Учебная работа. Сотрудничество Кыргызской Республики с важнейшими международными финансовыми организациями: тенденции и эффектность
Сотрудничество Кыргызской Республики с важнейшими международными финансовыми организациями: тенденции и эффектность
ВСТУП
Останнім часом все більш популярними стають слова «стратегія» , «стратегічне планування», « стратегічний Менеджмент». Розгляд проблем соціально-економічного розвитку з позицій стратегічного мислення стає об‘єктивною необхідністю.
Стратегічний менеджмент вже протягом двох десятків років є одним із загальновизнаних напрямків економічної науки в промислово розвинених країнах.
У нашій країні стратегічний Менеджмент і як наука, і як інструмент управління підприємством на практиці ще знаходиться в стадії становлення. Тому для нього характерні всі ознаки «хвороби росту»: не усталена термінологія, еклектичність теоретичних побудов, роз’єднаність вчених і практиків , що працюють в даній області.
слово «стратегія» грецького походження і означає «мистецтво розгортання військ в бою» або «мистецтво генерала». Цей військовий термін широко ввійшов у побут фахівців, теорію і практику менеджменту. У менеджменті стратегія розглядається як довгостроковий якісно визначений напрямок розвитку організації, що стосується сфери, засобів і форми її діяльності, системи взаємин усередині організації, а також позиції організації до навколишнього середовища, що приводить організацію до її цілей. Стратегія являє собою набір правил, якими керується організація при прийнятті управлінських рішень, щоб забезпечити здійснення місії і досягнення господарських цілей організації.
Єдиної стратегії для всіх організацій не існує. Кожна організація унікальна в своєму роді, тому і процес вироблення стратегії для кожної організації свій, тому що залежить від позиції організації на ринку , динаміки її розвитку, її потенціалу, поведінки конкурентів, характеристик виробленого нею товару або послуг, стану економіки, культурного середовища і т.д.
суть стратегічного управління полягає в тому, що в організації, існує чітко організоване комплексне стратегічне планування, щоб забезпечити вироблення довгострокової стратегії для досягнення цілей фірми і створення управлінських механізмів реалізації цієї стратегії через систему планів . Тому нагальною стає проблема стратегічного планування та управління підприємством у всій їх складності і суперечливості, особливо, якщо мова йде про адаптацію ідей стосовно російських умов.
За своєю суттю стратегічний аналіз є етапом передпланових досліджень, на якому системно аналізуються фактори зовнішнього, ділового навколишнього середовища та ресурсного потенціалу підприємства ( внутрішніх можливостей ) для визначення «поточного стану справ» на підприємстві і виявлення умов для його подальшого успішного розвитку в умовах ринкового господарювання. таким чином, на етапі аналізу створюється необхідна інформаційна база, яка дозволяє найбільш ефективним чином провести процес визначення мети і вибору альтернатив.
об‘єктом аналізу курсової роботи є ДП «Електроважмаш ».
Предметом дослідження стратегічне управління підприємством .
Метою роботи є : вдосконалення системи стратегічного управління на підприємстві .
Мета дозволила сформулювати завдання, які вирішувалися в роботі:
. Провести стратегічний аналіз ДП «Електроважмаш ».
. Виявити сильні і слабкі сторони ДП «Електроважмаш ».
. Проаналізувати стратегічний план ДП «Електроважмаш ».
. Розробити рекомендації щодо вдосконалення системи стратегічного управління ДП «Електроважмаш ».
РОЗДІЛ 1. ЗАГАЛЬНА характеристика ДП «ЕЛЕКТРОВАЖМАШ»
Державне підприємство завод «Електроважмаш» — провідне підприємство України, яке має за мету розробку та виробництво турбо- і гідрогенераторів, крупних електричних машин постійного струму для різних галузей народного господарства, єдиний на Україні постачальник комплектного електрообладнання для залізничного та міського електротранспорту.
В 1946 році був заснований Харківський електротяговий завод на базі авторемонтних майстерень заводу тепловозного електрообладнання.
Першою продукцією заводу було тепловозне електрообладнання.
З 1954 року розпочато виробництво турбо-і гідрогенераторів, пізніше — прокатних двигунів і машин постійного струму.
За цей час об‘єднанням виготовлено 660 турбогенераторів потужністю 12; 30; 200; 300; 500; МВт, 135 гідрогенератори потужністю від 5,1 до 236 МВт, 80 синхронних горизонтальних, 100 вертикальних двигунів для приводів водяних насосів зрошувальних каналів, 940 крупних електричних машин постійного струму для приводів прокатних станів і шахтного підйому, 380 електродвигунів для бурових установок, більше 18000 машин постійного струму для верстатобудівної та інших галузей промисловості.
Турбогенераторами виробництва заводу «Електроважмаш» укомплектовано 73% потужностей ТЕС, ТЕЦ України, в тому числі Придніпровська, Зуївська, Зміївська, Криворізька, Вуглегірська, Ладижинська, Бурштинська, Трипільська, Запорізька, Криворізька, Луганська та інші теплові електростанції. Значна кількість електростанцій Росії, Білорусії, Казахстану, Туркменії, Вірменії, Литви, Молдови, а також далекого зарубіжжя (Іран, Сирія, Бангладеш, Алжир, Югославія, Китай, Польща та інші).
Гідрогенераторами укомплектовано 78% встановленої потужності на Україні (Київська, Канівська, Кременчуцька, Каховська, Дніпродзержинська, Дніпрогес, Дністровська та інші гідроелектростанції), гідроелектростанції Росії, Грузії, Литви, далекого зарубіжжя (Норвегія, Греція, Польща, В’єтнам).
Виготовлені заводом електродвигуни для приводів прокатних станів шахтних підйомних машин експлуатуються на металургійних підприємствах України — Маріупольські меткомбінати, Криворізький, Алчевський, Запорізький меткомбінати та інші, на шахтах Донбасу, Росії, Казахстану, в країнах далекого зарубіжжя — Польщі, Угорщини, Румунії, Китаї, Болгарії, Індії, Єгипті, та інших.
Магістральні, пасажирські маневрові тепловози з електрообладнанням, виготовленим на заводі «Електроважмаш», експлуатуються в Україні, Росії, Німеччині, Угорщині, Польщі, Болгарії, Кубі, Кореї, Сирії, Чехії, Словаччині та інших країнах.
З розширенням номенклатури і обсягу випуску продукції розвивалися виробнича випробувальна база, ріст і кваліфікація робітників, що забезпечувало якість продукції, що випускається продукції.
У 1963 році організований Науково-дослідний, проектно-конструкторський і технологічний інститут важкого електромашинобудування (НДІ «Електроважмаш»), оснащений науково — Дослідницькими лабораторіями. Інститут (з 2000 року реорганізований в структуру заводу) в даний час проводить спільну роботу з багатьма науково-дослідними організаціями України, Росії та іншими країнами.
ДП завод «Електроважмаш» — це підприємство з високими технічними можливостями: з широко розвиненим зі специфічним для електромашинобудування електроізоляційної — обмотувальні виробництвом для машин різних потужностей постійного і змінного струму, випробувальної і дослідною базою, ливарним, зварювальним, інструментальним виробництвами.
ДП завод «Електроважмаш» не втратив свій науково — технічний і виробничо — технологічний потенціал, продовжує освоювати нові види продукції в непростих умовах ринкової економіки.
За цей період були створені:
) турбогенератор ТГВ-200-2П потужністю 220 МВт, призначений для роботи в режимах пікових навантажень;
) турбогенератори ТА-6-2, ТА-12-2, ТА-15-2 потужністю 6, 12 і 15 МВт відповідно, призначені для цукрових заводів, автономних електростанцій металургійних комбінатів;
) турбогенератор потужністю 325 МВт для Зміївської ТЕС за контрактом з фірмою «Сіменс»;
) для Київської ТЕЦ-6 турбогенератор ТГВ-320-2П потужністю 320 МВт;
) турбогенератор ТА-120-2 потужністю 120 МВт з повним повітряним охолодженням;
) у стадії проектування для малої енергетики серії турбогенераторів від 0,5 до 30 МВт;
) прокатні електродвигуни для Череповецького, Нижньотагільського і Першоуральському новотрубному заводів;
) введена в експлуатацію остання черга електростанцій «Ісфаган» (Іран), оснащених турбогенераторами ТГВ-200-2МТ загальною потужністю 1600 МВт;
Розроблені та виготовлені тягові електродвигуни та апаратура для електровозів Дніпропетровського електровозобудівного заводу, для трамваїв і дизель-поїздів ХК «Луганськтепловоз», тролейбусів «Південмашу», великовантажних автосамоскидів «БелАЗ» та інших;
Спроектовані і виготовлені тягової асинхронний електродвигун АД-914 для електровоза, електродвигун ЕД-143 для електровоза ДЕ-1;
Беручи участь у виконанні Національної енергетичної програми України, об‘єднанням досліджені нові типи ізоляційних матеріалів класу «F» із застосуванням при модернізації знову виготовляються електричних машин з метою підвищення їх потужності до 20%.
Спільно з АТ «Електросила» (Росія) запланована робота з модернізації генераторів ТВВ-220, ТВВ-1000-2 і ТВВ1000-4 на Рівненській, Запорізькій, і Південно — Української АЕС. Реалізація спільних українсько-російських проектів дозволить НВО «Електроважмаш» розширити ринки на тривалу перспективу, збільшити обсяг продукції, що випускається, проводити технічне переоснащення виробництва, вирішувати соціальні програми колективу. Продовжити термін служби генеруючого обладнання електричних станцій двох держав ще на 18-20 років, внести гідний вклад у забезпечення стійкості роботи енергосистеми України і Росії.
Враховуючи складну ситуацію в електроенергетики України та інших країн СНД, НВО «Електроважмаш» приступив до створення дизельних і газотурбінних електростанцій потужністю від 30 кВт і до 8МВт, особливо необхідних для безперебійного живлення відповідальних споживачів.
Вперше в Україні та країнах СНД розроблено електропередач дизель-поїзди з асинхронним тяговими двигунами і статистичними перетворювачем частоти для дизель — поїзди ДЕЛ-01.
Ведеться робота по створенню електрообладнання:
) для електропоїздів постійного струму ЕР-2Р, ЕР-2Т;
) безконтактного генератора змінного струму ГПА-600, замість застарілих генераторів постійного струму;
Висока кваліфікація робітничих кадрів, досвід інженерно-технічних працівників сприяють створенню унікальних електричних машин.
Табл. 1.1
Основні техніко-економічні показники діяльності підприємства
ПоказникБазовий періодЗвітний періодАбс. відх.Відн. відх., %12345Обсяг товарної продукції (послуг), тис. грн.445541703366,3257825,457,87Середньорічна вартість ОВФ, тис. грн.119625,55140332,520706,9517,31Середньооблікова чисельність персоналу, осіб491452883747,61Продуктивність праці працюючого, тис. грн./ особу90,6677133,017842,350146,71Фонд оплати праці, тис. грн.88605,612312235516,440,8Середньорічна заробітна плата персоналу, грн.18,0323,475,4430,17Витрати на виробництво і збут продукції, тис. грн.2429714559-973859,92Чистий прибуток, тис. грн.4037096426392389359,18
Аналізуючи табл. 1.1 можна зробити такий висновок, що обсяг товарної продукції в 2011 році порівняно з 2010 роком виріс на 57,87 %, збільшилась продуктивність праці (на 46,71%). Також в 2011 році покращилися такі показники як, чистий прибуток, витрати на виробництво і збут продукції, середньомісячна заробітна плата персоналу, рентабельність продукції, чистий прибуток, витрати на 1 грн. товарної продукції що є позитивною динамікою.
Збільшилась чисельність персоналу, що позитивно позначилось на обсязі виробництва.
Рентабельність продукції в 2011 році збільшилась на 7,61 %, це свідчить про налагоджену маркетингову систему.
Проведемо аналіз товарного портфеля підприємства за допомогою матриці Бостон Консалтинг Груп. Матриця Бостон Консалтинг Груп дозволяє приймати важливі рішення в області асортиментної політики підприємства.
Для цього аналізу побудуємо портфеля пропозицій підприємства та порівняємо його з найбільшим конкурентом та розрахуємо показники для побудови самої матриці (табл.1.2 та табл. 1.3 ).
Таблиця 1.2
характеристика портфеля пропозицій підприємства
Види продукціїОбсяг реалізації по роках, тис. грн..Частка ринку, %базиснийзвітнийЕлектроважмашКонкурентаТепловозне електрообладнання307354,7485214,53417Турбогенераторне виробництво130961,8206746,73321Інша продукція7224,511405,12919
Темп росту ринку визначається як середньозважене значення темпів росту різних сегментів ринку, на яких діє підприємство. Темпи росту галузі більше 10 % розглядаються як високі.
Відносна частка ринку визначається відношенням частки ринку розглянутого бізнесу до частки ринку найбільшого конкурента.
Таблиця 1.3
Розрахунок показників для побудови матриці БКГ
ПродукціяТепловозне електрообладнанняТурбогенераторне виробництвоІнша продукціяПоказникТемп росту1,581,571,52Частка ринку21,61,5Частка продукції в загальному обємі0,690,290,016
На основі даних табл.1.3 матриця Бостон Консалтинг Груп для ДП «Електроважмаш» буде мати такий вигляд (рис. 1.1):
Рис. 1.1 Матриця Бостон Консалтинг Груп для ДП «Електроважмаш».
З рис. 1.1 можна зробити такий висновок, що портфель ДП «Електроважмаш» по матриці Бостон Консалтинг Груп має 3 групи товарів — це «Зірки» (Тепловозне та турбогенераторне обладнання ), інші види продукції знаходяться на перетині категорій «Важкі діти» та «Зірки». Можна зробити висновок, що підприємство знаходиться на стадії росту.
Наступній етап аналізу — визначення основної стратегічної позиції, що застосовує підприємство в даний момент часу. Для цього використовується SPACE-аналізу, який передбачає визначення чотирьох координат оцінки (FS — фінансовий потенціал підприємства, CA — його конкурентні переваги, ES — ступінь стабільності зовнішнього середовища, IS — промисловий потенціал). SPACE-аналіз дозволяє визначити стратегічну позицію підприємства. Значимість кожного фактору SPACE-аналізу отримується за допомогою кількісних оцінок.
Фінансовий потенціал:
ступінь використання фінансових ресурсів — 9
ліквідність — 6=7,67
Промисловий потенціал:
рівень розвитку технологій — 8
ступінь використання ресурсів — 7
продуктивність обладнання — 8=7,67
Конкурентні переваги:
доля ринку — 6
лояльність конкурентів — 5
асортимент -5= 5,34
Стабільність середовища:
темпи інфляції — 3
зміна попиту — 5
тиск конкурентів — 3
цінова еластичність попиту — 4= 3,75
Рис. 1.2. Графічне зображення матриці SPACE-аналізу
аналіз дозволяє визначити стратегічну позицію підприємства. Значимість кожного фактору SPACE-аналізу отримується за допомогою кількісних оцінок.
З рис. 1.2 видно, що ДП «Електроважмаш» використовує агресивну стратегію, яка передбачає такі напрямки розвитку як розширення виробництва та продажу, на цінові війни з конкурентами, на освоєння нових секторів ринку та на просування бренда.
РОЗДІЛ 2. СТРАТЕГІЧНИЙ АНАЛІЗ МАКРО-ТА ПРОМІЖНОГО СЕРЕДОВИЩА ДП «ЕЛЕКТРОВАЖМАШ»
.1 Аналіз макросередовища підприємства
Аналіз макросередовища необхідно повести за допомогою методики РЕSТ-аналізу (табл. 2.1). Метою є відстеження (моніторинг) змін макросередовища за чотирма головними напрямками і виявлення тенденцій, подій, які не підконтрольні підприємству. При цьому, ці непідконтрольні події можуть безпосередньо впливати на роботу підприємства.
Таблиця 2.1
РЕST-аналіз факторів макросередовища
№ФакториІмовірність реалізаціїСтупінь впливуЗважена оцінка123451Політичні (P)1.1Зміна в податковому законодавстві0,330,91.2Антимонопольне законодавство0,220,41.3Розмір державного бюджету0,351,51.4Різка зміна політичної ситуації0,251Всього13,82Економічні (Е)2.1Рівень інфляції0,351,52.2Курс валют0,230,62.3Темпи економічного росту0,120,22.4Економічне становище в інших країнах0,130,32.5Зменшення попиту0,351,5Всього14,13Соціальні (S)3.1Рівень освіти0,220,43.2Рівень злочинності0,220,43.3Звички покупців0,341,23.4Рівень занятості та міграції0,330,9Всього12,94Технологічні (Т)4.1Рівень розвитку НТП0,230,64.2Технічні та технологічні зміни0,240,84.3Рівень автоматизації0,230,64.4Рівень інновацій0,220,44.5Запровадження інновацій0,230,6Всього13
З табл. 2.1 видно, що найбільше та негативно впливають економічні та політичні фактори, найменше — соціальні (теж негативно), позитивно впливають технологічні фактори.
2.2 Аналіз проміжного середовища підприємства
Аналіз проміжного середовища включає наступні складові:
) оцінку споживачів;
) оцінку постачальників;
) аналіз конкуренції в галузі між прямими конкурентами;
) оцінку загрози товарів-замінників;
) оцінку можливості появи нових конкурентів в галузі.
При оцінці споживачів проведемо сегментацію ринку споживачів та виділимо цільовий сегмент. Найбільш поширеним методом сегментації ринку є метод угрупувань за однією або декількома ознаками (в нашому випадку ознаки: за віком, за видом продукції). Результати проведеного дослідження заносяться в таблиці 2.2.
Таблиця 2.2
Сегментація ринку споживачів
Ознаки сегментаціїОпис і характеристика сегментів2. За споживачамиНафтова промисловістьГазова промисловістьЕлектрична промисловістьПідприємства транспортного машинобудування3. за видом продукціїТепловозне електрообладнанняТурбогенераторне виробництвоІнша продукція
Таблица 2.3.
Вибір цільового сегмента
СЕГМЕНТ «А» Тепловозне електрообладнанняСЕГМЕНТ «B» Турбогенераторне виробництвоСЕГМЕНТ «С» Інша продукціяСЕГМЕНТ «1»сегмент «2»СЕГМЕНТ «3»СЕГМЕНТ «4»
Продукція ДП «Електроважмаш» користується великим попитом у промисловості багатьох країнах світу. Найбільш перспективними сегментами ринку є транспортне машинобудування та енергетична промисловість, так як вони використовують продукцію для своєї праці. Продукцією тепловозного електрообладнання не користується великим попитом у нафтової та газової промисловості. Продукція ДП «Електроважмаш» володіє високою якістю. З кожним роком компанія збільшує обороти стосовно якості своєї продукції.
Оцінка постачальників наведена в таблиці 2.4.
Таблиця 2.4
Оцінка постачальників
ПостачальникВид ресурсів, матеріалів або комплектуючих, що постачаютьсяОбсяги постачання млн.долМожливості заміни постачальника або ресурсівООО «Спецавтоматика» <#"justify">З табл. 2.4 видно, що найбільш важливим постачальником є підприємство «Сталь», але заміна постачальника існує, так що вплив даного постачальника не значний.
Конкуренція серед виробників виникає в зв’язку з тим, що в одного чи декількох підприємств з’являється можливість краще інших задовольняти запити споживачів. Загальна характеристика конкурентів здійснюється за допомогою таблиці 2.5.
Таблиця 2.5
Аналіз прямих конкурентів на ринку
№ ппПоказники«Електроважмаш»Прямі конкуренти в регіоніРозрахунок рівня конкуренції у галузі (kг) за окремими показникамиКодТурбоатом К1Електросила К2ГАЭС, К31234568доля ринку3322kГ1=2,5Обєм виробництва4542kГ2=3,8Асортимент5553kГ3=4,5Обслуговування5443kГ4=4Престиж5433kГ5=3,75Якість продукції5544kГ6=4Ціна5543kГ7=4,38.Час виконання замовлення4434kГ8=3,759.Технічний рівень5433kГ9=3,7510Відповідність моді5444kГ10=4,75Розрахунок рівня конкуренції у галузі (kг) по окремим конкурентам:kод=4,6k1=4,3k2=3,6K3=3,1kг =3,91 kг =3,9
По даним табл. 2.5. можна зробити висновки що найсильніший конкурент є підприємство «Турбоатом», рівень конкуренції у галузі в цілому складає 3,9, «Електроважмаш» знаходиться на першому місці серед прямих конкурентів, що дуже позитивно відображається на функціонуванні підприємства в цілому.
Аналіз товарів-замінників наведений в таблиці 2.6
Таблиця 2.6
Аналіз товарів-замінників
№ ппТовари-замінникиНазва конкурента-виробникаВідносна ціна замінника тис.грнМожливі нецінові фактори заміщенняСхильність покупців до використання замінникаРеальність заміщення (rз)1234567Тепловозне обладнання конкурентівЗАО «Машиностроительный завод» <#"justify">Низька2Рівень загрози товарів-замінників2,5
З таблиці 2.6. видно найвагомішим товаром-замінником є тепловозне обладнання, рівень загрози складає — 2,5, що не дуже небезпечно для ДП «Електроважмаш»
Оцінці можливості появи нових конкурентів в галузі наведена в табл. 2.7
Таблиця 2.7
Аналіз нових конкурентів
№ ппПоказникиНові конкурентиРеальність виникнення конкуренції:ФиолентТрибоДЗВО1доля ринку321Р1=22Обєм виробництва133Р2=2,33Асортимент333Р3=34Обслуговування534Р4=45Престиж423Р5=36Якість продукції534Р6=47Ціна554Р7=4,68Час виконання замовлення325Р8=3,39Технічний рівень334Р9=3,310Відповідність моді452Р10=3,6Рівень загрози нових конкурентів3,63,13,33,3
Рівень появи нових конкурентів склав — 3,3, що говорить про середній рівень загрози.
.3 Оцінка конкурентоспроможності товару параметричним методом
Для розрахунку зведеного параметричного індексу проаналізуємо наступні споживчі параметри: якість, популярність, функціональність, термін придатності (табл.2.8).
Таблиця 2.8
Споживчі параметри товарів
Найменування параметраЗначення параметраОдиничний параметричний індекс (ОСІ)Значущість параметра, балівРанг параметра (Rі), часток одиниціЗведений параметричний індекс (ЗСІ)ЕлектроважмашТурбоатом1.Якість541,25100,40,52.Популярність431,380,20,263.Функціональність541,2590,30,384.Термін придатності541,2570,10,13Всього:3411,27
Одиничні параметричні індекс споживчих параметрів товару():
(2.1)
Для розрахунку зведеного економічного індексу проаналізуємо наступні параметри: відпускна ціна та сумарні витрати за весь строк служби (табл.2.9).
Таблиця 2.9
Економічні параметри товарів
На основі зведених індексів конкурентоспроможності за споживчими та економічними параметрами визначимо загальний показник рівня конкурентоспроможності товару (КСт):
(2.3)
Коефіцієнт конкурентоспроможності дорівнює 1,19, це вказує на високу конкурентоспроможність заводу «Електроважмаш».
Конкурентний профіль заводу іграшок наведено в табл. 2.10
Таблиця 2.10
Конкурентний профіль заводу іграшок
№ з/пХарактеристикаБальна оцінкаЗауваження123451За споживачамиХВисокий рівень продукції дозволяє мати значну кількість постійних споживачів2За постачальникамиХДостатня кількість постачальників як вітчизняних, так і іноземних3За прямими конкурентамиХЗначна кількість прямих конкурентів на ринку4Загроза товарів-замінниківХЗагроза незначна.5Можливість появи нових конкурентівХПрисутня поява нових конкурентів, які мають свою цільову аудиторію.
З табл.2.10 зрозуміло, що підприємство є конкурентоспроможним на ринку. А можливість появи нових конкурентів — майже не можлива через дуже високі барєри входження на ринок.
2.4 Загальна оцінка стратегічного стану підприємства
Для проведення загального оцінки стратегічного стану підприємства застосуємо методику SWOT-аналізу. Перераховуємо сильні і слабкі сторони, можливості і загрози. Для проведення SWOT-аналізу застосуємо інформацію отриману на основі проведення аналізу макросередовища підприємства, аналізу проміжного середовища підприємства та оцінки конкурентоспроможності товару параметричним методом. Сильні і слабкі сторони, можливості і загрози наведені в табл. 2.11
SWОT аналіз
Таблиця 2.11
S Сильні сторониБO МожливостіБ1.популярність заводу як одного з крупніших в Україні; 2.крупний промисловий потенціал виробництва, накопленний багатолітній досвід роботи на ринку; 3.наявність высококваліфікованих спеціалистів на керівних посадах; 4.можливість оказання послуг з доставки продукції кліенту; 5.активна маркетингова політика; 6.наявність джерела фінансування;7 8 8 5 7 91. виготовлення з інших матеріалів 2.розширення долі ринку 3.власна торгова мережа 4. можливість розширення ринку за рахунок тиску на конкурентів7 9 8W Слабкі сторониБT ЗагрозиБ1.фізичний знос близько 70% загального та допоміжного устаткування; 2.відсутність звязків з альтернативними постачальниками сировини; 3.недостатність кваліфікованого виробничого та обслуговуючого персоналу в загальних цехах;-9 -8 -8 -41. нововедення конкурентів несуть загрозу втрати частки клієнтів та викликают необхідність затрат на власні нововедення; 2. пониження цін конкурентами приверне значну частину наших кліентів і для утримання ринкової долі, зявиться необхідність позапланово понижувати ціни; 3.поломки устаткування-8 -8 -9
На основі табл.2.11 побудуємо матрицю порівняння SW з OT (табл.2.12).
Таблиця 2.12
Матриця SWOT — аналізу
МожливостіЗагрози1234123 Сильні сторони1-++—-2+-+—+3—-+-+4-++-+-+5++-+—6-++-+-+ Слабкі сторони1-+++++-2—+—++3+-++—+
Побудуємо матрицю стратегічних дій, яка необхідна для визначення подальших дій підприємства. Для її побудови необхідно скористатися графіком, позначивши на ньому точками сили (S), слабкості (W), можливості (O) загрози (T), на основі матриці SWOT — аналізу
З графіка SWOT — аналізу ми чітко бачимо, що подальша стратегія розвитку компанії — розвиток бізнесу, так як в більшій мірі переважають сильні сторони і можливості.
РОЗДІЛ 3.ВДОСКОНАЛЕННЯ СТРАТЕГІЇ ДП «Електроважмаш»
заходи щодо вдосконалення товарної стратегії. Заходи вказані в порядку черговості впровадження і збільшення фінансових витрат на їх реалізацію.
. Стратегічним шляхом підвищення якості є контроль за всіма стадіями виробничого процесу . У першу чергу необхідно підвищити вимоги до якості вхідної сировини , що позначається на якості кінцевої продукції.
. Згідно вимогам як зовнішнього , так і внутрішнього ринків , необхідно почати впровадження системи маркування продукції бирками зі штрих— кодами.
. Зростання виробництва машин викликає постійний попит на сучасні матеріали. Виробничі потужності підприємства не дозволяють виробляти продукцію даного виду. Саме у зв’язку з цим доцільно стати дилером провідних зарубіжних фірм з виробництва сучасних матеріалів , проаналізувати рівень попиту на дану продукцію , і, надалі , встановити обладнання з його виробництва на заводі.
. Постійні зміни в галузях , спричиняють появу потреб у нових видах продукції , що в свою чергу вимагає внесення змін в існуючу номенклатуру продукції підприємства .
Однією з головних цілей довгострокового стратегічного планування компанії має стати технічне переозброєння на заводах , яке дозволить розширити асортимент продукції і поліпшити її якість. таким чином покращитися конкурентоспроможність і прибутковість підприємства.
Для впровадження всіх запропонованих заходів доцільно внести зміни в організаційну структуру підприємства і створити комерційний відділ , який займатиметься здійсненням заходів щодо постачання сировини , закупівлю суміжної продукції інших виробників. Цілями подальших маркетингових досліджень є детальне опрацювання всіх запропонованих нововведень і вибір найбільш оптимальних для подальшого їх впровадження.
заходи щодо вдосконалення цінової стратегії.
У зв’язку з особливостями застосування продукції на різних етапах діяльності компанії доцільно застосувати поєднання двох стратегій ціноутворення на ринку України — стратегії низьких цін і стратегії диференційованих цін .
У зв’язку з тим , що попит на продукцію , яку виробляє підприємство , носить сезонний характер , і досягає піку саме навесні і восени , заплановані заходи щодо просування продукції принесуть найбільший ефект , підвищення ціни на початку весняного продуктивного сезону цей період на 5-10% дозволить отримати додатковий прибуток.
Одночасно з підвищенням цін з метою для збільшення обсягів продажів доцільно ввести систему знижок за обсяг замовлення на товари , що не користуються масовим попитом (стратегія диференційованих цін). Після закінчення сезону робіт необхідно встановити величину знижки залежно від групи продукції та обсягу замовлення , на основі додаткового маркетингового і фінансового аналізу. У разі різкої зміни ситуації на ринку необхідно застосовувати стратегія конкурентних цін , яка передбачає коригування ціни залежно від цінової політики конкурентів.
заходи щодо вдосконалення стратегія розподілу.
З метою забезпечення зростання продажів і захоплення регіональних ринків слід залучити великі компанії турбогенераторного виробництва до укладення дилерських угод (знижка до 113 %).
Умови дилерства.
. Три місяці стабільної роботи з ДП « Електроважмаш »;
. Постійні замовлення на суму не менше 10 000 тис гривень продукції на місяць;
. Згадка імені ДП « Електроважмаш » у власній рекламі.
Для забезпечення найбільш якісного сервісу необхідно організувати і забезпечити :
. Високоефективну службу сервісу і супроводу;
. Конкурентоспроможний рівень цін з доставки продукції;
. Швидкість виконання замовлення і можливість здійснення термінової поставки;
. Готовність прийняти назад поставлену продукцію , якщо в ній буде виявлений дефект , і в найкоротший термін замінити її або компенсувати понесений споживачем збиток.
Важливим знаряддям у боротьбі за експортні замовлення є чітко побудована система логістики. Це дозволяє не тільки забезпечити клієнту належний сервіс , і призводить до зниження транспортних витрат і загальної вартості замовлення.
робота на зовнішньому ринку буде найбільш ефективна в разі наявності офіційних дилерів або представництв у країні експорту.
заходи щодо вдосконалення стратегії просування.
Необхідно активне просування ДП « Електроважмаш » на ринку за допомогою впливу на потенційних клієнтів через ЗМІ.
Ключові напрямки просування:
. реклама:
Розміщення реклами в ЗМІ (прайс -рядки , блокова реклама);
Розміщення прайс- рядків у спеціалізованих галузевих виданнях ;
Розміщення інформації в каталогах і довідниках ;
Розміщення реклами на торгових майданчиках в Інтернет;
Розсилка друкованої продукції ;
розробка сайтів ДП « Електроважмаш ».
. Участь в основних спеціалізованих галузевих виставках:
Міжнародні ;
Всеукраїнські ;
Регіональні .
. Cтімyлupoвaнue збуту:
Прямі продажі ;
Тестування товару;
Знижки;
Дисконтні карти.
. PR
Презентація ДП « Електроважмаш » ;
Іміджеві статті;
Прес -конференції , сувенірна продукція ;
Створення бренду ДП « Електроважмаш » ;
Найбільш ефективною буде стратегія цільового маркетингу , насамперед це адресна поштова розсилка , участь у спеціалізованих виставках , каталогах і довідниках , прямі продажі торговими представниками , зміцнення зв’язків з представниками споживачів .
заходи щодо вдосконалення прогнозу продажів.
У 2014 році передбачається піти від давальницької схеми роботи і розширити пряме співробітництво з іноземними клієнтами. Це призведе до значного збільшення обсягу власних експортних продажів.
Вирішення цих завдань здійснюватиметься за допомогою комплексу взаємопов’язаних заходів по товарній політиці , ціноутворенню , розподілу продукції та активізації рекламних зусиль , що призведе до підвищення конкурентоспроможності ДП « Електроважмаш » на ринку.
На основі отриманої інформації розроблено докладний план-графік заходів щодо реалізації стратегічного набору. Результати представлены в табл. 3.1.
Таблиця 3.1
Календарний план-графік
№ ппЗахідКороткий описПеріод початку і закінченняВитрати на здійсненняОчікувані результатиВиконавці1Збільшення асортименту продукціїЗа рахунок виготовлення продукції з інших матеріалів.З 01.01.20114 по 01.04.2014150000 тыс грн.Збільшення прибутку за рахунок залучення більшого сегменту покупцівДиректор з маркетингу та виробництва2Розробка сайтуРозробка реклами через інтернет та можливості замовлень від покупців «Online» з залученням фахівця з IT01.04.2014 — 10.04.20142500 грн.Підвищення попиту на продукціюМенеджер з персоналу3Навчання персоналуПроводиться первинна підготовка робітників, які лиш ввійшли до штату ДП «Електроважмаш». Проводиться постійне навчання персоналу, постійні тренінги, семінари, конференції.З 01.01.2014 по 01.06.2014130000 грн.Підвищення професіоналізму працівниківТренери
таким чином термін планування складає 1 рік, загальні витрати на всі заходи складуть 282500 тыс грн.
ВИСНОВКИ
конкурентоспроможність стратегічний ціновий товар
Стратегічне управління вже майже протягом трьох десятиліть є одним із загальновизнаних напрямків економічної науки в промислово розвинених країнах. Разом з тим для української економіки він є новим незвичним явищем.
Ефективна реалізація стратегічного управління можлива лише за умови системної реалізації функцій, що передбачає наявність функціонуючої підсистеми стратегічного управління в системі управління підприємством .
Дослідження, проведені нами на ДП « Електроважмаш » , показали , що стратегічне управління знаходиться в стадії становлення , виконуються окремі функції , що не дають того результату , який може бути отриманий при системній реалізації стратегічного управління . Сформована ситуація вимагає рішення задачі формування системи стратегічного управління в рамках системи управління підприємством.
Реалізація розроблених рекомендацій щодо вдосконалення стратегічного управління ДП « Електроважмаш» дозволить :
У повному обсязі виконувати функції стратегічного управління : стратегічний аналіз; вдосконалення стратегічних альтернатив; вибір стратегічних альтернатив .
. Реалізувати функцію контролю .
. Підвищити рівень взаємодії між відділами компанії за рахунок координації та планування роботи відділів .
. Організувати інформаційну взаємодію між відділами компанії в ході реалізації поточної діяльності.
. Створити умови для здійснення стратегічного планування .
Реалізація сформульованих у роботі рекомендацій щодо вдосконалення функціональної системи стратегічного управління дозволяє підвищити адаптивність ДП « Електроважмаш » до мінливих умов ринку , що справляє позитивний вплив на результати їх господарської діяльності .
Функціонування запропонованої системи стратегічного управління направлено на комплексне вирішення проблем управління підприємством у стратегічній перспективі в умовах що швидко мінливого зовнішнього середовища.
список літератури
1. Устав ДП «Електротяжмаш».
. Горемыкин В.А., Нестерова Н.Е. Стратегия развития предприятий // Коммерческий вестник. — № 5. — 2008.
. Данные отдела кадров ДП «Електротяжмаш» за 2012 год.
. Данные: Руссметиз, Госкомстат // Экономика и жизнь. — № 2. — 2008.
. Кириченко В.Н., Леонова Т.Н. Теория и практика экономической трансформации // Украинская газета. — № 104 (7). — 2008.
. Материалы бухгалтерии ДП «Електротяжмаш» за 2012 год
. Стратегический план ДП «Електротяжмаш» на 2012 год.
. тепловое и Турбогенераторное производство: Теория, опыт и применение. Статья подготовлена Б. Эргашевым и Ю. Юсуповым на основе доклада 2008/15 Центра экономических исследований, 2008.
. Крикавський Є.В., Чухрай Н.І. Промисловий . Немцов В.Д., Довгань Л.Є. Стратегічний Менеджмент: Навч. посіб. -К.: Тов. УВПК «Екс об«, 2002. — 559 с.
. Подрєза С.М. Промисловий маркетинг: визначення сегментів ринку. — К.: НАУ, 2003. — 64с.
. Святненко В.Ю. Промисловий . Шершньова З.Є. Стратегічне управління: Підручник — К., КНЕУ, 2004 — 699с.
. Шершньова З.Є. Стратегічне управління: Підручник. — 2-е вид., перероб. і доп. — К.: КНЕУ, 2004. — 699 с.
