Учебная работа. Направления развития конкурентных стратегий во внешнеэкономической деятельности предприятий Республики Беларусь на основании деятельности ОАО 'Лидсельмаш&#039

Направления развития конкурентных стратегий во внешнеэкономической деятельности предприятий Республики Беларусь на основании деятельности ОАО ‘Лидсельмаш’

ВВЕДЕНИЕ

Предприятие является первичным звеном материального производства. В условиях рыночной экономики предприятие самостоятельно организует текущую деятельность, разрабатывает планы социально-экономического развития, изучает конъюнктуру рынка, распоряжается трудовыми, материальными, финансовыми ресурсами. От того насколько эффективно происходит управление предприятием, зависят и результаты его деятель.

Для повышения эффективности производственной деятельности предприятий необходима грамотно разработанная стратегия, которая поможет придерживаться единожды установленного направления в развитии предприятий. Предприятия вырабатывают свои стратегии развития на любом этапе деятельности. Всегда существует какая-то общая Политика. Это означает, что в любой экономической общности, в любой без исключения организации можно найти какие-то постоянные и неизменные характеристики: совокупность принципов, правил и решений, руководящих действием.

Выбор стратегии — центральный момент стратегического планирования. Часто организация выбирает стратегию из нескольких возможных. Стратегия компании в области конкуренции может быть наступательной и оборонительной. некоторые действия могут быть агрессивными, бросающими прямой вызов рыночным позициям конкурентам, другие представляют собой реакцию на предпринимаемые конкурентами действия.

К трем наиболее часто используемым конкурентным подходам относятся [5, с. 413]: стремление стать производителем с самыми низкими издержками в отрасли; индивидуализация продукции на основе более высокого качества или лучшего ее функционирования; внедрение в узкую рыночную нишу и завоевание конкурентного преимущества за счет лучшего удовлетворения специальных потребностей.

Бремя ответственности за стратегию бизнеса ложится на плечи его руководителя. Даже если руководитель бизнеса непосредственно не участвует в работе по формированию стратегии, предпочитая делегирование, он все равно несет полную ответственность за стратегию и результаты реализации [2, с. 215].

Стратегия основана на комплексе конкурентных действий, с помощью которых руководство рассчитывает обеспечить успешную работу организации. Фактическая стратегия — это управленческий план, направленный на укрепление позиций организации, удовлетворение потребностей ее клиентов и достижение определенных результатов ее деятель. Руководители разрабатывают стратегии, чтобы узнать, как следует управлять бизнесом компании, а также потому, что стратегии помогают им сделать обоснованный и учитывающий многие факторы выбор среди альтернативных направлений действий.

Разработка и внедрение стратегии — это основные управленческие функции руководителей предприятия. Среди множества выполняемых руководителями дел очень не многие влияют на работу компании столь же значительно, как: выбор долгосрочных направлений развития компании; разработка эффективных стратегических действий и деловых подходов; реализация стратегии, позволяющей получить желаемые результаты. И действительно, хорошая стратегия, и хорошая реализация стратегии — наиболее надежные признаки хорошего управления. Все выше сказанное является одним из направлений развития бизнеса в нашей стране.

Актуальность темы данной работы обусловлена тем, что развитие внешнеэкономической деятель предприятий в современной отечественной экономике играет значительную роль, так как основная часть продукции промышленного производства изготавливается именно в расчете на зарубежного потребителя.

Объектом данной работы является Открытое акционерное общество «Лидсельмаш», которое расположено в г. Лиде Гродненской области Республики Беларусь. Предмет — конкурентные стратегии предприятия во внешнеэкономической деятельности.

Цель данной работы — определить направления развития конкурентных стратегий во внешнеэкономической деятель предприятий Республики Беларусь на основании деятель ОАО «Лидсельмаш».

Для того, чтобы реализовать цель работы, необходимо решить следующие задачи: определить понятие конкурентной стратегии, отличительные черты конкурентных стратегий предприятий и их влияние на успех предприятия; на основе анализа результатов производственно-хозяйственной деятельности выявить особенности формирования конкурентной стратегии предприятия ОАО «Лидсельмаш»; определить направления развития конкурентной стратегии предприятия во внешнеэкономической деятель.

Актуальность проблемы, выделения основных направлений конкурентного стратегического развития во внешнеэкономической деятельности, заставила как российских, так и белорусских экономистов обратить особое внимание на ее изучение. однако, данная проблема не получает достаточного внимания со стороны отечественных экономистов.

1. СТРАТЕГИИ В УСЛОВИЯХ КОНКУРЕНЦИИ

.1 понятие и типы стратегий бизнеса

Организации, действующие в определенной и неопределенной среде, будут управляться и регулироваться по-разному, с учетом их структуры и типа используемой системы управления. Также важно и то, чтобы структура или система управления организации соответствовала внешней среде, в окружении которой она находится [1 , с. 146].

Организации нужны стратегии, чтобы знать, как достичь поставленных целей и как выполнить миссию. Вырабатывая стратегию необходимо ответить на все вопросы, начинающиеся со слова «как»: как достичь поставленных целей по производительности, как победить конкурентов, как обеспечить устойчивую конкурентоспособность, как укрепить долгосрочную деловую позицию организации, как сделать реальным стратегическое виденье компании. Стратегия нужна компании в целом, каждому направлению деятельности внутри нее и каждому функциональному подразделению каждого направления — отделам научных исследований и разработок, снабжения, производственному отделу, отделам сбыта и маркетинга, финансовому отделу, отделу кадров и т.д. Стратегия организации в целом и ее управленческий план возникают из образа действий, которые уже инициированы, и из планов руководства, направленных на обновление деятельности. Стратегия формируется из множества возможных альтернатив, в этом процессе руководитель планирует ответы на возможные изменения рынка, ищет новые возможности и синтезирует различные действия и подходы, которые должны будут использовать в различное время различные части организации [2, с. 324].

Формирование стратегии — задача не только для старших руководителей. На больших предприятиях в принятие решений относительно того, какие подходы использовать и какие новые действия инициировать, вовлечены старшие руководители офиса корпорации, руководители коммерческих и производственных подразделений, руководители главных функциональных направлений внутри компании и внутри подразделений и т.д. На диверсифицированных предприятиях (рисунок 1.1) стратегии формируются на четырех отдельных организационных уровнях. На первом уровне разрабатывается стратегия для компании и для входящих в нее бизнесов в целом (корпоративная стратегия). На втором — стратегия для каждого отдельного бизнеса, сделавшего компанию диверсифицированной (стратегия бизнеса); на третьем — стратегия для каждой функциональной службы внутри бизнеса (функциональная стратегия), к ним относятся производственная стратегия, стратегия маркетинга, финансовая стратегия и т.д. На четвертом уровне формируются более узкие стратегии для основных рабочих подразделений: производств, торговых участков и регионов, отделов в функциональных службах (оперативная стратегия).

Рисунок 1.1 — Иерархия формирования стратегии [2, с. 324]

процесс выбора стратегии состоит из этапов разработки, доводки и анализа (оценки). На первом этапе создаются стратегии, позволяющие достичь поставленных целей. здесь важно разработать возможно большее число альтернативных стратегий [2, с. 367]. На втором — стратегии дорабатываются до уровня адекватности целям развития организации во всем их многообразии, и формируется общая стратегия. На третьем — анализируются альтернативы в рамках выбранной общей стратегии фирмы и оцениваются по степени пригодности для достижения ее главных целей. На этом этапе происходит наполнение общей стратегии конкретным содержанием [2, с. 253].

Современная концепция стратегического планирования предусматривает при разработке стратегии организации использование эффективного методического приема — стратегической сегментации и выделения стратегических зон хозяйствования (СЗХ). Объектом такого анализа является СЗХ — отдельный сегмент внешнего окружения, на который организация имеет или желает получить выход. Первоначально формируется набор СЗХ, затем осуществляется отбор достаточно узкого круга СЗХ, иначе решения по ним потеряют полноту и осуществимость. такой анализ позволяет оценить перспективы, которые открываются в данной зоне любому конкуренту с точки зрения развития, нормы прибыли, стабильности и технологии, а это позволяет решить, как организация собирается конкурировать в данной зоне с другими фирмами. После выбора СЗХ организация должна разработать соответствующую номенклатуру продукции, с которой собирается выйти на Рынок в данной области [1, с. 124].

Организация может реагировать приспособлением и изменением своих действий с целью добиться соответствия их параметрам внешней среды, что можно назвать внутренней стратегией. В другом случае организация может попытаться изменить обстановку так, чтобы она лучше соответствовала возможностям организации. Это — внешняя стратегия.

Часто организация выбирает стратегию из нескольких возможных вариантов. Так, если организация хочет увеличить свою долю на рынке, она может достигнуть своей цели несколькими путями: понизить цены на продукцию; продавать товар через большее число магазинов; представить на Рынок новую модель; через рекламу представить более привлекательный образ товара и т.д. [3, с. 486].

Каждый путь открывает разные возможности. Таким образом, организация может столкнуться с большим числом альтернативных стратегий.

Рассмотрим каждый из видов стратегий.

Внутренние стратегии.

. Изменение сферы деятель. Самой простой ответной мерой, которую может предпринять, столкнувшись с неблагоприятными условиями внешней среды, является перенос деятель в среду с меньшей неопределенностью ее параметров. Если организация не способна к подобным изменениям, она может сделать выбор в пользу разнообразия собственных целей, изменение структуры и характера деятель таким образом, чтобы оперативности в реагировании на изменение параметров внешней среды.

. Набор персонала. Некоторые организации используют практику выборочного набора персонала для уменьшения неопределенности внешней обстановки. Организации могут приглашать на работу сотрудников из персонала организаций — конкурентов для получения важной информации о своих соперниках. Другие охотятся за бывшими министрами, представителями правительства и другими в прошлом чиновниками для того, чтобы использовать с выгодой для себя, их связи.

. Создание запасов. Традиционным способом противостояния неопределенности внешней среды всегда было создание вокруг основной производственной деятель «буферных» подразделений с целью смягчения и поглощения угроз этой неопределенности, тем самым, снижая вероятность нарушения деятель организации. Это достигается созданием запасов для непрерывного поступления в организацию денег, материалов, информации и других ресурсов.

. сглаживание. Является попыткой выровнять воздействие изменений во внешней среде организации, в особенности изменений спроса. сглаживание интенсивно используется магазинами в розничной торговле как защита бизнеса от сезонных и других колебаний спроса.

. Нормирование. Если среда характеризуется неопределенностью спроса, руководство может использовать нормирование продукции работ, услуг. часто это делается в том случае, когда по тем или иным причинам нельзя поднять цену или увеличить производство товаров или услуг [3, с.453].

внешние стратегии.

. Маркетинг. Большие денежные средства тратятся организациями каждый год на маркетинговые мероприятия. Организации тратят эти суммы, пытаясь снизить неопределенность среды, о чем свидетельствует подверженность потребителей рекламному воздействию, выработка приверженности к марке и т.д.

. Заключение контрактов. В данном случае речь идет о контрактах, призванных оградить организацию от колебаний качества и цен на необходимые ей материалы, а также производимую продукцию [3, с. 243 ].

. Кооптирование. Организации могут «поглощать» из своего окружения отдельных лиц или другие организации, которые угрожают их стабильности. Это наиболее наглядно проявляется в выборочных назначениях новых членов в совет директоров различных корпораций.

. Объединение. Ситуация, когда организация объединяется с одной или несколькими другими организациями (слияние и создание совместных предприятий). Это может способствовать уменьшению неопределенности параметров внешней среды за счет ослабления конкуренции между организациями и снижения их зависимости друг от друга.

. Лоббирование. Может быть определено как использование влияния отдельных лиц, социальное и политическое положение которых позволяет содействовать достижению выгодного дл организации результата при принятии решений, и является еще одним методом, используемым организациями для управления внешней средой. чаще всего лоббирование проявляется в том, что организации, как индивидуально, так и совместно, через свои торговые ассоциации и группы политического давления активно стремятся повлиять на законодателей с целью принятия выгодных для них законов и правил [1, с. 271].

каждая их вышеупомянутых стратегий представляет собой базовую стратегию, которая, в свою очередь, имеет множество альтернативных вариантов. Базовые стратегии служат вариантами общей стратегии организации, наполняясь в процессе доводки конкретным содержанием.

Для формирования рыночной стратегии Ф. Котлер предлагает следующие этапы маркетинговых исследований [8, с. 213]: определение стратегии поведения фирмы на рынке; определение стратегии охвата рынка; выбор целевого сегмента рынка; формирование стратегии разработок новых товаров; выбор ресурсной стратегии; выбор стратегии ценообразования; выбор методов и способов распространения товаров; формирование стратегии стимулирования сбыта товаров; формирование стратегии рекламы товара; формирование стратегии роста фирмы [8, с. 213].

Стратегия поведения фирмы на рынке определяется конкурентоспособностью фирмы и ее товаров, уровнем научно-технического и ресурсного потенциала фирмы на основе анализа сетки развития товара и рынка.

Самая дешевая стратегия — стратегия более глубокого проникновения на рынок, т.к. нет необходимости разрабатывать новый товар и искать новые рынки. Эта стратегия может быть реализована только для конкурентоспособного товара. Для неконкурентоспособного товара возможны стратегии разработки нового товара и диверсификации (новый товар на новый рынок) [4, с. 312].

Определение стратегии охвата рынка основано на выборе одной из трех стратегий: а) недифференцированный маркетинг, когда Фирматоваром ко всем потенциальным потребителям, ко всему рынку сразу; б) дифференцированный маркетинг — конкретный товар на конкретный сегмент; в) концентрированный маркетинг — комплекс маркетинга (товаров и услуг) фирмы на конкретный сегмент.

При выборе стратегии охвата рынка необходимо учитывать следующие факторы: ресурсы фирмы (при их ограниченности наиболее рациональна стратегия концентрированного маркетинга); степень неоднородности товаров (для однообразных товаров — стратегия недифференцированного маркетинга); этап жизненного цикла товара (при выходе на Рынок с новым товаром разумно пользоваться стратегиями недифференцированного или концентрированного маркетинга) и т.д.

Для развития фирма может выбрать: а) сдержанная стратегия — при уверенности в своих клиентах; при завершении деятельности на данном рынке; при дефиците средств реагирования; б) избирательная реакция — это выборочная ответная реакция на позволяет вести конкурентную борьбу на нескольких рынках одновременно; в) случайная, малопредсказуемая реакция, являющаяся результатом действия причин личного характера или отсутствия опыта [2, с. 241].

По мнению Ф. Котлера, фирма в конкурентной борьбе может играть одну из четырех ролей [8, с. 260]: 1. лидер (доля на рынке 40%) ощущает себя уверенно, В защите своих позиций лидер прибегает к различным действиям: «оборона позиций» путем создания ценовых, лицензионных и других барьеров; «фланговая оборона» путем выделения ключевых зон и укрепления точек; «упреждающая оборона» путем опережения конкурентов с использованием особых сигналов, нейтрализующих атаку; «контрнаступление» после наступления лидер делает паузу, а затем ударяет в слабое место конкурента; «мобильная оборона» лидер расширяет свое воздействие за счет разнообразия производства, выявления глубинных потребностей клиентов; «сжимающая оборона» — лидер уходит с ослабленных сегментов при одновременном усилении наиболее перспективных; 2. Претендент на лидерство (доля на рынке 30%): «фронтальная атака» — ведется по многим направлениям (новым товарам и ценам, рекламе и сбыту), эта атака требует значительных ресурсов; «окружение» — попытка атаковать всю или значительную рыночную территорию рынка; «обход» — переход к производству принципиально новых товаров, освоению новых рынков; «атака гориллы» — небольшие порывистые атаки не совсем корректными методами; 3. Последователь или ведомый (доля — 20%) — эта роль заключается в следовании за лидером, экономя силы и средства; 4. Окопавшийся в рыночной нише (10%) — с этой роли начинают новички.

Однако стратегия развития и стратегия бизнеса — это не идентичные понятия.

Под термином стратегия бизнеса понимается управленческий план одного вида бизнеса [4, с. 315]. Стратегия бизнеса отражает разработанные руководством подходы и действия, направленные на обеспечение успешного функционирования одного конкретного вида деятельности.

1.2 понятие, виды и концепции конкурентных преимуществ страны

Для отдельной компании работающей в одном виде бизнеса, корпоративная стратегия и стратегия бизнеса одинаковы, поскольку стратегия формируется потребностями одного вида бизнеса [3, с. 312].

Центральным моментом в стратегии бизнеса является ответ на вопрос, как создать и укрепить долгосрочную конкурентную позицию компании на рынке. Для этого компания должна рассматривать в основном [7, 112]: 1) определение ответных действий, предпринимаемых по ходу изменений в отрасли, экономике в целом и т.д.; 2) разработку рыночных подходов и действий, которые могли бы привести к устойчивой конкурентоспособности; 3) объединение стратегических инициатив функциональных подразделений; 4) решение конкурентных стратегических проблем, стоящих перед бизнесом.

Сильную стратегию бизнеса отличает от слабой, способность его разработчика установить серию действий и подходов, обеспечивающих создание устойчивого конкурентного преимущества.

Для этого применяются конкурентные стратегии.

конкурентная стратегия компании состоит из деловых подходов и инициатив, которые она использует для привлечения потребителей, сопротивления конкурентному давлению и укреплению своих рыночных позиций. Перед компанией ставиться очень простая задача — честно и этично победить конкурентов получить конкретное преимущество над конкурентами и расширить свою клиентуру. Стратегия компании в конкуренции содержит оборонительные и наступательные действия и делает упор на те которые оправданы рыночными условиями. Сюда включаются краткосрочные тактические маневры, необходимые для немедленного реагирования на изменение условий, а также действия рассчитанные на продолжительное влияние на долгосрочные конкурентные возможности компании и ее рыночные позиции.

конкурентная стратегия относится к управленческому плану, направленному на обеспечение успешной конкуренции. Компании во всем мире стремятся использовать все доступные способы, чтобы привлечь потребителей и вызвать у них желание сделать следующую покупку в целях опережения конкурентов и получения преимущества на рынке. Руководители разрабатывают краткосрочные тактические и долгосрочные стратегические меры. Стратегия компании в области конкуренции может быть наступательной и оборонительной. некоторые действия могут быть агрессивными, бросающими прямой вызов рыночным позициям конкурентам, другие представляют собой реакцию на предпринимаемые конкурентами действия.

Конкурентные условия на различных рынках никогда не бывают одинаковыми, а процессы конкуренции на них аналогичны. Это продемонстрировал профессор Майкл Портер из Гарвардской школы бизнеса — состояние конкуренции в отрасли является результатом действия пяти конкурентных сил: Соперничество между конкурирующими продавцами в отрасли. Рыночные попытки компаний из других отраслей завоевать потребителей с помощью своих товаров-заменителей. Потенциальное появление новых конкурентов. Рыночная Портеровская модель пяти сил, показанная на рисунке 1.2, представляет мощный инструмент диагностики конкурентных условий рынка и оценки насколько важной и эффективной является каждая из них [9, с. 146]. Это самый популярный метод анализа конкуренции, который легко применить на практике.

рисунок 1.2 — Силы, управляющие конкуренцией в отрасли [4, с. 231]

Используя пять составляющих структуры конкуренции, можно описать предпосылки долгосрочной прибыльности отрасли и способы с помощью которых копании могут держать ее под контролем.

До сих пор встречается узкий и пессимистический взгляд на конкуренцию, хотя руководители некоторых компаний высказывают противоположные утверждения [1, с. 243].

Подход М. Портера к генерированию альтернативных стратегий основывается на следующем утверждении. Устойчивость позиций предприятия на рынке определяют: издержки, с которыми производится и сбывается продукция; незаменимость продукта; сфера конкуренции (т.е. объем обработки рынка) [7, с. 246].

Достичь конкурентных преимуществ и укрепить свои позиции страна может за счет: обеспечения более низких издержек на производство и сбыт товара. Низкие издержки означают способность предприятия разрабатывать, производить и продавать товар со сравнимыми характеристиками, но с меньшими затратами, чем конкуренты. Продавая свой товар на рынке со сложившейся (или даже меньшей) цене, предприятие получает дополнительную прибыль; обеспечения незаменимости продукта с помощью дифференциации. Дифференциация означает способность предприятия обеспечить покупателя товаром, обладающим большей ценностью, т.е. большей потребительной стоимостью. Дифференциация позволяет устанавливать более высокие цены, что дает большую прибыль.

Помимо этого перед предприятием стоит выбор, на каком рынке конкурировать: на всем рынке или на какой-либо его части (рисунок 1.3) [2, с. 314]. Этот выбор можно осуществить, используя зависимость между долей рынка и рентабельностью предприятия, предложенную М.Портером.

Из рисунка 1.3 следует вывод: предприятия, не обладающие возможностями завоевания лидерства на рынке, должны сконцентрировать свои усилия на определенном сегменте и стремиться увеличивать там свои преимущества по отношению к конкурентам.

Успеха добиваются крупные предприятия с большей долей рынка, а также относительно небольшие узкоспециализированные предприятия. Стремление небольших предприятий дублировать поведение крупных предприятий, не считаясь со своими реальными возможностями, приведет в критическую область, утрате конкурентных позиций. Для подобных предприятий, чтобы добиться успеха, следует выполнять правило: Сегментируй рынок. Сужай производственную программу. Добивайся и сохраняй максимальную долю на минимальном рынке.

Рисунок 1.3 — Зависимость между рентабельностью и долей рынка [2, с. 314]

Можно сказать, что имеется столько же вариантов стратегий, сколько конкурентов присутствует на рынке. Существует две причины стремиться всегда быть вровень с конкурентами, сопоставляя свои и их достоинства, цены, модели, маркетинговые тактики и т.д. Во-первых, таким образом можно попытаться обойти более слабых конкурентов. Атака на более слабых соперников там, где они наиболее сильны, целесообразна, когда компания может предложить наилучшую продукцию и имеет организационные возможности, чтобы отобрать прибыльные продажи и рыночную долю у менее компетентных и обладающих меньшими ресурсами конкурентов. Во-вторых, таким образом можно попытаться сократить конкурентное преимущество сильных соперников. В этом случае успех будет измеряться тем, насколько уменьшился отрыв лидеров. Наступление на сильных конкурентов может включать атаки на любом из нескольких фронтов: снижение цен, использование рекламы, в которой сравнивается продукция компании с продукцией конкурентов, придание продукции новых свойств и т.д.

1.3 Пути реализации стратегий на предприятиях

Реализация стратегии предполагает трансформацию стратегического плана организации в действия, а затем в результаты. Подобно разработке стратегии, этот процесс требует участия всей управленческой команды.

К сожалению, реализация стратегии — это наименее структурированный процесс стратегического управления, так что можно дать лишь немного конкретных рекомендаций на этот счет. Различия в хозяйственной практике и характере конкуренции, производственной среде и культуре компании, политике, методах вознаграждения и структуре персонала — все это требует индивидуального подхода к осуществлению стратегии, основанного на учете конкретной ситуации, суждениях проводника стратегии и его умении применить конкретный подход к использованию того или иного метода.

Хотя подходы руководства должны строиться с учетом конкретной ситуации, необходимо предусмотреть некоторые моменты, общие для всех организаций: формирование организации, способной успешно реализовать стратегию; составление сметы, направление достаточных ресурсов в те виды деятель, которые определяют стратегический успех; разработка совместимых со стратегией политики и процедур; использование передового опыта и механизмов для непрерывного совершенствования; создание вспомогательных систем, позволяющих персоналу компании успешно выполнять свои стратегические функции изо дня в день; увязка стимулов с достижением целей; формирование производственной среды и культуры компании; обеспечение руководства, необходимого для успешной реализации стратегии.

Перечисленные управленческие задачи постоянно возникают в процессе осуществления стратегии, независимо от конкретной ситуации, и определяют приоритеты. Обычно, в конечном счете, выясняется, что одна или две из перечисленных задач более важны и требуют большего времени, чем другие, в зависимости от финансового состояния и конкурентоспособности компании, характера и масштаба требуемых стратегических перемен, необходимости создания конкурентных преимуществ и т.д.

Разрабатывая программу действий, проводники стратегии должны прежде всего выяснить, что организация обязана делать иначе и лучше, чтобы успешно реализовать стратегию, затем рассмотреть, как осуществить необходимые внутренние изменения в короткие сроки. Проводникам стратегии следует, прежде всего, сопоставить то, как существующие в организации методы работы соответствуют требованиям успешной реализации стратегии. Организационные навыки и возможности нуждаются в четком согласовании с требованиями стратегии, особенно если выбранная стратегия предполагает преимущество в конкуренции, основанное на компетентности. Ресурсы следует располагать так, чтобы подразделения располагали персоналом и средствами для успешного выполнения стратегических функций. Не менее важно, чтобы менеджеры выполняли свои функции так и в таком стиле, чтобы это способствовало формированию производственной среды и культуры компании в духе принятой стратегии. Систематические усилия руководства по обеспечению соответствия дел в компании и требований должной реализации стратегии помогают объединить персонал в команду для достижения намеченных результатов.

Решающим фактором успешной реализации стратегии служит то, насколько успешно руководство направляет этот процесс. Менеджеры могут это делать по-разному. Они могут принимать решения авторитарно или на основе согласия; делегировать полномочия; быть лично вовлеченными в детали реализации стратегии или оставаться в стороне; действовать осторожно или решительно. То, как менеджеры руководят процессом, как правило, зависит от следующих факторов: 1) опыт и знание дела; 2) являются ли они новичками в деле или ветеранами; 3)характер их личных связей в организации; 4) диагностических, административных, межличностных навыков и умения решать проблемы; 5) предоставленных им полномочий; 6) стиля руководства; 7) их взглядов на роль, которую они призваны сыграть.

Хотя основная инициатива в реализации стратегии компании и предприятия обычно принадлежит генеральному менеджеру и старшим должностным лицам, этим руководителям все же приходится опираться на активную поддержку и сотрудничество руководителей среднего и нижнего звена в деле продвижения стратегических перемен в функциональные jmkfcnb и оперативные единицы и повседневной практике. Руководители среднего и нижнего звена отвечают не только за инициирование и контроль за этом процессом в сфере своей компетенции, но и за достижение поставленных целей путем тесного сотрудничества с сотрудниками в деле эффективного выполнения ключевых операций.

Умелая реализация стратегии во многом зависит от квалификации персонала, прочих конкурентных навыков и эффективной внутренней организации. Исключительное людей на ключевые должности. Обеспечение того, чтобы организация располагала необходимыми навыками в основных видах деятель, управленческими кадрами, техническими познаниями и конкурентными возможностями. Организация хозяйственных процессов и принятие решений таким образом, чтобы это способствовало успешной реализации стратегии.

Формирование способной управленческой команды — краеугольный камень построения надлежащей организации. Проводники стратегии должны определить структуру управленческой команды, необходимой для успешной реализации стратегии, а затем подобрать соответствующих людей на каждую должность. Иногда достаточно существующей команды; иногда ее следует расширить или усилить путем выдвижения квалифицированных сотрудников компании или привлечения лиц со стороны.

важное значение, при формировании исполнительной группы имеет умение определить, какое сочетание опыта, знаний, образования, ценностей, стилей управления и личностных качеств будет способствовать успешной реализации стратегии. Как и при любом виде формирования команды, важно создать такую группу менеджеров, которая будет обладать полным набором качеств для решения задач. персональный состав должен отвечать требованиям и соответствовать выбранной стратегии.

Не менее важная организационная задача состоит в укомплектовании операционных единиц специалистами, необходимыми для обеспечения превосходства фирмы над конкурентами в одной или нескольких решающих сферах деятель.

Когда превзойти конкурентов с помощью превосходящей стратегии трудно, то для получения превосходства в отрасли остается превзойти их в деле реализации стратегии. Более умелая реализация стратегии дает существенные результаты в ситуациях, когда соперничающие фирмы придерживаются весьма схожих стратегий и вполне способны скопировать стратегические маневры друг друга. Наилучший способ превзойти их — это создать преимущество в технических навыках и организационных способностях.

Такое превосходство может относится к любому стратегически значимому фактору: более удачной разработке продукции, лучшим методам ее производства, обеспечению более качественного послепродажного сервиса, более быстрой реакции на меняющееся запросы покупателей и т.д..

чаще всего компании складываются постепенно, по мере того как она накапливает прежние успехи или реагирует на запросы покупателей, новые технологии, возможности рынка либо на маневры покупателей.

Применительно к задаче создания организации те, кто реализует стратегию, должны у читывать четыре особенности формирования навыков в решающих областях: Дело редко ограничивается узкой специализацией или усилиями одного отдела. Чаще речь идет о совокупности навыков и вводов деятельности, осуществляемых в различных подразделениях организации. Так как навыки формируются в результате совместных усилий различных рабочих групп и отделов, на отдельных руководителей отделов не следует возлагать задачу формирования преимуществ компании в целом. Для того чтобы навыки в ключевых областях превратились в долговременное конкурентное преимущество, на их формирование необходимо направить больше внимания и усилий, чем это делают конкуренты. Так как запросы покупателей меняются непредсказуемым образом и навыки, которые потребуется для успешной конкуренции, точно предвидеть можно не всегда, эта база знаний и навыков должна быть достаточно широкой и гибкой, чтобы можно было реагировать на будущее события.

Многообразный и многоаспектный характер навыков предполагает: 1) управление людскими ресурсами и базами знаний; 2)координацию усилий различных рабочих групп и подразделений по всей цепочке создания стоимости.

Профессиональная подготовка и переподготовка являются важными элементами процесса реализации стратегии, когда стратегия требует других навыков, подходов и операционных методов. Обучение также важнейший вид деятельности в фирмах, где происходит настолько быстрые технические сдвиги, что компания лишается возможности конкурировать, если ее квалифицированные кадры лишаются превосходства в знаниях и опыте. Успешные проводники стратегии следят за тем, чтобы служба подготовки кадров располагала достаточными ресурсами и эффективными программами. Если избранная стратегия предполагает новые навыки и отличное ноу-хау, то учеба должна находится на одном из первых мест в программе действий, т.к. ее следует провести на ранней стадии процесса реализации стратегии.

На любом предприятии некоторые операции в цепи создания стоимости более важны сточки зрения успеха стратегии, чем другие. С этой позиции некоторая часть организационной работы связана с рутинными административными функциями. другие виды деятельности относятся к вспомогательным функциям. К числу важнейших видов деятельности относятся те процессы, которые необходимо выполнять исключительно точно во имя успеха стратегии. Принимая решение об увязке рутинных и штабных функций с основными элементами организационной структуры, менеджеры компании должны учитывать стратегические взаимосвязи основных и вспомогательных функций в цепи создания стоимости.

2. АНАЛИЗ КОНКУРЕНТНОЙ СТРАТЕГИИ ПРЕДПРИТИЯ ОАО «ЛИДСЕЛЬМАШ»

2.1 Общая характеристика предприятия ОАО «Лидсельмаш»

ОАО «Лидсельмаш» — предприятие, осуществляющее Производство сельскохозяйственной техники.

Предприятие было образовано в 1901 году, как цех по литью чугуна, производивший простой фермерский инвентарь, молотилки, соломорезки, лошадные плуги, зерновеялки. постепенно номенклатура выпускаемой продукции расширялась. В 50-е годы и начале 60-х было освоено и поставлено на Производство ряд более сложных изделий: вибрационные картофелекопатели, косилки, катки. В течение 80-х годов, находясь в ведении Министерства тракторного и сельскохозяйственного машиностроения СССР, предприятие стало более специализированным, войдя в лидеры на рынке производителей техники для возделывания картофеля, главным образом картофелесажалок, картофелекопателей и картофелеуборочных комбайнов. В настоящее время спектр выпускаемой продукции значительно расширен. кроме вышеуказанных изделий, предприятие освоило и выпускает навесные дисковые бороны БДТ-7 и БДТ-3, однорядные и двухрядные косилки роторного типа Л-502, Л-501, различные модификации тракторных плугов и другую сельскохозяйственную технику (более 40 наименований).

В соответствии с Указом Президента Республики Беларусь № 398 от 4 октября 1996 года О неотложных мерах по финансово-экономическому оздоровлению субъектов хозяйствования Республики Беларусь и Постановлением Кабинета Министров РБ № 676 от 23.10.96 г. О реструктуризации государственных объединений и предприятий, находящихся в республиканской собственности на предприятии разработана и утверждена Минпромом РБ программа реструктуризации ОАО Лидсельмаш.

В настоящий момент ОАО «Лидсельмаш» представляет собой объединение унитарных производственных предприятий. В состав ОАО входят: УЧПП «Инструментальщик» ОАО «Лидсельмаш»; УПП «НОМ» ОАО «Лидсельмаш»; УТП «Пищевик» ОАО «Лидсельмаш»; УПП «Строитель-Лидсельмаш» ОАО «Лидсельмаш». На производственных площадях ОАО с привлечением дополнительного капитала соучредителей созданы и функционируют ООО «Торговый дом Лидсельмаш», ООО «Лидрузмаш».

ОАО «Лидсельмаш» является членом некоммерческого партнерства Концерн «Тракторные заводы», г. Москва, РФ.

В соответствии с уставом акционерного общества, высшим органом управления является собрание акционеров, которое осуществляет свои права через представителей в наблюдательном совете.

Очередные собрания акционеров проводятся ежегодно, поэтому основные функции управления обществом и контроля за его Деятельностью в период между собраниями осуществляются наблюдательным советом.

Управление оперативно-распорядительной Деятельностью акционерного общества осуществляется его генеральным директором, который формирует штат руководящих и инженерно-технических работников, осуществляет руководство всей производственно-хозяйственной деятельностью предприятия, оценивает экономическую целесообразность различных направлений дальнейшего развития Общества.

Для осуществления функций управления всеми унитарными предприятиями и согласованной их деятель в решении общих производственно-хозяйственных вопросов при генеральном директоре акционерного общества создан совет директоров, который является совещательным органом управления этих предприятий.

Основные нити управления в рамках ОАО «Лидсельмаш» сосредоточены в руках генерального директора и его заместителей.

Главный инженер ОАО — первый заместитель генерального директора, осуществляет руководство всеми вопросами подготовки, технического обеспечения и организации производства. Ему напрямую подчинены: отделы главного конструктора, технолога, сварщика, отдел подготовки производства, отдел охраны труда и техники безопасности, бюро по охране окружающей среды, главные инженеры и все технические подразделения унитарных предприятий.

Экономической службой завода руководит финансовый директор. Ему напрямую подчинены учетно-финансовая служба ОАО, бухгалтерия и все другие экономические службы ОАО и унитарных предприятий.

вопросами качества продукции занимаются служба управления качеством, отдел технического контроля, лаборатория стандартизации.

напрямую генеральному директору подчинены: директора унитарных предприятий; отдел экономической безопасности; штаб ГО и 2-й отдел.

В структуре управления ОАО имеется должность директора производства, который руководит деятельностью производственных единиц, входящих в состав предприятия, обеспечивает выполнение производственного плана в соответствии с установленными количественными и качественными показателями.

Коммерческий директор осуществляет решение важнейших для всего производственного комплекса вопросов обеспечения заказами на Производство продукции, ее сбыта и продвижение на рынки. Ему напрямую подчинены: отдел сбыта, отдел маркетинга, бюро реализации товаров народного потребления, транспортно-складской цех.

В таблице 2.1 приведены показатели, характеризующие хозяйственную деятельность предприятия в 2013 году. Они приведены в сравнении с 2012 годом.

Производственная программа на 2013 год была сформирована с учетом потребности сельскохозяйственных предприятий Республики Беларусь, стран СНГ в сельскохозяйственной технике, а также имеющихся производственных мощностей. Учитывается также сложившаяся в последние годы сезонность в производстве и сбыте продукции. На ОАО «Лидсельмаш» постоянно ведутся работы над созданием новой техники несельскохозяйственного направления, в частности, машин для коммунального хозяйства. Поставлены на серийное Производство машины для уборки территорий ОУТ-80, ОУТ-80-25. заканчивается разработка снегоочистителя роторного для работы с тракторами МТЗ, Т-40, Т-25, производится погрузочно-бульдозерное оборудование ОПБ-0,75 со сменными рабочими органами. В настоящее время предприятие освоило и производит новый вид продукции зерносушилку СЗК-10, Производство которой начато в соответствии с Постановлением Совета Министров Республики Беларусь от 27 октября 2003гю № 1430 "О Республиканской программе модернизации и технического переоснащения зерночистительно-сушительного хозяйства и зернотоков в сельскохозяйственных организациях на 2003-2012гг.". изготовлен и находится на испытаниях опытный образец плющилки влажного зерна ПВЗ-1.

Таблица 2.1 — Параметры развития ОАО «Лидсельмаш» в 2013 году

показатели2013 год / 2012 год1. Показатели производственно-экспортной деятель промышленностиИндекс изменения объемов производства, %112,0Индекс изменения экспорта продукции, %112,5Индекс изменения валютных поступлений, %112,5Индекс изменения импорта, %110,0Производство потребительских товаров, %108,02. Научно-технический и производственный потенциалОбъем затрат на научные исследования и разработки, млн. руб.83,0доля сертифицированной продукции в объеме промышленного производства, %80,0Удельный вес новой продукции в объеме промышленного производства, %25,0Внедрение прогрессивных и энергосберегающих технологий, шт.33. Финансовое состояние промышленного производстваУровень рентабельности продукции, %14,0снижение (-), увеличение (+) уровня материалоемкости продукции, %-3,0Оборачиваемость оборотных средств, дни904. Эффективность использования труда, ТЭР и основных фондовИндекс изменения производительности труда, %110,9Показатель по энергосбережению, %-8,5Уровень износа активной части основных фондов, %95,4

В организационном аспекте на обеспечение своевременного сбыта производимой сельскохозяйственной техники направлена осуществляемая предприятием маркетинговая и сбытовая Политика.

Благодаря высоким потребительским качествам выпускаемых сельхозмашин на них имеется устойчивый спрос. В связи с низкой платежеспособностью сельскохозяйственных потребителей, сбыт техники гарантирован на внутреннем рынке и в значительной мере обеспечивается проводимой Правительством республики политикой по развитию материально-технической базы колхозов и совхозов, в т.ч. за счет льготного кредитования ее закупок по лизинговой схеме. высокий уровень профессиональной подготовки рабочих и инженерно-технического персонала завода обеспечивают своевременную подготовку производства и освоение новых видов техники. Удельный вес новой продукции в общем объеме производства за 2012 год составил 25,0 %.

Рентабельность производства ОАО «Лидсельмаш» в 2012 году была отрицательной, то есть предприятие окончило год с убытками на сумму (-138 млн. рублей), за аналогичный период 2013 года (с 1 января по 1 апреля) Рентабельность производства стала положительной величиной, хотя и незначительной в процентном выражении. Увеличение рентабельности произошло за счет увеличения рентабельности продукции, причем, невзирая на то, что Прибыль от внереализационных операций в 2013 году была отрицательной. Рентабельность продукции в 2013 году возросла по причине изменений в ассортименте продукции. Из ассортимента были исключены нерентабельные виды продукции или пользующиеся невысоким спросом.

Уставный фонд ОАО «Лидсельмаш» составляет 13 429 352 тыс. руб., в том числе:

доля государства — 68,1%

доля юридических лиц — 2,1%

доля физических лиц — 29,8%

Инвестиции в основной капитал ОАО «Лидсельмаш» в 2013 году составили 500 млн. руб. за счет собственных средств предприятия.

Имеющиеся производственные мощности ОАО «Лидсельмаш» сбалансированы по технологическим переделам. Фактическая загрузка мощностей составляет 50-60%. Намеченная инвестиционная программа направлена в первую очередь на обновление производства по технологическим переделам за счет внедрения самого современного, высокопроизводительного технологического оборудования, сокращение удельной материалоемкости и энергоемкости производства.

задача повышения ценовой конкурентоспособности выпускаемой продукции за счет снижения издержек, повышения производительности труда диктует необходимость технического перевооружения производства.

Как показывают технические исследования, проведенные специалистами завода, повышение технического уровня производства возможно за счет внедрения современного высокопроизводительного технологического оборудования. Планируемое снижение материалоемкости и энергоемкости производства базируется на использовании современных технологий металлообработки (плазменная резка, гибочное оборудование, ленточнопильные станки и т.д.). Приобретение нового оборудования позволит снизить в 2014 году Износ активной части основных фондов на 1,3 %, и по прогнозу он составит 95,4 %.

кроме того, намечен ряд мероприятий по обновлению и модернизации основных фондов, а именно:

модернизация окрасочной камеры в цехе № 1,

Модернизация системы управления обрабатывающих центров и металлообрабатывающих станков с ЧПУ,

изготовление искрогасителя к плавильной печи.

изготовление корпуса к плавильной печи.

Предприятие не пользуется заемными средствами, инвестирование в обновление основных фондов будет происходить за счет собственных средств предприятия.

В настоящее время предприятию пока не удается привлечь иностранные инвестиции. Руководство предприятия осуществляет их поиск, но безуспешно. В республике создано хорошее инвестиционное законодательство (инвестиционный Кодекс), но иностранные инвесторы не спешат пользоваться теми преимуществами, которое им предоставляются в соответствии с Законом. Дело в том, что Республика Беларусь еще не успела зарекомендовать себя как страна со стабильными условиями хозяйствования, так как она является страной с трансформирующейся экономикой.

Под лизингом международной практике понимается особый вид аренды, при котором одна сторона — лизингодатель обязуется представить на определенный срок другой стороне — лизингополучателю движимое и недвижимое имущество за согласованную арендную плату вместе с рисками, связанными с правом владения. Для производства Лизинг является средством наращивания мощностей, инструментом ускорения научно-технического прогресса, обновления производственного потенциала предприятий , всего народного хозяйства, механизмом существенного повышения эффективности инвестиций в средства производства. Различают такие виды лизинга как оперативный и финансовый. Оперативный лизинг подразумевает передачу в пользование имущества многоразового использования на срок, короче его экономического срока службы. Он характеризуется небольшой продолжительностью контракта (до 3-5 лет) и неполной амортизацией оборудования за время аренды. После истечения срока оборудование может стать объектом нового лизингового контракта или возвращается арендодателю. В оперативный Лизинг сдается строительная техника (краны, экскаваторы и т.д.), транспорт, ЭВМ и т.д.

2.2 конкурентная стратегия ОАО «Лидсельмаш» на зарубежных рынках и направления ее развития

Стратегия предприятия определяет, как оно осуществляет свою работу и добивается поставленных целей. Определение стратегии начинается с ответа на вопрос «Что наше предприятие представляет собой сейчас, что оно делает, и как оно должно выглядеть в будущем». Таким образом, разработка главной стратегической цели подразумевает, в первую очередь, позиционирование предприятия на рынке по отношению к конкурентам. Без такой оценки себя и окружения ответить на вопрос о развитии предприятия невозможно.

Исходя из перечня выпускаемой предприятием продукции, ОАО «Лидсельмаш» удовлетворяет нужды ряда потенциальных пользователей сельскохозяйственной, коммунальной и лесохозяйственной техники.

Рынок производителей сельскохозяйственной техники представлен многими предприятиями, ремонтными заводами и райагропромтехниками. Из общего объема производства и реализации машин сельскохозяйственного назначения в Республике Беларусь около 45 % приходится на специализированные предприятия ОАО «Гомсельмаш», ОАО «Лидсельмаш», РУПП «Бобруйскагромаш», ОАО «Мозырьсельмаш», РУП «Лидагропроммаш» и другие. Производственные мощности некоторых из них создавались для обеспечения потребности сельскохозяйственного производства бывшего СССР и в настоящее время задействованы не на полную мощность. На ОАО «Лидсельмаш» по ряду объективных и субъективных причин производственные мощности загружены на 40-60%.

Анализируя структуру продаж на протяжении ряда последних лет можно сделать вывод, что основными потребителями продукции ОАО «Лидсельмаш» являются субъекты хозяйствования Республики Беларусь и стран СНГ. В совокупности на их долю приходится более 90% общего объема продаж. Значительное увеличение объемов продаж в Республику Беларусь обусловлено участием предприятия весной 2011 года в программе переоснащения с/х предприятий Гомельской области картофелепосадочной техникой, летом в программе производства копателей лука КЛ-1.4 для нужд Брестской и Минской областей, также в республиканских программах по переоснащению зерносушильных хозяйств и зернотоков и переоснащению льноперерабатывающих заводов республики.

потребности внутреннего рынка, согласно статистическим данным, в силу морального и физического износа велики, однако возможности его ограничены крайне низкой платежеспособностью потенциальных потребителей. Но при подготовке плана производства и сбыта продукции планируется участие ОАО Лидсельмаш в республиканских программах с бюджетным финансированием в 1 квартале по производству картофелесажалок для нужд плодоовощных предприятий республики, в 1-2 кварталах в программе по производству зерносушилок СЗК, косилок, в 3 квартале — картофелекопателей.

Предприятие активно развивает внешний рынок для реализации своей продукции.

Стратегия развития рынков сбыта продукции в страны СНГ и дальнего зарубежья включает ряд основных направлений.

Первое — удержание и дальнейшее расширение рынка сбыта в россии. Основными путями решения данной задачи является расширение прямых связей с потребителями продукции, увеличение дилерской сети в основных регионах-производителях сельхозпродукции, налаживание постоянных деловых отношений с крупными коммерческими фирмами, торгующими сельскохозяйственной техникой в регионах россии, отслеживание динамики развития производимой продукции и ценовой политики среди конкурентов ОАО «Лидсельмаш» в россии, усиление рекламной деятельности.

Основными партнерами в россии по реализации продукции ОАО «Лидсельмаш» в 2012-2013 годах являлись фирмы:

ЗАО ПКК «Открытый мир», г. Мытищи — поставлено техники на 121 тыс. дол. США,

ООО «Техмашимпэкс», г. Москва — поставлено техники на 59,9 тыс. долларов США,

ООО «Агросервис», г. Курск — поставлено техники на 38,1 тыс. долларов США,

ООО «Интехком», г. Москва — поставлено техники на 30,5 тысяч долларов США.

С данными фирмами продлены договора на 2014 год о дальнейшем расширении реализации продукции на рынке россии.

А также осуществляется сотрудничество с компаниями: ООО «Кедес» г. Москва, ООО «Мегу» г. Санкт — Петербург», ОАО «Саратовагрокомплект» г. Саратов, ООО «Такт» г. Заречный, ООО «Техносити» г. Москва, ООО ТОЕС «Агросоюз» Брянская область, ООО «Салют» г. Чебоксары.

второе — активная, динамичная политика по значительному расширению рынков сбыта в других странах СНГ, среди которых, страной-импортером в 2012 году была Украина. Так ЗАО «Украинская Торгово- Промышленная долларов США, ООО «Укравтозапчасть», г. Киев отгружено на сумму 60,0 тыс. долларов США. Активно развивается сотрудничество с ОАО «Ирпеньмаш» В настоящее время с данной фирмой заключен договор, который позволяет говорить о дальнейшем увеличении продаж в 2014 году.

Проводится целенаправленная работа по завоеванию рынка сельскохозяйственной техники в Республике Казахстан — через создание дилерской сети и продвижение через данную сеть продукции на другие рынки стран Средней Азии. В адрес дилерского центра на базе ТОО «МТЗ Азия Сервис», г. Алматы, в 2012 году отгружено техники на 103,8 тыс. долларов США. активно работают на рынке в Казахстане по продаже техники производимой ОАО «Лидсельмаш», фирмы — ТОО «Желдорсервис», г. Актобе которой за период сотрудничества, начало которому положено в 2011 году реализовано техники на 81,5 тыс. долларов США, ТОО «Алби-Агро» г. Астана, — 46,6 тыс. долларов, ТОО « Тукым» г. Мусрепова — 31,7 долларов США, ТОО «Каспинж» г. Капчагай — 70,5 тыс. долларов:. Договора, заключенные на 2012 год с данными фирмами, позволяют прогнозировать дальнейшее расширение продаж в данном регионе СНГ.

В 2012 году проведена работа по продвижению продукции в Республику Молдова, что дало свои первые результаты.

Третье — завоевание рынков стран дальнего зарубежья. Экспорт в страны дальнего зарубежья в 2012 году по сравнению с 2011 годом увеличился, и составил 112,5 %. прежде всего, активизирована работа в странах бывшего СЭВ, куда в советские времена поставлялась техника ОАО «Лидсельмаш». На базе фирмы «Инфо Бизнес Центрум» (Чехия) создан дилерский центр, проводится сертификация техники. учитывая вступление Чехии в ЕЭС, это позволит продвигать продукцию в другие страны Европы. Через данный дилерский центр в 2011 году реализовано продукции на 20,4 тыс. долларов США. В то же время проводится работа по реализации продукции в других странах Европы. Так, в 2011 году через фирму «YRKO TENKENEN OY TEKO» (Финляндия) продано техники на 41,7 тыс. долларов США, ОА «Агри-Кюми» продано техники на 18,5 тыс. долларов США, планируется дальнейшее увеличении продаж. Продолжается работа по удержанию рынков сбыта в Латвии, Литве, Эстонии. Всего в страны Прибалтики реализовано продукции на сумму 46,4 тыс. долларов США.

Кроме вышеперечисленных направлений для расширения рынков сбыта на внешних рынках используется также участие в тендерах на основные виды продукции, участие в выставках, дальнейшее расширение дилерских центров для продажи, гарантийного и послегарантийного обслуживания сельхозмашин.

Благодаря проведенной работе по поиску реальных поставщиков в пределах Республики Беларусь с целью уменьшения валютовложения объем импорта по прогнозу составил 988,4 тыс. долл. США или 100,0 % по отношению к 2003 году и на 3,9 % меньше, чем в 2002 году. В 2012 году рост экспорта составил 112,5% или 2 689,8 тыс. долл. США.

Российский Рынок потребителей продукции ОАО «Лидсельмаш» географически простирается от Калининграда до Владивостока. основными постоянными партнерами по реализации продукции ОАО «Лидсельмаш» являются: ЗАО ППК «Открытый мир» г. Мытищи Московской обл., НПО «Агросервис» г. Казань, ОАО «Саратовагропромкомплект» г. Саратов, ООО НПФ «Агротехник» г. Зерноград Ростовской обл, ОАО «Владимировский тракторный завод» г. Владимир.

возможности расширения зарубежного рынка затруднены сильнейшей конкуренцией со стороны мировых лидеров в производстве сельскохозяйственной техники. Главной стратегической целью предприятия является — наращивание объемов выпуска сельскохозяйственной, дорожной и лесохозяйственной техники востребованной рынком, загрузка производственных мощностей, увеличение объемов реализации. Пропагандирование этой цели служит не только укреплению имиджа и расширению известности производителя, но и мобилизует трудовой коллектив, способствует повышению эффективности и качества труда.

Следующим шагом является задание конкретных целей, вытекающих из миссии предприятия.

особенностью рынка сельскохозяйственной техники является крайне широкая номенклатура машин и оборудования, необходимых для обеспечения нужд отрасли. В результате ни одна из стран СНГ не в состоянии самостоятельно решить проблему производства средств механизации. В связи с этим маркетинговая деятельность предприятия охватывает как можно большую область рынка потребителей продукции сельскохозяйственного машиностроения.

Исходя из этого ОАО «Лидсельмаш» ведет непрерывную работу по расширению рынков сбыта продукции на рынках РБ так и за ее пределами. Предприятие рекламирует свою продукцию, используя все виды рекламы:

Информационную — по коммунальной и лесохозяйственной технике на этапе внедрения товара на рынок с целью определения первичного спроса.

Увещевательную — по сеялкам и боронам дисковым с целью формирования избирательного спроса.

Напоминающую — по картофелепосадочным и картофелеуборочным и машинам с целью заставить потребителя вспомнить о себе .

Средствами распространения рекламы в основном является специализированные каталоги, тематические газеты и журналы, как наиболее эффективные средства донесения информации до потенциальных покупателей при умеренных затратах на ее распространение.

информация о предприятии и выпускаемой им продукции размещена в каталогах «Промышленный потенциал», «Беларусь 2012», «Оптовая торговля — оптовые поставщики», «Поставщики машин и оборудования», «Деловые идеи Беларусь».

Из периодических изданий ОАО «Лидсельмаш» размещает рекламные объявления в газетах «Белорусская нива» и «Принеманские вести», в журналах «Сельскохозяйственный оптовик» и «Жилищное и коммунальное хозяйство».

Ведется непрерывная работа по отправке коммерческих предложений в адрес потребителей резидентов Республики Беларусь и импортеров в странах СНГ и дальнего зарубежья по сельскохозяйственной, лесохозяйственной и коммунальной технике в зависимости от поры года и сезонного спроса на тот или иной вид продукции.

Осуществляется постоянное участие в выставках разных уровней, в том числе в выставках на постоянно действующей основе на базе: ЗАО ППК «Открытый мир» г. Мытищи, Московской обл., ОАО «Саратовагропромкомплект» г. Саратов, ООО НПФ «Агротехник» г. Зерноград, Ростовской обл, ОАО "Семилукиагроснаб", г. Воронеж, S.r.o Инфо бизнесс центрум, Прага, ЗАО МТЗ-сервисс, Рига, АО Бултрекс, София.

В целом, маркетинговые усилия направлены на увеличение прибыльности производственной деятель предприятия. Это в свою очередь будет благоприятно сказываться на способности предприятия своевременно рассчитываться по своим обязательствам.

Максимальная цена на продукцию определяется спросом, а минимальная — издержками. На установление предприятием среднего диапазона цен существенное влияние оказывают цены конкурентов и их рыночные реакции, а также проводимая государством Политика ценообразования.

Знаниями о ценах и товарах конкурентов предприятие пользуется в качестве отправной точки для нужд собственного ценообразования. Если товар предприятия аналогичен товару основного конкурента, то мы вынуждены назначить цену, близкую к цене товара этого конкурента. В противном случае предприятие может потерять сбыт.

Ценовая Политика ОАО «Лидсельмаш» в 2013 г. базировалась на основании следующих факторов, влияющих на формирования цен: Издержки производства, потребители, политика государства, конкуренты, участники каналов сбыта.

Предприятие стремится назначить на товар такую цену, чтобы она полностью покрывала все Издержки по его производству, распределению и сбыту, включая норму прибыли.

С целью увеличения конкурентоспособности продукции путем сокращения издержек производства, ОАО «Лидсельмаш» намерено в текущем году применять более экономичные материалы, совершенствовать выпускаемую продукцию, провести мероприятия по экономии энергозатрат, повысить производительность труда путем внедрения в производство высокопроизводительного энерго- и ресурсосберегающего оборудования.

интересы потребителей будут учитываться на основе ценовой эластичности спроса. Если Спрос будет эластичным, ОАО «Лидсельмаш» будет проводиться работа по снижению цены, поскольку ее снижение принесет больший объем общего дохода. И такой подход будет иметь смысл до тех пор, пока будет отсутствовать пропорциональный рост издержек производства и реализации продукции.

При обслуживании государственных программ определяющее влияние на формирование цен будет оказывать ценовая Политика Правительства РБ, ориентирована на директивное ограничение цен на внутреннем рынке.

важнейшим из факторов в формировании цен являются цены конкурентов. В 2012 году наблюдалась тенденция приближения цен конкурентов друг к другу, которые имеют следующий вид и приведены в Приложении В.

В современных условиях усиливающейся конкуренции производителей, успех работы в значительной степени зависит от профессионализма сотрудников маркетинговой службы предприятия, хорошего знания рынка и правильно выбранной маркетинговой стратегии.

Роль маркетинговой службы существенно возрастает в условиях оживления сельскохозяйственного машиностроения в россии и странах СНГ.

В связи с возрастающей ролью маркетинговой службы предприятия, возрастают требования и к работникам данной службы.

чтобы соответствовать предъявляемым требованиям работниками и с работниками отдела маркетинга проводится следующая работа: 1. Работа с тематической литературой с целью самоподготовки. 2. участие в семинарах и учебе специалистов, представляющих продукцию на выставках. 3. Учеба на предприятии с целью более углубленного познания устройства и технических характеристик производимых машин. 4. совершенствование организации взаимодействия работы отдела маркетинга со службами ОТК, ОГТ, ОМТС, ПО. 5. Внедрение компьютерной техники, подключение к глобальной сети Интернет. 6. совершенствование структуры маркетинговой службы с целью роста эффективности ее деятель и увеличение мотивации работников к труду.

Умелая реализация стратегии во многом зависит от квалификации персонала, прочих конкурентных навыков и эффективной внутренней предприятия. Исключительное Подбор способных людей на ключевые должности.

Обеспечение того, чтобы предприятие располагало необходимыми навыками в основных видах деятель, управленческими кадрами, техническими познаниями и конкурентными возможностями.

Организация хозяйственных процессов и принятие решений таким образом, чтобы это способствовало успешной реализации стратегии.

конкурентная стратегия предприятия ОАО «Лидсельмаш» состоит из деловых подходов и инициатив, которые она использует для привлечения потребителей, сопротивления конкурентному давлению и укреплению рыночной позиции. Пред предприятием стоит довольно простая задача — честно и этично победить конкурентов, получить конкурентное преимущество на рынке и расширить свою клиентуру. Стратегия предприятия в области конкуренции содержит наступательные действия и делает упор на те из них, которые оправданы рыночными условиями. Кроме того, она включает краткосрочные тактические маневры, необходимые для немедленного реагирования на изменение условий, а также действия, рассчитанные на продолжительное влияние на долгосрочные конкурентные возможности компании и ее рыночные позиции.

Можно сказать, что имеется столько же вариантов развития стратегии ОАО «Лидсельмаш», сколько конкурентов присутствует на рынке.

В качестве основных направлений по развитию конкурентной стратегии на внешнем рынке ОАО «Лидсельмаш» можно выделить следующие: лидерство на основе низких издержек. стремление стать поставщиком самых дешевых товаров и услуг, привлекательных для широкого круга потребителей; стремление индивидуализировать свою продукцию, для того чтобы она отличалась от продукции конкурентов и таким образом стала более привлекательной для широкого круга потребителей.

стремление быть производителем, имеющим самые низкие Издержки в отрасли, является мощным конкурентным подходом на тех рынках, где имеется много чувствительных к цене потребителей (Россия). Цель состоит в создании устойчивого преимущества в издержках перед другими конкурентами и использовании этого преимущества либо путем предложения более низких цен и увеличения таким образом своей доли рынка за счет конкурентов, либо путем получения большей прибыли за счет продажи по текущей рыночной цене.

Преимущество в издержках позволяет обеспечить очень высокую прибыльность, если не будет использована агрессивная игра на понижение цен с целью отвлечения потребителей от конкурентов. Получение преимущества в издержках обычно означает достижение более низких производственных расходов, чем у конкурентов, что является основной идеей деловой стратегии всей компании. однако не следует стремиться к снижению издержек слишком рьяно, т.к. в результате продукция компании может стать настолько простой и лишенной характерных особенностей, что потеряет привлекательность для потребителей.

Для достижения преимущества совокупные затраты предприятия по всей цепи издержек должны быть ниже, чем у конкурентов. Существует два пути для достижения этого: более эффективно, чем конкуренты, использовать ресурсы, имеющиеся во всех звеньях цепи издержек, и управлять факторами, влияющими на затраты. Перестроить структуру издержек предприятия таким образом, чтобы исключить некоторые элементы, создающие затраты.

Предприятие должно активно изучать своих конкурентов. Интересующая предприятие информация о конкурентах — это информация о товарах, услугах конкурентов, о доле рынка конкурентов, о производственных возможностях, о каналах сбыта, о ценовой политике и т.д. маркетинговые исследования конкурентов проводятся с целью получения информации о них.

Предприятие получает информацию о конкурентах из вторичных и первичных источников. Вторичные источники информации — это реклама — в газетах, журналах, на радио, в Интернете. Сам вид рекламы, используемый предприятием, также может дать представление о размахе деятельности конкурентов. Например, если конкуренты могут позволить себе регулярно повторяющуюся рекламу на телевидении, то это не бедные конкуренты, а, скорее всего лидеры на рынке, и позиционировать свою фирму по отношению к ним следует соответственно. предприятия такой организационно-правовой формы, как ОАО, обязаны публиковать в средствах массовой информации балансы и отчеты о прибылях и убытках. Информация, почерпнутая из этих документов, может дать представление о прибыли конкурентов, о ее динамике и т.д. Следует, однако, учитывать, что информация, полученная из таких источников, как баланс и отчет о прибылях и убытках, быстро устаревает. Тем не менее, революционные изменения в организациях происходят не часто, поэтому вторичная информация часто оказывается полезной. Эта информация к тому же более дешевая.

В современных условиях усиливающейся конкуренции производителей, успех работы в значительной степени зависит от профессионализма сотрудников маркетинговой службы предприятия, хорошего знания рынка и правильно выбранной маркетинговой стратегии.

Основными факторами, определяющими стабильность спроса на выпускаемую ОАО «Лидсельмаш» продукцию является: 1.Уверенность потребителя в стабильности, качестве, и хорошем сервисном обслуживании приобретенной техники. 2.Ценовая конкурентоспособность выпускаемых изделий, возможность применения гибкой ценовой политики. 3.Устойчивая репутация предприятия, как надежного поставщика, предоставляющего наиболее удобные условия доставки товара, сжатые сроки отгрузки продукции, гарантии своевременного обеспечения запасными деталями и комплектующими.

В осуществляемой ОАО «Лидсельмаш» маркетинговой стратегии особая роль отводится расширению рекламной компании, участию в разнообразных выставках, презентациях и семинарах. Предприятием реализуется комплекс организационно-технических мероприятий, призванных укрепить свои позиции на рынке. координация этой работы возложена на службу маркетинга, основной задачей которой является изучение и прогнозирование конъюнктуры, продвижения продукции предприятия на новые рынки. Роль маркетинговой службы существенно возрастает в условиях оживления сельскохозяйственного машиностроения в россии и странах СНГ. Для обеспечения развития конкурентной стратегии на внешнем рынке основными направлениями деятель ОАО «Лидсельмаш» должны стать:

1. Поэтапное освоение рынка россии путем открытия дилерских центров во всех регионах. Так помимо действующего постоянного партнера ЗАО ПКК Открытый мир г. Мытищи имеющего своих представителей по всем регионам россии, НПО Агротехник в Ростовской области в 2011 году были открыты дилерские центры по реализции продукции: В Центральном регионе — ООО Кедес совместно с базой ОАО Луховициагроснаб. Наибольший акцент по продажам сеялок СПУ, борон дисковых и пресс-подборщиков. НПО Агросервис г. Казань, охватывает Республики Татарстан, Марий Эл, Башкирию — Потребность данного региона велика в косилках роторных, пресс-подборщиках рулонных.

2. Упрочнение своего присутствия на привлекательных и малоосвоенных рынках, каким является Рынок Украины. На сегодняшний день в Киеве есть два постоянных партнера ОАО Лидсельмаш — ЗАО Украинская торгово-промышленная контракт с предприятием Ирпеньмаш, обладающим высоким производственным потенциалом, на котором планируется освоить совместный выпуск с частичной передачей в производство наиболее простых агрегатов сеялок СПУ с последующей реализацией на Украине программой не менее 100 штук в год.

3. Возобновление поставок продукции в Республику Молдова.

4. Наращивание объемов поставок техники в Республику Казахстан. Осуществление поставок в данный регион не только через дилерские центры на базе ТОО Астана Кулагер Ойл г. Астана и ТОО МТЗ Азия Сервис г. Алматы, но и путем непосредственного участия в тендерах и торгах на ресубликанском уровне. Так в 2011 году наибольшая активность Казахского рынка пришлась на январь — март месяц, что позволяет говорить о реализации борон дисковых и в 1-ом квартале 2012 года в Казахстан, как давним партнерам, так и новым — ЗАО Тукымг. Алматы, ЗАО Каспинж г. Капчагай.

5. Реализация продукции по республиканским программам: программа оснащения сельхозпредприятий РБ сельхозтехникой отечественного производства на 2012-2010 гг.

В рамках данной программы ОАО «Лидсельмаш» будет поставлять картофелекопатели, картофелесажалки, косилки, пресс-подборщики, зерносушилки; республиканская программа модернизации и технического переоснащения зерночистительно-сушительного хозяйства и зернотоков в сельскохозяйственных организациях до 2010 г.

6. Поддержание непрерывных связей, улучшение качества поставляемой в дальнее зарубежье продукции:

Республика Чехия: Инфо бизнес Центрум г. Прага. С помощью данной компании проведена сертификация борон дисковых в Европейском Союзе, что позволяет непосредственному покупателю нашей продукции получить дотацию ЕС в размере до 50-ти % стоимости, и приведет к увеличению покупательной способности. С данным предприятием заключен контракт на сертефикацию сеялок СПУ, картофелекопателей КТН, что увеличит объем продаж данной техники в страны ЕС.

Рынок Финляндии освоен компанией YRКO TENKАNEN OY TEKO г. Сало. С ними заключен контракт, предоставлено право эксклюзивной продажи нашей техники. Как правило, ежегодно весной и осенью, данная компания приобретает не менее 30 единиц борон дисковых.

Республика Литва на рынке которой предприятие работает с постоянными покупателями ЗАО Жайбас, ЗАО Галуотас г. Вильнюс, которые ежегодно наращивают объемы и перечень производимой техники, таких как, оборудование уборочное в зимнее и весеннее время, бороны дисковые осенью.

Латышский рынок, как правило, наиболее активен из стран Балтии, поэтому в прошлом основные усилия были направлены на его освоение. Открытие постоянно действующих выставок-продаж на базах компании МТЗ-сервис г. Рига в разных городах республики и участие с их помощью в регулярных латышских и международных выставках позволит увеличить объем продаж в Латвию.

Заключены договоры о намерениях реализации картофелесажалок Л-202 весной и картофелекопателей КТН-2В летом с Болгарскими партнерами — компанией Агромашинаимпекс, Бултрекс, кооперативом Авгандира. Партнерские отношения с болгарскими покупателями по реализации техники для посадки и уборки картофеля позволяют ежегодно поставлять туда не менее 30-40 единиц техники.

. Выработан индивидуальный подход к каждому из импортеров, как по форме, так и по условиям поставки и оплаты.

Еще одним направлением развития конкурентной стратегии ОАО «Лидсельмаш» должно стать повышение качества выпускаемой продукции.

В 2012 году на ОАО «Лидсельмаш» проводилась работа по совершенствованию системы управления качеством на соответствие требованиям международных стандартов ИСО 9000-2001.

Задокументированы все процедуры и переработаны должностные инструкции. Проведена предварительная проверка СМК ИСО 9000-2001 органом по сертификации Балтийская инспекция РС, г. Санкт-Петербург, россия. По результатам проверки ведутся работы по корректировке СТП.

Разработана и принята программа «Качество» на основе отраслевой программы, действует политика качества, направленная на удовлетворение требований потребителей, повышению конкурентоспособности производимой техники.

Действует «Положение об оценке качества труда исполнителей» для работников предприятия, стимулирующее исполнителей выпускать высококачественную и конкурентоспособную продукцию. создана комплексная бригада в цехе №5 по сварке, зачистке, шпаклевке узлов на выпускаемые машины. Предусмотрено премирование бригады за сдачу продукции с 1-го предъявления.

С целью повышения надежности и технического уровня сельхозмашин, проводить периодические испытания на Белорусской МИС. По результатам испытаний с/х машин на МИС, анализа дефектов, поступивших от потребителей в период гарантийного обслуживания, недостатков, обнаруженных в процессе производства, разрабатывать и внедрять мероприятия по улучшению качества продукции.

С целью повышения эффективности деятельности ОАО «Лидсельмаш» необходимо: упорядочение организационной структуры управления путем снижения численности управленческого персонала и расходов на его содержание, обеспечение загрузки и эффективного использования имеющихся производственных мощностей с целью наращивания объемов выпуска продукции, оказания услуг и снижения удельного веса покупных, комплектующих изделий в объеме производства, сокращение непроизводственных расходов по заработной плате (оплата простоев и т.п.), организация производства зерносушилок совместно с предприятием Республики Польша, организация производства косилок и граблей-ворошилок совместно с немецким предприятием, снижение остатков готовой продукции на складе за счет повышения эффективности работы маркетинговой службы, доведения коэффициента запасов готовой продукции до нормативного значения, совершенствование применяемой технологии производства, автоматизация производственных процессов, улучшение использования сырья и материалов и т. п., изменение конструкции и технических характеристик изделий, снижение расхода энергоресурсов за счет внедрения в Производство энергосберегающих мероприятий, улучшение материально-технического снабжения и использования материальных ресурсов путем увеличения поставок металопроката и комплектующих изделий, минуя посредников, сокращение бартерных операций, увеличение производительности труда и ликвидация непроизводительных затрат и потерь, внедрение мероприятий по оптимизации использования транспорта, сокращения транспортных расходов.

3. НАПРАВЛЕНИЯ развития КОНКУРЕНТНЫХ ПРЕИМУЩЕСТВ РЕСПУБЛИКИ БЕЛАРУСЬ

бизнес стратегия предприятие реклама

За последние годы в целом по республике и в ее регионах стал меняться менталитет людей. Однако эти изменения далеко не завершены. Многие считают, что проводимые преобразования нестабильны, изменчивы, окончательно не определены и во многом враждебны "обыкновенному человеку", и что-то, что было раньше, лучше, чем то, что произошло сегодня и ожидается в будущем. Ситуация, скорее всего, станет более благоприятной, если в обществе будет сформирован средний класс. Данный процесс, учитывая разнополюсный характер общественного мнения, потребует относительно длительного времени. Чтобы обеспечить ускоренный переход на рыночную модель, важно создать условия для широкого и свободного обсуждения всеми слоями общества проблем развития государства, сформировать общественное согласие, чтобы люди могли сознательно способствовать становлению новой жизни и соответствующим образом менять свое Принципу универсальности жизненных потребностей. Каждый человек появляется на свет с определенными потенциальными способностями. Задача заключается в том, чтобы создать такую среду, в которой все люди могли бы развивать свои способности. реальной базой человеческого развития является признание универсальности жизненных потребностей каждого. Ни один новорожденный не может быть обречен на короткую и беспросветную жизнь лишь вследствие своей классовой, национальной, территориальной принадлежности или пола.

Универсальность жизненных потребностей — это связующая нить, объединяющая нынешние и пока еще неизвестные будущие задачи. Аргументом в пользу этого является этическая необходимость гарантировать будущим поколениям такие же возможности, которые были в распоряжении их предшественников. Проявляя заботу о будущих поколениях, нельзя игнорировать бедность нынешнего. Этика универсальности требует справедливости в отношении как различных поколений, так и представителей одного поколения. Однако эта справедливость является равенством возможностей, а не обязательно равенством конечных результатов. каждому человеку и каждому поколению предоставляется лишь возможность оптимального использования своего потенциала. Как он будет реализован — это вопрос их собственного выбора.

Универсальность защищает равенство возможностей, а не равенство доходов, хотя в цивилизованном обществе каждому должен быть гарантирован минимальный доход. вместе с тем, непосредственная связь между достатком и обогащением в жизни людей все же имеет место. В этом случае возрастает диапазон выбора. Хотя без соответствующего распределения и социальной политики экономический рост может и не отразиться на улучшении жизни людей. В целом в странах с более высоким средним доходом наблюдаются более высокая средняя продолжительность жизни, более низкий уровень детской смертности и более высокая грамотность. И в то же время не следует забывать, что общество может расходовать Прибыль на вооружение, а не на образование, отдельный человек может истратить свои доходы на наркотики, а не на продукты питания. То есть максимального накопления богатства, но и тот выбор, который делают люди и общество.

Иногда человеческое развитие принимают за развитие человеческих ресурсов, то есть человеческого капитала. В действительности люди не являются только инструментом для производства вещей. И задача развития — не только производство возможно большей прибавочной стоимости безотносительно к ее использованию. Такой подход в своих крайних проявлениях может легко привести к рабскому труду, усиленной эксплуатации рабочих. парадигма человека признает центральную роль человеческого капитала в росте производительности труда, но в качестве важнейшей цели определяет создание такой экономической и социальной среды, которая обеспечивает развитие и использование возможностей каждого человека. То есть целью является качество жизни людей.

Устойчивое человеческое развитие означает также моральное обязательство сделать для последующих поколений как минимум столько же, сколько наши предшественники сделали для нас. Это предполагает недопустимость финансирования безграничного потребления экономических долгов, расплачиваться за которые придется другим. Вклад достаточных инвестиций в образование и здравоохранение для предупреждения социальных долгов перед будущими поколениями. Использование внешних ресурсов таким образом, чтобы избежать истощения полезных ископаемых и экологических долгов. Эти долги берутся взаймы у будущего населения и сужают его возможности справедливого выбора.

Роль экономических факторов в достижении устойчивого развития. К таким факторам относятся:

эффективная макроэкономическая политика;

состав ресурсов, экономического потенциала;

научно-технический и инновационный потенциалы;

международное сотрудничество.

Эффективная макроэкономическая Политика. Она должна быть направлена, прежде всего, на достижение сбалансированности и устойчивости развития народного хозяйства, стабильный прирост основных макроэкономических показателей, что позволит в итоге наиболее рационально использовать имеющиеся ресурсы, накапливать необходимые финансовые средства для решения социальных, экологических, региональных и инновационных проблем. В этой связи важнейшими задачами макроэкономической политики является обеспечение соответствия между совокупным предложением и спросом, поддержание оптимального соотношения между потреблением и накоплением, уровнем жизни и внешним заимствованием, между ВВП, финансовыми и денежными показателями. Необходимо учитывать и поддерживать целый ряд пропорций и соотношений в области экономической и кредитной безопасности страны, что является основой устойчивого экономического развития и одной из решающих предпосылок получения зарубежных кредитов на более выгодных условий и поступления прямых иностранных инвестиций. К ним можно отнести и соотношения валютных резервов и импорта страны, внешней задолженности и экспорта, величины выплачиваемых по долгу процентов и экспорта ВВП и сальдо текущего счета платежного баланса с учетом прямых иностранных инвестиций и др. Важнейшие пропорции — это и постоянное увеличение расходов на экологию, социальную сферу и научно-инновационную деятельность по отношению к ВВП.

Основным условием устойчивого экономического развития является достижение и поддержание определенной макроэкономической стабильности, которая заключается, прежде всего, в поддержании уровня цен и обменного курса валют, высокой степени занятости, внешнеэкономического равновесия и в постоянном, соразмерном экономическом росте. При этом дефицит государственного бюджета и государственный долг не должны превышать экономически обоснованных пределов.

Основными инструментами осуществления макроэкономической политики выступают законодательно-нормативное обеспечение, бюджет и налоги, денежно-кредитное и валютное регулирование, Политика в области доходов и цен. Для стран с открытой экономикой важнейшее значение для устойчивого развития имеет Политика в области обменного курса. Макроэкономическая политика должна максимально стимулировать ресурсосбережение, развитие наукоемких отраслей, экологически чистых производств, создание новых рабочих мест и др.

Большая роль в реализации макроэкономической политики, достижении устойчивого развития принадлежит государству. С одной стороны, государственное вмешательство в экономику не должно быть чрезмерным, оно благотворно при создании и обеспечении благоприятных условий хозяйствования и косвенном стимулировании определенных приоритетов. С другой — существует ряд сфер, где рыночный механизм менее эффективен. Это, прежде всего, обеспечение социальной защиты отдельных слоев населения, предотвращение чрезмерного расслоения общества по доходам, поддержка культуры и искусства, доступ к образованию, решение экологических проблем, создание конкурентной среды, поддержка отечественных экспортеров и др. Определение и поддержание оптимального соотношения между данными сферами и является главной задачей государственного регулирования экономики.

Состав ресурсов, экономического потенциала, их использование. Обеспечение устойчивого развития во многом зависит от наличия и доступности минерально-сырьевых, природных ресурсов, географического и геополитического положения страны и региона, величины и совершенства экономического потенциала, эффективности их использования и развития. Применительно к Республике Беларусь и ее регионам имеем следующую картину.

Если проводить сравнение со многими государствами Европы и мира, то страна не может считаться бедной по запасам многих полезных ископаемых. Разведано около 30 видов минерального сырья, особое место среди которых занимают калийные и каменные соли, нерудные полезные ископаемые. Имеются запасы торфа, бурых углей и сланцев. Возобновляемые ресурсы пресных поверхностных и подземных вод достаточны для

удовлетворения текущих и ожидаемых потребностей в воде. В целом удовлетворительная ситуация по запасам и объемам заготовок древесины. Практическая деятельность по сохранению многогранной роли и разнообразных функций лесов и лесных угодий должна быть направлена на расширение масштабов и повышение эффективности мероприятий по рациональному и устойчивому сохранению и использованию лесов, производству лесных товаров и услуг. Важное хозяйственное значение имеют промыслово-охотничьи виды животных — лисица, куница, заяц, выдра и др.

Беларусь занимает выгодное географическое положение, что благоприятствует ее экономическому развитию. Через ее территорию проходят самые короткие пути сообщения из центральных и восточных районов россии в страны Западной Европы, а также между Балтийским и Черным морями. территория республики компактна, наибольшая ее протяженность с севера на юг- 560 км, с запада на восток — 650 км. В геополитическом отношении Беларусь соседствует с достаточно развитыми странами, принявшими в качестве базовой модели развития рыночную. Это позволяет рационально использовать возможности мирового разделения труда, что способствует расширению внешнеэкономических связей и содействует повышению устойчивости развития.

Важнейшей задачей для республики является совершенствование производственного потенциала, который определяет возможность отраслей народного хозяйства производить конкурентоспособную промышленную и сельскохозяйственную продукцию, осуществлять капитальное строительство, перевозку грузов, оказывать услуги населению и т.д.

Фундаментом производственного потенциала является промышленность, на долю которой приходится около 50 % основных производственных фондов. Для данной отрасли характерны высокая степень монополизации и концентрации производства, низкий уровень приватизации. Техническая база большинства предприятий устарела, как и применяемые технологические процессы. В условиях низкого платежеспособного спроса мощности большинства отраслей недоиспользуются. Устойчивое развитие предполагает быструю смену технологий, в связи с чем необходимо резкое расширение инновационной и инвестиционной активности. Требуются реконструкция приоритетных отраслей и повышение конкурентоспособности выпускаемой продукции. Особое внимание необходимо уделить модернизации наукоемкого сектора, экспортоориентированным отраслям и импортозамещающим производствам, созданию и развитию производств, основанных на новейших и высоких технологиях, созданию новых рабочих мест.

В обеспечении устойчивого экономического роста важную роль играет сельское хозяйство. За последние годы производственный потенциал АПК существенно сократился, ухудшается плодородие почв, снижается поголовье скота, стареют техника и оборудование, не соблюдаются система земледелия и технологические пропорции производства. техническая оснащенность новых сельскохозяйственных структур, таких, как крестьянские и фермерские хозяйства, также остается очень слабой, и их развитие замедлилось. Уменьшился объем работ по мелиорации, реконструкции действующих мелиоративных систем, известкованию почв, защите растений от вредителей и болезней. Продолжается уменьшение трудового потенциала села в связи с увеличением удельного веса лиц пенсионного возраста, уходом из хозяйств наиболее квалифицированных работников. Все это определяет актуальность задач по восстановлению производственного потенциала АПК, достижению необходимых параметров его развития. Укрепление материально-технической базы АПК должно способствовать стабильному наращиванию производства сельскохозяйственной продукции до уровня, обеспечивающего продовольственную независимость страны. Необходимо активизировать процессы поэтапного, комплексного преобразования существующих форм хозяйствования и собственности в агропромышленном комплексе. Требуется разработать механизм функционирования земельного рынка, его государственного регулирования, проведения залоговых операций с землей, их нормативную базу.

Устойчивый рост во многом зависит от преобразований в отраслях строительной индустрии. В Беларуси создан достаточно развитый строительный комплекс, который вместе с машиностроением является материальной базой модернизации и структурной перестройки экономики. Для повышения эффективности функционирования строительного комплекса требуется принятие неотложных мер по преодолению кризисных явлений и обеспечению развития путем дальнейшей приватизации, демонополизации производства, внедрения безотходных и чистых технологий, повышения эффективности деятельности предприятий и организаций. основные задачи развития строительного комплекса — это полное обеспечение потребностей населения и народного хозяйства в строительной продукции, снижение ее стоимости, материало- и энергоемкости, повышение уровня Индустриализации и эффективности строительства, расширение экспортных возможностей. Устойчивый рост строительного комплекса должен явиться одним из важнейших стимулов для улучшения положения в экономике.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Актуальность темы, представленной в работе, обусловлена необходимостью обеспечения эффективной работы предприятия в рыночной экономике. Для выживания или победы в жесткой конкурентной борьбе любая система должна обладать определенными преимуществами перед своими конкурентами.

В заключение данной работы необходимо отметить следующее:

Каждое предприятие для достижения наиболее эффективной деятельности должно разрабатывать стратегии развития бизнеса. К таким стратегиям относятся также конкурентные стратегии.

Существует столько конкурентных стратегий, сколько и рынков. Направление стратегий развития предприятий зависят от множества факторов. К ним относят: долю рынка, которую изначально занимает производитель; продукцию, реализуемую на рынке; этап жизненного цикла товаров и мн. др.

необходимо также отметить, что стратегии развития различаются также и по направленности. На внутренних рынках это одно направление, а на международных — совсем иное. Предприятие может крупнейшим производителем на отечественном рынке, однако, совсем не присутствовать на международном; или на внутреннем рынке деятельность предприятия совсем не представлена, а вся его деятельность направлена на экспортную продукцию

Для того, чтобы наиболее полно представить формирование и развитие конкурентных стратегий отечественных предприятий, в работе была проанализирована деятельность белорусского предприятия ОАО «Лидсельмаш».

По результатам анализа были сделаны следующие выводы:

. Продукция предприятия реализуется как на внутреннем, так и внешнем рынке республики.

. ОАО «Лидсельмаш» является одним из немногих предприятий, которые разрабатывают товары-новинки. Разработка таких товаров является деятельностью, отличающейся повышенным риском. Новаторская деятельность предприятия вызывает множество затруднений экономического характера, однако, не вызывает сомнения, что она нужна для предприятия и для республики в целом.

. На предприятии проводится активная внешнеэкономическая деятельность, направленная не только на развитие отношений с имеющимися деловыми партнерами, но осуществляется и поиск новых.

. Возможности расширения зарубежного рынка затруднены сильнейшей конкуренцией со стороны мировых лидеров в производстве сельскохозяйственной техники.

Главной стратегической целью предприятия является — наращивание объемов выпуска сельскохозяйственной, дорожной и лесохозяйственной техники востребованной рынком, загрузка производственных мощностей, увеличение объемов реализации. Пропагандирование этой цели служит не только укреплению имиджа и расширению известности производителя, но и мобилизует трудовой коллектив, способствует повышению эффективности и качества труда.

Несмотря на трудности в деятель ОАО «Лидсельмаш», предприятие, тем не менее, ставит перед собой прогрессивные планы, целью которых является обновление оборудования, расширение ассортимента продукции, улучшение качества продукции, удержания позиций на внутреннем и внешнем рынках.

На мой взгляд, для достижения намеченных целей необходимо провести ряд мероприятий на предприятии, а именно: упорядочение организационной структуры управления путем снижения численности управленческого персонала и расходов на его содержание, обеспечение загрузки и эффективного использования имеющихся производственных мощностей с целью наращивания объемов выпуска продукции, оказания услуг и снижения удельного веса покупных, комплектующих изделий в объеме производства, сокращение непроизводственных расходов по заработной плате (оплата простоев и т.п.), организация производства зерносушилок совместно с предприятием Республики Польша, организация производства косилок и граблей-ворошилок совместно с немецким предприятием, снижение остатков готовой продукции на складе за счет повышения эффективности работы маркетинговой службы, доведения коэффициента запасов готовой продукции до нормативного значения, совершенствование применяемой технологии производства, автоматизация производственных процессов, улучшение использования сырья и материалов и т. п., изменение конструкции и технических характеристик изделий, снижение расхода энергоресурсов за счет внедрения в Производство энергосберегающих мероприятий, улучшение материально-технического снабжения и использования материальных ресурсов путем увеличения поставок металопроката и комплектующих изделий, минуя посредников, сокращение бартерных операций, увеличение производительности труда и ликвидация непроизводительных затрат и потерь, внедрение мероприятий по оптимизации использования транспорта, сокращения транспортных расходов.

список ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1.Гражданский Кодекс Республики Беларусь. — Мн., 2001.

2.анализ хозяйственной деятельности предприятия /Под ред. Г.В. Савицкой. — Мн., 2000.- 688 с.

.Ансофф И. Стратегическое управление /Пер, с англ. М.: Экономика. 1989. — 786 с.

.Антонова Н.Б. Государственное регулирование экономики: Учебник. — Мн., 2002 — 775 с.

.Ассэль Генри. .Басовский Л. Е. .Барановский С.И., Лагодич Л.В. Стратегический .Бронникова Т.С., Чернявский А.Г. .Виханский О.С. Стратегическое управление. Учебник для студентов и аспирантов по спец. «Менеджмент». М.: МГУ. 1995. — 546 с.

.Кабушкин Н.И. Основы менеджмента. Мн., финансы, учет, аудит. 1998. — 286 с.

.Котлер Ф. Маркетинг. — 1998 г. — 687 с.

.Маршенэ М. Стратегия предприятия: Учебное пособие. М. 2002 год. — 235 с.

.Томпсон А.А, А. Дж. Стрикленд. Стратегический Менеджмент: концепции и ситуации: Учебник. 2000 год. — 368 с.

.Футхудинов Р.А. Стратегический Менеджмент. М. 2002 год — 436 с.

Учебная работа. Направления развития конкурентных стратегий во внешнеэкономической деятельности предприятий Республики Беларусь на основании деятельности ОАО 'Лидсельмаш&#039