки, позитивний досвід з охорони праці тощо;

забезпечує належне утримання будівель і споруд, виробничого обладнання та устаткування, моніторинг за їх технічним станом;

забезпечує усунення причин, що призводять до нещасних випадків, професійних захворювань, та здійснення профілактичних заходів, визначених комісіями за підсумками розслідування цих причин;

організовує проведення аудиту охорони праці, лабораторних досліджень, умов праці, оцінку технічного стану виробничого обладнання та устаткування, атестацій робочих місць на відповідність нормативно-правовим актам з охорони праці в порядку і строки, що визначаються законодавством, та за їх підсумками вживає заходів до усунення небезпечних і шкідливих для здоров’я виробничих факторів;

розробляє і затверджує положення, інструкції, інші акти з охорони праці, що діють у межах підприємства, та встановлюють правила виконання робіт і поведінки працівників на території підприємства відповідно до нормативно-правових актів з охорони праці, забезпечує безоплатно працівників нормативно-правовими актами та актами підприємства з охорони праці;

здійснює контроль за додержанням працівником технологічних процесів, правил поводження з машинами, механізмами, устаткування та іншими засобами виробництва, використанням засобів колективного та індивідуального захисту, виконанням робіт відносно до вимог з охорони праці;

організовує пропаганду безпечних методів праці та співробітництво з працівниками у галузі охорони праці;

вживає термінових заходів для допомоги потерпілим, залучає за необхідності професійні аварійно-рятувальні формування у разі виникнення на підприємстві аварій та нещасних випадків.

Роботодавець несе безпосередню відповідальність за порушення зазначених вимог.

Служба охорони праці на підприємстві вирішує наступні задачі:

• забезпечення безпеки виробничих процесів, устаткування, будівель і споруд;
• забезпечення працюючих засобами індивідуального і колективного захисту;
• професійної підготовки і підвищення кваліфікації працівників з питань охорони праці, пропаганди безпечних методів роботи;
• вибору оптимальна режимів праці і відпочинку працюючих;
• професійного відбору виконавців для певних видів робіт.

Служба охорони праці входить в структуру підприємства, установи, організації як одна з основних виробничо-технічних служб. Ліквідація служби охорони праці допускається тільки у разі ліквідації підприємства. Служба охорони праці залежно від чисельності працюючих може функціонувати як самостійний структурний підрозділ так і у вигляді групи фахівців або одного фахівця, в тому числі і за сумісництвом. Вона комплектується фахівцями, що мають вищу освіту і стаж роботи за профілем виробництва не менше 3-х років. Перевірка знань по охороні праці працівників служби охорони праці проводиться в установленому порядку до початку виконання ними своїх функціональних обов’язків і періодично, один раз в три роки.

Служба охорони праці підпорядковується безпосередньо керівникові підприємства. За своїм посадовим становищем та умови оплати праці керівник служби охорони праці прирівнюється до керівників основних виробничо-технічних служб підприємства. Такий принцип зберігається при визначенні посадового становища та окладів і інших працівників служби охорони праці. Працівники служби охорони праці не можуть притягуватися до виконання функції, не передбачених Законом "Про охорону праці" та Типовим положенням.

Питання охорони праці у цьому розділі розглядаються стосовно відділу менеджменту київської кондитерської фабрики ВАТ "Roshen". Згідно з вимогами норма площі на одного працюючого повинна становити не менш 6 м2, а об‘єм не менше 20мі. Що стосується вищевказаного відділу, то він розташований на другому поверсі семиповерхового будинку в приміщенні, площа дорівнює 30 м2, а висота — 2,5 м. В приміщенні працює 3 людини, на кожного приходиться 7 м2 площі приміщення та 21 м3 обсягу приміщення. У приміщенні розмішена різна оргтехніка (комп‘ютори, принтер, телефон, факс), та кондиціонуючі прилади. Отже, відділ маркетингу підприємства відповідає санітарним нормам проектування промислових підприємств для даного виду робіт.

На рисунку 4.1 наведено приклад схеми управління охороною праці на підприємстві київська кондитерська фабрика "Roshen".

рисунок 4.1 — Схема управління охороною праці на фабриці "Roshen"

4.3 Організація безпечних умов праці на робочому місці

4.3.1 Шкідливі і небезпечні виробничі чинники

У процесі роботі спеціалісти відділу менеджменту на підприємстві "Roshen" є схильними до впливу шкідливих чинників, які негативно впливають на їх здоровя. Такі факторів класифікують згідно ГОСТ 12.0.003-74* [56]. Перелік шкідливих і небезпечних чинників, які супроводжують працю менеджера, наведені в табл.4.1.

Таблиця 4.1 — Перелік шкідливих і небезпечних виробничих чинників

Шкідливі і небезпечні виробничі чинникиДжерела їх виникненняВплив на людинуФізичне статичне перевантаженняСтатичність позиОстеохондроз, болі у спині та суглобахПідвищений рівень шумуВентилятори системного блоку, накопичувач, принтери ударної діїОстеохондроз, болі у спині та суглобахВисока напруга (380, 220 В) Електрообладнання, ПЕОММожливість ураження електричним струмомЕлектромагнітне випромінюванняПЕОМПорушення обміну речовин, головні болі, нудотаНапруга при роботіВідповідальність, труднощі виробничого завдання, ізоляція в спілкуванні, інформаційна перевантаженістьНапруга центральної нервової системи, загальне стомлення, психічні зривиНавантаження на зорові аналізаториПЕОМПогіршення зору, мігрень через перенапругу зорових м’язів

4.3.2 Метеорологічні умови

Для ефективної роботи у наведених умовах на підприємстві "Roshen" необхідно створення та дотримання оптимальних умов мікроклімату. Оптимальні мікрокліматичні умови — сполучення параметрів мікроклімату, які при тривалому й систематичному впливі на людину забезпечують збереження нормального функціонального й теплового стану організму без напруги реакцій терморегуляції.

Метеорологічні умови забезпечуються на підприємству відповідно до вимог ГОСТ 12.1.005 — 88 [57], враховуючи такі фактори: категорія ваги робіт, періоду року. Категорія робіт працівників відділу менеджменту визначається як Легка — І а. Згідно з ДСН 3.3.6.042-99 [58] визначені оптимальні норми температури, відносної вологості і швидкості руху повітря в робочій зоні виробничих приміщень для холодного та теплого періоду року відповідно до цієї категорії робіт, данні приведені в таблиці 4.2.

Таблиця 4.2 — Оптимальні норми температури, відносної вологості і швидкості руху повітря в робочій зоні

Період рокуКатегорія робіт по енерговитратахТемпература, °СВідносна вологість, %Швидкість руху повітря, м/с Оптим. Оптим. Оптим. ХолоднийЛегка — І а22-2440-600,1ТеплийЛегка — І а23-2540 — 600,1

ЕМВ й статична електрика приводять до іонізації повітря, у результаті якої відбувається утворення позитивних іонів, що вважаються несприятливими для здоров’я людини (іони попадають разом з повітрям у дихальні шляхи, викликаючи ускладнення). Відповідно до вимог ДНАОП 0.03 — 3.06 — 80 [59] норма вмісту легких іонів обох знаків повинна становити від 1500 до 5000 в 1 см повітря. Дані,щодо рівнів іонізації повітря приведені у табл.4.3.

Таблиця 4.3 — Рівні іонізації повітря приміщень при роботі на ПЕОМ

РівніЧисло іонів в 1 см і повітряп+п-Мінімально необхідні400600Оптимальні1500-30003000-5000максимально допустимі5000050000

Для забезпечення оптимальних параметрів мікроклімату на підприємстві передбачена система вентиляції й опалення, спроектована згідно вимогам СНиП 2.04.05-91 [60]. У відділі проводяться наступні заходи:

використовується природна (повітря переміщується під впливом теплового напору) і штучна (повітря переміщається вентиляторами) загальнообмінна й приточно-витяжна вентиляція згідно;

-встановлення кондиціонерів;

щоденне вологе прибирання приміщення.

У спорудженні використовується центральне опалення в холодний період.

4.3.4 Освітлення

Правильну світлопередачу створює природне освітлення й штучні джерела світла зі спектральною характеристикою, близькою до природного освітлення, відповідно до СНиП ІІ — 4-79 [61]. В приміщенні відділу менеджменту застосовується природне бічне одностороннє й штучне загальне освітлення. характер зорової роботи менеджера відповідає III розряду, тобто мінімальний розмір об‘єкта розрізнення перебуває між 0,3 та 0,5 мм, характеристика фону — середня. Штучне освітлення в приміщенні забезпечується люмінесцентними лампами типу ЛБ. Нормоване значення КПО для будинків, розташованих в І, II, IV, V поясах світлового клімату визначається по формулі:

еIVn = eIIIn ∙ m ∙ c, (4.1)

де, еIVn — КПО для IV пояса світлового клімату;IIIn — КПО для III пояса світлового клімату, що дорівнює 2;- коефіцієнт світлового клімату, що дорівнює 0,9;

с — коефіцієнт сонячності клімату, що дорівнює 0,75, тому що світлові отвори зорієнтовані на південь.

Значення коефіцієнту природної освітленості для відділу менеджменту київської фабрики "Roshen" дорівнює:

еIVn = 2 ∙ 0,9 ∙0,75 =1,35

характеристика освітлення для відділу менеджменту фабрики "Roshen" приведена в таблиці 4.4.

Таблиця 4.4 — характеристика освітлення

Найменування приміщення Площа підлоги, м2 Розряди зорової роботи Освітленняприроднештучне Вид освітленняКПО еIVn, %Нормоване освітлення, Е лкВідділ менеджменту30IІІбічне1,35300 лк

4.3.5 Шум

Припустимий рівень шуму в приміщенні, де працюють із ПЕОМ, нормується згідно з ГОСТ 12.1.003-83 [62]. У відділі джерелами шуму є: оргтехніка (компютери, принтер, телефон, факс і т.п.), кондиціонери. Згідно з нормами у приміщеннях на робочому місці оператора при рішенні завдань потребуючі концентрації уваги рівні звуку не повинні перевищувати 50 дБА. Заходами для зниження шуму є:

) Застосування шумопоглинаючих матеріалів.

) Акустична обробка приміщень.

) Розташування джерел шуму в ізольованих приміщеннях.

) Заміна матричних принтерів на лазерні

4.3.6 Електромагнітні випромінювання та електростатичні поля

Робоче місце адміністративно-управлінського персоналу оснащене комп‘ютерною технікою.

Монітори є джерелами рентгенівського, оптичного та радіочастотного випромінювання. Потужність дози рентгенівського випромінювання згідно з НРБУ-97 [63] в будь-якій точці простору на відстані 5 см від поверхні екрану монітора не повинна перевищувати 100 мкР/год.

Допустимі значення оптичного та радіочастотного випромінювання при використовуванні відеодісплейних терміналів (ВДТ) згідно ДСан П і Н 3.3.2-0.07-98, ГОСТ 12.1.045 — 84 та ГОСТ 12.1.006 — 84 [64, 65, 66] приведені у табл.4.5 та табл.4.6 відповідно.

Таблиця 4.5 — Допустима поверхнева кількість потоку енергії в різних областях оптичного випромінювання

№п/пВиди оптичного випромінювання (діапазон довжин хвиль) Допустима поверхнева кількість потоку енергії, Вт/м21Ультрафіолетові випромінювання УФ-С (220-280нм) УФ-В (280-320нм) УФ-А (320-400нм) 0,001 0,01 10,02Видимі випромінювання (400-760нм) 10,03Інфрачервоні випромінювання (0,76-10,0мкм) 35,0-70,0

Таблиця 4.6 — Допустимі рівні напруженості електромагнітного поля радіочастотного діапазону та напруженість електростатичного поля

Діапазон частот, ГцДопустимі рівні напруженості електромагнітного поляДопустима поверхнева щільність потоку енергії, Вт/м2 за електричною складовою (Е), В/мза магнітною складовою (Н), А/м60кГц доЗМГц505-3 МГц до 30 МГц20—30 МГц до 50 МГц100,3-50 МГц до 300 МГц5—300 МГц до300 ГГц—10Напруженість електростатичного поля20 кВ/м

4.4 Електробезпека

Даний відділ маркетингу фабрики "Roshen" має такий ступінь небезпеки ураження електричним струмом, який не характеризується підвищеної небезпекою, відповідно до ПУЭ-87. ПЕОМ відносять до електроустановок закритого типу виконання (тобто струмоведучі частини перебувають у кожухах) з діючими напругами до 1000 В. За ПУЭ-87, ступінь захисту персоналу від зіткнення зі струмоведучими частинами усередині захисного корпуса й від влучення води в усередину корпуси відповідає ІP — 44 (де 4 — захист від твердих тіл розміром більше 1,0 мм; 4 — захист від води) [67].

Конструктивні заходи безпеки направлені на запобігання можливості дотику працівника до струмоведучих частин. Для цього всі рубильники, встановлені в закритих корпусах, всі струмоведучі частини поміщені в захисний корпус або покриті шаром ізоляції, який виключає можливість дотику до них. Комп`ютери мають робочу ізоляцію і елементи заземлення.

4.5 Пожежна безпека

Для даного відділу категорія по вибухопожежній та пожежній небезпеці визначена як "В". До цієї категорії віднесені приміщення, в яких обертаються пальні і важкогорючі рідини, тверді горючі і важкогорючі речовини і матеріали (у тому числі пил і волокна) [68].

Можливими причинами пожеж в приміщенні є несправність електропровідні і електроустаткування, коротке замикання в мережі, зберігання горючих матеріалів (папір), блискавка та ін.

Згідно з ГОСТ 12.1.004 — 91 [69] пожежна безпека забезпечується системами запобігання пожежі, пожежного захисту й організаційно — технічних заходів.

У системі запобігання пожежі передбачені наступні міри пожежної безпеки:

) контроль і профілактика ізоляції;

) наявність плавких запобіжників в устаткуванні;

) захист будинку від блискавки.

) вибір ступеня захисту оболонок комп‘ютера відповідно до класу пожежно-небезпечної зони приміщення П — IIа [41] — не нижче ІP-44 для електроустановок і ІP-2X для світильників.

4.6 Охорона навколишнього середовища

Завданням законодавства про охорону навколишнього природного середовища є регулювання відносин в області охорони, використання й відтворення природних ресурсів, забезпечення екологічної безпеки, попередження й ліквідації негативного впливу господарської й іншої діяльності на навколишнє середовище.

У цей час антропогенний вплив розгорнувся в гігантських масштабах і стало причиною глибокої екологічної кризи, що переросли до кінця XX в. в екологічну катастрофу.

практична охорона навколишнього середовища визначається як система заходів, спрямованих на підтримку раціональної взаємодії між діяльністю людини й навколишнім середовищем, забезпечуючи збереження, відновлення природних багатств, раціональне використання природних ресурсів, попередження шкідливого впливу результатів господарської діяльності суспільства на здоров’я людства [70].

Основними відходами шоколадного виробництва кондитерської промисловості є оболонка, паростки і інші відходи бобів какао. Оболонка бобів какао може використовуватися у виробництві безалкогольних напоїв як харчовий барвник.

Відходами виробництва борошняної продукції є пил і крихта. Середній їх вихід становить 0,15% до маси переробленої сировини — муки. Ці відходи в основному реалізовуються на корми тваринам. З мірошницького пилу, витрясок і борошняного змету, які використовуються нераціонально, можна отримати кислотний декстрин.

Відходи і побічні продукти виробництва і переробки кондитерської продукції є величезним резервом ресурсозбереження, який поки що використовується вкрай недостатньо. Нераціональне використання вихідної сировини, її біомаса, на одержання якої вже було витрачено значну кількість суспільної праці, знижують ефективність функціонування кондитерського сектору.

Висновки

Результатом даної дипломної роботи є досягнення мети стосовно розробки заходів по вдосконаленню стратегії виходу на зовнішній ринок. Базою для дослідження виступає кондитерська корпорація "Roshen".

В результаті комплексного дослідження господарської діяльності кондитерської корпорації "Roshen" було виявлено його основні характеристики. Корпорація "Roshen" займає лідируючу позицію серед представлених на українському ринку кондитерських компаній, з сукупною долею в розмірі 22,5%. Виробництво компанії здійснюється на сучасному обладнанні з виконанням міжнародних стандартів якості. Продукція компанії успішно експортується переважно у країни СНД, а також кондитерські вироби "Roshen" можна зустріти у США, Німеччині, Ізраїлі та Литві. Експорт складає 27% від загального обсягу продажів. Аналіз фінансових показників за 2009 та 2010 роки свідчить про те, що фінансовий стан підприємства є задовільний, діяльність компанії приносить позитивний результат. Компанія є рентабельною (коефіцієнти рентабельності знаходяться у межах 1-5% і мають тенденцію до зростання) та платоспроможною (значення коефіцієнту абсолютної ліквідності дорівнює 36%).

Аналіз зовнішнього середовища підприємства був проведений за методикою пяти сил Портера. Вплив нових конкурентів і товарів-замінників є незначним для "Roshen" тому, що кондитерський ринок має високі барєри для вступу і характеризується значною насиченістю товарами. Можливості покупців та постачальників диктувати свої умови є більш серйозною загрозою, але Авторитет корпорації, впізнанність бренду та лояльність постійних клієнтів дає змогу подолати ці перешкоди. Стосовно конкурентної боротьби в Україні, "Roshen" займає лідерські позиції в усіх сегментах кондитерського ринку завдяки широкому асортименту продукції, високій якості та вдалій рекламній стратегії. Всі ці риси свідчать про відкриті перспективи розвитку "Roshen" та можливості виходу на європейський ринок.

За допомогою маркетингової концепції "4P" був проведений аналіз існуючої стратегії корпорації "Roshen", який дав змогу виявити проблемні аспекти в діяльності підприємства на зовнішньому ринку. таким чином, компанія діє за стратегією оборони, вадою якої є пасивність ринкових дій, "Roshen" помірно експортує невеликий асортимент товарів і не використовує потенціал для розширення діяльності на європейському ринку.

В якості нового перспективного стратегічного напрямку обраний ринок Польщі. В ході виконання дипломної роботи був проведений аналіз середовища польського кондитерського ринку, в якому застосовувався маркетинговий інструмент PEST — аналіз, використовувались статистичні дані світових маркетингових компаній та результати внутрішніх опитувань споживачів. Результати аналізу вказують на сприятливі умови для діяльності компанії "Roshen" на ринку Польщі, а саме задовільний стан економіки (20-е місце у світі за величиною ВВП, інфляція — 3%, середня з/п — 800 євро, ПДВ харчових продуктів — 8%), політична стабільність, схожість смаків серед споживачів.

Враховуючи всі ознаки польського середовища визначена оптимальна форма виходу компанії "Roshen" на зовнішній ринок. Спільна підприємницька діяльність дасть можливість подолати економічні барєри між Україною та Європою, розробити нові товари шляхом обміну знаннями та досвідом спеціалістів, просувати продукцію "Roshen" на європейський ринок під маркою відомого польського бренду, дасть доступ до існуючих ринків і каналів збуту.

Рекомендації по вдосконаленню стратегії виходу на ринок Польщі сформульовані у таких заходах:

)створення спільного українсько-польського підприємства "Roshen — Jutrzenka";

2)розробка і введення в виробництво двох нових ліній продукції, які відповідають тенденції розвитку європейського кондитерського ринку;

)визначення часток компаній — засновників у діяльності підприємства на рівні 50% — "Roshen" та 50% — "Jutrzenka";

)визначення статей видатків і необхідного обєму інвестицій, та прогнозування доходів.

На етапі створення спільного підприємства була визначена сфера діяльності, а саме виробництво нових солодощів, які відповідають тенденціям здорового харчування. Розроблена асортиментна політика, котра базується на принципі диференціації. Запропонована місія, що розкриває переваги співробітництва, особливості виробництва та соціальну орієнтацію підприємства, а також розроблені стратегічні цілі на найближчі три роки діяльності, які оптимально сприятимуть розвитку компанії "Roshen — Jutrzenka". Наступна пропозиція щодо введення нових виробничих ліній по виробництву шоколадних плиток з начинкою зі свіжих фруктів та злакових батончиків у глазурі з натурального соку базується на вивченні досвіду всесвітньовідомих корпорацій харчової галузі. Визначення рівнозначного розподілу часток між учасниками спільного підприємства обумовлено однаковим інтересом компаній у співробітництві, перспективою пропорційного розподілу ризиків та схожістю компаній "Roshen" та "Jutrzenka" за асортиментом, досвідом роботи у кондитерській галузі та напрямком стратегічного розвитку. Отже, з урахуванням усіх вищезазначених параметрів була визначена сума необхідних інвестицій зі сторони "Roshen", яка склала 218000 євро. Джерелом інвестування є резервний капітал та нерозподілений прибуток компанії. Прогнозований сумарний дохід спільного підприємства через три роки, враховуючи стратегічну ціль нарощувати обєм реалізації товарів на 15% щороку, складатиме 700056 євро.

Для визначення ефективності запропонованих заходів були розраховані основні економічні показники, а саме значення чистої приведеної (дисконтованої) вартості (NPV), терміну окупності (PР) та індексу дохідності. В результаті були отримані такі дані: NPV = 139189 євро; PР = 2,12 роки; індекс дохідності = 62%. Отримані значення свідчать про інвестиційну привабливість проекту та ефективність запропонованих заходів щодо виходу корпорації "Roshen" на ринок Польщі, що підтверджують їхню доречність та доцільність.

список літератури

1Кириченко О.А. Менеджмент зовнішньоекономічної діяльності: Навч. посіб. — 3-тє вид., перероб. і доп. — К.: Знання-Прес, 2002. — 384 с.

2кратко И., Пантелеева Е. Управление процессом интернационализации фирмы // проблемы теории и практики управления. — Москва, 2003. — С.74-81.

Зуб А.Т. Стратегический Менеджмент: Теория и практика: Учебное пособие для вузов. — М.: аспект Пресс, 2002. — 415 с

Винокуров В.А. Организация стратегического управления на предприятии — М.: Экономика, 1996.

Внешнеэкономическая деятельность предприятия. Основы: учебник для вузов / Г.Д. Гордеев, Л.Я. Иванова и др.; под ред. проф.Л.Е. Стровского. — М: законДроздова Г.М. Менеджмент зовнішньоекономічної діяльності підприємства: Навчальний посібник. — Київ: ЦУЛ, 2002. — 172 с.

Гетьман О.О., Шаповал В.М. "Економіка підприємства: Навч. посіб. Для студентів вищих закладів. Київ, Центр навчальної літератури, 2006. — 488с.

Гриньова В.М., Коюда В.О. Фінанси підприємств: Навч. посіб. — 2-ге вид. перероб. і доп. — К.: Знання-Прес, 2004. — 424с. — (Вища освіта ХХІ ст.).

Дмитрук М. Стратегічний Економіка підприємств / За ред.В. Хруща В.П., Харіна П.С. — Тернопіль, 1995.

Економіка підприємства: Структурно-логічний навч. посібник / За ред. д-ра екон. наук., проф. С.Ф. Покропивного. К.: КНЕУ, 2003.

Ковальчук І.В. Реальна економіка: навчальний посібник з економіки підприємства. — К.: ВІПОЛ, 2004. — 393с.

Куденко Н.В. Стратегічний Манів З.О., Луцький І.М. "Економіка підприємства: Навч. посіб. — К.: Знання, 2004. — 580с.

Нємцов В.Д., Довгань Л. Є. Стратегічний Менеджмент: Навчальний посібник. — К.: ТОВ "УВПК "ЕксОб", 2001. — 560 с.

Новицький В. Є. Міжнародна економічна діяльність України: Підручник. — К.: КНЕУ, 2003. — 948 с.

Ортинська В.В. Значення узагальнюючого аналізу при визначенню стратегії маркетингу // Фінанси України — 1998. — №8. — с.42-49.

П.С. Харіва "Економіка підприємства: Посібник — Тернопіль: Економічна думка, 2000. — 500с.

Покропивний С.Ф. Економіка підприємств: Навч. посіб. — 3-тє вид., перероб. і доп. — К.: КНЕУ, 2003. — 608с.

Примак Г.О. "Економіка підприємства: Навч. посіб. — 3-тє вид., перероб. і доп. — К.: Вікар, 2003. — 219с.

Примак Т.О. Економіка підприємства. — К.: КНЕУ, 1997. — 256с.

Савицька Г.В. Економічний аналіз діяльності підприємства: Навч. посіб. — К.: Знання, 2004. — 654с.

Хавіра П.С. / Економіка підприємства: Посібник. — Тернопіль: Економічна думка. — 2000. — 500с.

Шегда А.В. "Економіка підприємства: Навч. посіб. — К.: Знання, 2005. — 431с.

Шеремет О.О. "Фінансовий аналіз: Навчальний посібник. — К., 2005. — 196с.

Шершньова З. Є., Оборська С.В. Стратегічне управління: Навч. Посібник. — К.: КНЕУ, 1999.

Щербак В.Г., Лозенко А.П. Проблеми проникнення вітчизняних підприємств на зовнішні ринки // Фінанси України — 1999. — №4. — с.41 — 43.

Алексунин В.А. международный маркетинг. Учебное пособие. — М.: Издательский дом "Дашков и Ко", 2000. — 160 с.

Борисов А.Б. большой экономический словарь. — М.: Книжный мир, 1999. — 895 с.

Внешнеэкономическая деятельность предприятия. Основы: Учебник для вузов / Г.Д. Гордеев, Л.Я. Иванова, С.К. Казанцев и др. / Под ред. Проф.Л.Е. Стровского. М.: законКотлер Ф. Маркетинг менеджмент / Пер. с англ. под ред. О.А. Третьяк, Л.А. Волковой, Ю.Н. Каптуревского. — СПб: "Питер", 1999. — 896 с.

www.roshen.com — характеристика компанії.

Повышение качества шоколада // Кондитерское и хлебопекарное Производство. — 2009. — № 2. — С.43-44.

www.touchpoll.com.ua — Маркетингове дослідження популярності бренду "Roshen"

Michael E. Porter. "The Five Competitive Forces that Shape Strategy". — Harvard Business Review, 2008. — p.86.

Чернелевський Л. М, Михайленко О.В. "Економічний аналіз на підприємствах харчової промисловості.

Новошинська Л.В. Міжнародний www.ukrstat.gov.ua — Cтатистичні дані щодо торгового балансу України.

Помикало В. Картина перспективного польсько-українського співробітництва // Персонал. — 2005. — № 7. — C.52-59

Скворонська-Лучинська А. Україна і Польща: економічне партнерство // Вісник податкової служби України. — 2004. — № 10. — C.63-64

Сковронська-Лучинська А. Польсько — українські економічні звязки // журнал Європейської економіки. — 2003. — № 4. — C.428-433

Андрушків Б. Україна і Польща — економічні аспекти співпраці // Економіка України. — 2005. — № 11. — C.82-85

www.foodfrompoland. pl — Дані, щодо харчової промисловості Польщі

www.confectionerynews.com — характеристика польського кондитерського ринку

www.polbisco. pl — Статистика вживання кондитерських виробів у країнах Європи

www.nielsen.com — Оцінка вартості польського ринку солодощів.

www.fora-plus.com.ua — Характеристика виробів з шоколаду

www.millwardBrown.com — Опитування серед польського населення щодо вживання кондитерських виробів

www.jutrzenka.com. pl/en/ характеристика бренду "Jutrzenka"

www.chocolatfrey.com — Інформація щодо виробничої лінії шоколаду

www.raisio.ru — Інформація щодо виробництва злакових батончиків

www.finances-analysis.ru — Методи оцінки привабливості фінансових інвестицій

ww. pidruchniki. ws — Статистичні методи оцінки інвестиційних проектів

закон55Основи охорони праці: Навчальний посібник / За ред. проф.В. В. Березуцького. — Х.: Факт, 2005. — 480с.

56ГОСТ 12.0.003 — 74 ССБТ. опасные и вредные производственные факторы Классификация. — Введ 01 01 76.

ГОСТ 12.1.005-88 ССБТ. Общие санитарно-гигиеническиетребования к воздуху рабочей зоны. — Введ 01.01.89.

ДСН 3.3.6.042-99 Санітарні норми мікроклімату виробничих приміщень. — К., 2000.

ДНАОП 0.03 — 3.06 — 80. Санітарно-гігієнічні норми допустимих рівнів іонізації повітря виробничих та громадських приміщень. — Діє 3 01.01.81.

СНиП 2.04.05-91 Нормы проектирования Отопление, вентиляция и кондиционирование воздуха. — М.: Стройиздат, 1991г.

СНиП ІІ — 4-79. Естественное и искусственное освещение. Нормы проектирования. — М.: Стройиздат, 1980. — 48с.

ГОСТ 12.1.003-83* ССБТ. Шум. Общие требования безопасности. — Введ.01.07.1989.

НРБУ — 97. Норми радіаційної безпеки України. — Київ, 1997.

ДСан П і Н 3.3.2-0.07-98. Державні санітарні правила і норми роботи з візуальними дісплеями і терміналами електронно-обчислювальних машин. — Київ, 1998.

ГОСТ 12.1.045 — 84. ССБТ. Электростатические поля. Допустимые уровни на рабочих местах и требования к проведению контроля. — Введен 01.01.86.

ГОСТ 12.1.006 — 84. ССБТ. Электромагнитные поля радиочастот. Допустимые уровни на рабочих местах и требования к проведению контроля

ПУЄ — 87. Правила устройства электроустановок. Энергоатомиздат, 1987.

НАП Б Б.03-002-2007. Нормативний акт пожежної безпеки. Норми визначення категорій приміщень, будинків та зовнішніх установок за вибухопожежною та пожежною небезпекою. Наказ МНС №633 від 03.12.2007.

ГОСТ 12.1.004-91 ССБТ. Пожарная безопасность. Общие требования. — Введ.01.07.92.

Родионов А.И., Клушин В.Н., Торочешников Н.С. техника защиты окружающей среды. — М.: Химия, 1989. — 512 с.

Учебная работа. Вдосконалення стратегії виходу підприємства на зовнішній ринок на прикладі корпорації 'Roshen&#039