Учебная работа. Международная стратегия среднего предприятия (на примере ООО РОСТА)
международная стратегия среднего предприятия (на примере ООО РОСТА)
Содержание
Введение
Глава I. Методологические основы стратегического менеджмента
1.1 Сущности стратегического менеджмента
1.2 Стратегический подход к развитию российского среднего бизнеса
1.3 Возрастание роли стратегического менеджмента в условиях кризиса
Глава II. Стратегии внешнеэкономической деятельности компании
2.1 Содержание внешнеэкономической деятельности компании
2.2 Формирование стратегий выхода на внешние рынки
2.3 Особенности стратегий выхода на внешний рынок для малых и средних предприятий
Глава III. Стратегии развития компании ООО Роста
3.1 Основные направления деятель компании ООО Роста
3.2 Стратегии выхода компании на зарубежный рынок
3.3 Оценка эффективности выхода компании на внешний рынок
Заключение
Список литературы
Введение
Актуальность темы определена тем, что разработка стратегий международной деятельности фирмы с течением времени приобретает всё большее большие прибыли и расширяет рынки сбыта своей продукции. Экономические трудности предопределяются многими факторами, такими как негативные изменения в экономике (И, увеличение цен на материалы, высокие процентные кредитные ставки, снижение покупательской способности населения и др.). На протяжении двадцатого века международный менеджмент формировался на научной основе в виде самостоятельного круга человеческих знаний, включая в себя мировую практику и знания управления. Исследование проблем менеджмента позволило более детально взглянуть на вопросы управления, формированию научного аппарата способствовали: цели, принципы, задачи и методы их реализации. Разработки научного международного менеджмента оказались полезными не только экономике в целом, но и предпринимательской деятель, которая затрагивает основные аспекты человеческой деятель.
Среднегодовые темпы прироста экспорта за последние пять лет составили 28,1%. Список подразделений Федеральной таможенной службы, контролирующих фактический вывоз российской продукции за рубеж, расширился с 70 до 170 отделений. На такой шаг ФТС пошла с целью оказать поддержку экспорту несырьевых отраслей российской экономики.
Причина заметно различных результатов коммерческой деятель — неодинаковое умение руководителей компаний адаптироваться к условиям, задаваемым рыночной средой, и выбрать правильную экономическую политику фирмы.
международная стратегия Менеджмент рынок
Актуальность темы работы обусловлена и тем, что разработка грамотной стратегии вывода продукции на внешние рынки является необходимым условием успеха современного предприятия в условиях жесткой международной конкуренции.
Современная россия начала самостоятельно взаимодействовать с внешним миром после семи с лишним десятилетий замкнутости. В наследство от СССР она получила деформированную структуру народного хозяйства, в которой доминировали отрасли оборонной промышленности и монопольные поставщики гражданской продукции производственного назначения. Страна не имела развернутого законодательства, регулирующего хозяйственную, в том числе внешнеэкономическую, деятельность, которое было бы сопоставимо с нормами хозяйственного права в развитых государствах Запада. Предприятия и организации в материальном производстве и сфере услуг в подавляющей массе не были знакомы с реалиями ведения бизнеса в условиях рынка и конкурентной борьбы. По этим и другим причинам продвижение России по пути включения в глобализирующуюся мировую экономику проходит непросто. Наша страна, и теперь входящая в первую десятку стран мира по объему ВВП, является, тем не менее, одним из аутсайдеров международного обмена. Ее удельный вес в мировой торговле весьма незначителен: в экспорте и импорте товаров соответственно 1.7 и 0.8%, экспорте и импорте услуг — 0.7 и 1.2%. отечественные предприятия остаются по существу вне процессов международного интегрирования.
Предметом исследования работы является применение стратегического менеджмента.
Объектом исследования — стратегический Менеджмент в малых и средних предприятиях.
Цель данной работы — обосновать актуальность стратегического менеджмента при выходе российских малых и средних предприятий на зарубежные рынки.
Для достижения цели работы поставлены следующие задачи:
·дать определение стратегическому менеджменту, его сущности и роли;
·Оценить значимость применения стратегического менеджмента в условиях мирового финансового кризиса.
·изучение стратегии выхода на зарубежные рынки для малого и среднего бизнеса.
·Провести анализ стратегии развития предприятия по выходу на зарубежные рынки;
·Определить целесообразность существующей стратегии, предложить меры, направленные на повышение действенности стратегии развития предприятия при выводе продукции (услуг) на экспорт.
Методологической базой работы стали печатные труды российских и зарубежных авторов в области стратегического менеджмента и международного маркетинга.
Работа состоит из введения, трех частей, заключения, списка литературы.
В первой главе анализируются методологические основы стратегического менеджмента: сущность стратегического менеджмента; актуальность применения стратегического менеджмента для российских средних предприятий. Рассматриваются также особенности применения стратегического менеджмента российскими средними предприятиями в условиях нынешнего мирового финансового кризиса
Во второй граве дан обзор стратегий международного маркетинга.
Третья глава посвящена практической реализации стратегий выхода на зарубежные рынки на примере ООО «РОСТА».
Глава I. Методологические основы стратегического менеджмента
1.1 Сущности стратегического менеджмента
Стратегический Менеджмент является очень актуальным для российских коммерческих предприятий. Отход от централизованного планирования деятельности предприятий, прошедшая приватизация и весь ход экономических преобразований в россии заставляют предприятия заглянуть в будущее, формулировать свою стратегию, определять свои главные достоинства и конкурентные преимущества, ликвидировать стратегические угрозы и опасности, т.е. непосредственно использовать идеи стратегического менеджмента.
Если в прошлом многие компании могли весьма успешно функционировать, обращая внимание в основном на внутренние проблемы, связанные с повышением эффективности использования ресурсов в текущей деятель, то сегодняшнее развитие рыночных отношений делает необходимым изменение сложившихся стереотипов хозяйствования, характера управления. В первую очередь это относится к деятель, определяющей перспективы развития предприятий.
Стратегический Менеджмент обеспечивает четкое стратегическое видение и придает смысл миссии компании. Наличие ясного видения создает синергию и объединяет в один поток всю энергию организации и ее сотрудников, что позволяет сосредотачиваться на стратегически важных направлениях и с успехом решать организационные задачи.
большинство исследователей рассматривают стратегический менеджмент как необходимость, признавая при этом, что разработка и реализация бизнес-стратегии в условиях малых и средних предприятий отличаются от аналогичных процессов в крупных компаниях.
поскольку в бизнесе накопление знаний осуществляется через стратегическое планирование, то серьезное использование в управлении методов стратегического менеджмента и должно помочь малым и средним предприятиям увеличить свои шансы на успех.
Исследования показывают, что малые и средние предприятия, которые часто прибегают к стратегическому менеджменту, как правило, действуют более успешно, нежели те, кто им не пользуются. Стратегический Менеджмент позволяет организации действовать превентивно, предпринимать профилактические действия, не ограничиваясь только ответными шагами, повышает ее готовность с уверенностью встретить как поддающиеся контролю, так и неконтролируемые ситуации.
малое или среднее предприятие — это независимая организация, управляемая владельцем или лицом, частично владеющим предприятием, и располагающее малой долей рынка. Таким образом, оно не достаточно велико, чтобы иметь доступ на Рынок капитала, для эмиссии собственных ценных бумаг (акций) и размещения их на рынке.
Малые и средние предприятия представляют относительно новую область в рамках исследований стратегического менеджмента. Большая их численность делает их важным компонентом местной, региональной и национальной экономики. Малые и средние предприятия составляют малый бизнес.
Прогресс в области теории стратегического менеджмента на малых и средних предприятиях в большой степени обусловлен важностью вклада этого сектора в процветание экономики страны в целом.
К основным причинам этого относятся:
·вклад малого бизнеса в обеспечение занятости и создание рабочих мест;
·вклад в развитие высоких технологий и инноваций;
·усиление характерной для крупных компаний тенденции к передаче ряда своих функций по аутсорсингу более мелким специализированным компаниям вследствие все более широкого использования возможностей интернета;
·активизация предпринимательской деятель, наметившаяся с начала 1990-х годов;
·глобализация и интернационализация малого бизнеса.
Сущность стратегического менеджмента заключается в ответе на три важнейших вопроса:
. Состояние организации. Руководители должны оценивать ее слабые и сильные стороны, возможности и угрозы для нее в таких важных областях, как финансы, маркетинг, Производство, НИОКР, трудовые и материальные ресурсы и т.д., чтобы определить ее реальные возможности.
. Направление деятельности организации. Оценивая такие возможности и угрозы в своей окружающей среде, как изменения, НТП и т.д., организация намечает, какими должны быть ее цели и что может помешать их достижению.
. процесс достижения цели. Ее руководители должны решить как в общих чертах, так и конкретно, что должны делать члены организации, чтобы достичь ее целей.
Стратегия предприятия призвана максимизировать ее конкурентные преимущества и в то же время минимизировать ее недостатки. Типичное предприятие, как правило, имеет три взаимосвязанных уровня стратегии: корпоративную, стратегию бизнеса и функциональную (рисунок 1).
Рис. 1. Три уровня стратегии
Корпоративная стратегия — это стратегия для предприятия, действующего в нескольких сферах бизнеса, она определяет общие параметры бизнеса с точки зрения рынков и продуктов. В нее включаются все стратегии бизнеса и функциональные стратегии компании. Смысл ее сводится к решению, в каких видах бизнеса следует организации принимать участие, и каким образом следует структурировать и управлять общим набором видов ее деятель. Стратегия этого уровня несет ответственность за определение общей миссии и целей организации, утверждает предложения, поступающие с уровня бизнеса и с функционального уровня, а также с учетом стратегических приоритетов распределяет ресурсы.
Бизнес-стратегии направлены на создание и поддержание конкурентного преимущества в каждом из независимых стратегических подразделений компании. Эта стратегия подчеркивает важность конкурентной позиции продукта или услуги корпорации в конкретном сегменте отрасли или рынка.
Функциональные стратегии связаны с такими функциональными сферами предприятия, как производственные процессы, бизнес компании одновременно используют все три типа стратегий. функциональные стратегии поддерживают бизнес стратегии, которые в свою очередь служат опорой для корпоративной стратегии. В узко профильных компаниях корпоративная стратегия, как правило, совпадает с бизнес стратегией.
Малые и средние предприятия могут увеличить свои шансы на успех, если серьезно попытаются в управлении использовать методы стратегического менеджмента. Речь идет о решениях, при помощи которых формируется и реализуется стратегия. Под формулированием бизнес стратегии подразумевается решения руководителей малого предприятия о том, что следует делать для реализации выбранной стратегии и достижения ее целей. Формулирование и реализация стратегии рассматриваются как взаимосвязанные элементы корпоративной стратегии (рисунок 2).
Рис.2. Формулирование и реализация стратегии как взаимосвязанных решений
процесс применения корпоративной стратегии состоит из двух стадий: формулирования стратегии и ее реализации. основные действия по формулированию стратегии включают выявление возможностей и угроз внешней среды деятельности компании, определение ресурсной базы компании, выявление системы ценностей представителей высшего руководства, признание и осмысление неэкономической ответственности перед обществом.
Стратегический Менеджмент определяется как комплекс стратегических управленческих решений, определяющих долгосрочное развитие организации и конкретных действий, обеспечивающих быстрое реагирование предприятия на изменение внешней конъюнктуры, которое может повлечь за собой необходимость стратегического маневра, пересмотр целей и корректировку общего направления развития.
Стратегия часто рассматривается, как долгосрочное, качественно определенное направление развития организации, касающиеся сферы деятель организации, средств и форм ее деятельности. Стратегия организации динамична и обновляется по мере развития организации.
Стратегический Менеджмент динамичного малого или среднего предприятия, как вариация базовой модели стратегического менеджмента, вводит основанную на ценности потребителя модель стратегического менеджмента, состоящую из четырех стадий:
·осмысления (понимания стратегической ситуации);
·формулирования стратегии (разработки соответствующих стратегий);
·внедрения и реализации стратегии (практического исполнения выбранных стратегий);
·контроля и совершенствования стратегии, связанных с оценкой достигнутых результатов и извлечением уроков из практики в целях дальнейшего совершенствования возможностей стратегического менеджмента.
Динамичная модель стратегического менеджмента на малом предприятии включает четыре стадии:
На первой стадии — осмысления текущей ситуации — выявляют внешние возможности и угрозы и соотносят их с внутренними преимуществами и недостатками самого предприятия.
Во второй стадии — формулирование стратегии — формулируется миссия предприятия, ставятся долгосрочные и краткосрочные задачи с расстановкой приоритетов в реализации стратегий.
На третьей стадии — реализация стратегии — направленной на создание внутри предприятия требуемых условий, которые позволили бы эффективно реализовать сформулированную стратегию. Реализация стратегии достигается за счет разработки и внедрения организационной культуры, поддерживающей выбранную стратегию, создания эффективной организационной структуры и мотивации персонала к поиску и освоению новых способов повышения эффективности деятельности предприятия.
На четвертой стадии — оценка и совершенствование стратегии — происходит создание системы показателей для контроля эффективности деятель способствующей совершенствованию знаний по принятию стратегических решений руководством на уровне всего предприятия.
Ансофф утверждает, что стратегический Менеджмент представляет собой систематический подход к управлению стратегическими переменами, включающий: позиционирование компании посредством планирования ее стратегии и возможностей; стратегическое реагирование в режиме реального времени посредством управления проблемами; систематическое преодоление сопротивления в процессе реализации стратегии.
Для малых и средних предприятий крайне важно адекватно оценивать свои возможности, чтобы оперативно реагировать на изменения внешней среды, а также иметь возможность просчитать развитие ситуации с целью не допустить потери для компании.
1.2 Стратегический подход к развитию российского среднего бизнеса
Современная экономика имеет двухъярусную структуру: верхний ярус образуют большие монополии (корпорации, финансово-промышленные группы, транснациональные Корпорации), а нижний — предприятия среднего и малого предпринимательства (бизнеса). Число первых невелико (оно, как правило, исчерпывается перечнями 100-1000 компаний, обычно фигурирующих в широко известных финансово-экономических рейтингах). Число предприятий среднего и малого бизнеса в развитых странах достигает значительных величин (например, в США действует около 20000000 предпринимательских структур). При этом наблюдается характерная особенность: социально-экономический уровень страны прямо связан с числом хозяйствующих субъектов.
Можно выделить количественный, качественный и комбинированный подходы к определению групп малого и среднего бизнеса (МСБ).
Количественные критерии, как правило, используются там, где требуется формальное четкое определение границ сектора малых и средних предприятий (МСП), в частности в законодательстве; для организации статистического наблюдения за сектором; при разработке программ развития.
В большинстве стран, выделяющих сектор малого предпринимательства или малого и среднего бизнеса, используются преимущественно три показателя:
численность работников;
годовой оборот (объем продаж);
валюта баланса.
деятельность субъектов малого и среднего бизнеса в России регулируется принятым 24 июля 2007 года Федеральным законом № 209-ФЗ «О развитии малого и среднего предпринимательства в российской Федерации», в котором указаны критерии отнесения предприятия к малому бизнесу: к субъектам малого и среднего предпринимательства относятся внесенные в единый государственный реестр юридических лиц потребительские кооперативы и коммерческие организации (за исключением государственных и муниципальных унитарных предприятий), а также физические лица, внесенные в единый государственный реестр индивидуальных предпринимателей и осуществляющие предпринимательскую деятельность без образования юридического лица (далее — индивидуальные предприниматели), крестьянские (фермерские) хозяйства, соответствующие следующим условиям:
. Доля внешнего участия в капитале не должна превышать 25 %. Для юридических лиц — суммарная доля участия Российской Федерации, субъектов Российской Федерации, муниципальных образований, иностранных юридических лиц, иностранных граждан, общественных и религиозных организаций (объединений), благотворительных и иных фондов в уставном (складочном) капитале (паевом фонде) указанных юридических лиц не должна превышать двадцать пять процентов (за исключением активов акционерных инвестиционных фондов и закрытых паевых инвестиционных фондов),… доля участия, принадлежащая одному или нескольким юридическим лицам, не являющимся субъектами малого и среднего предпринимательства, не должна превышать двадцать пять процентов (данное ограничение не распространяется на хозяйственные общества, деятельность которых заключается в практическом применении (внедрении) результатов интеллектуальной деятельности (программ для электронных вычислительных машин, баз данных, изобретений, полезных моделей, промышленных образцов, селекционных достижений, топологий интегральных микросхем, секретов производства (ноу-хау), исключительные права на которые принадлежат учредителям (участникам) таких хозяйственных обществ — бюджетным научным учреждениям или созданным государственными академиями наук научным учреждениям либо бюджетным образовательным учреждениям высшего профессионального образования или созданным государственными академиями наук образовательным учреждениям высшего профессионального образования);
. Ограничение по численности работников. К малому и среднему бизнесу относятся средние, малые и микропредприятия. Число постоянных работников не должно превышать 250 человек
Средняя численность работников за предшествующий календарный год не должна превышать следующие предельные значения средней численности работников для каждой категории субъектов малого и среднего предпринимательства:
а) от ста одного до двухсот пятидесяти человек включительно для средних предприятий;
б) до ста человек включительно для малых предприятий; среди малых предприятий выделяются микропредприятия — до пятнадцати человек;
. Ограничение по выручке. С 1 января 2008 г. согласно постановлению Правительства российской Федерации от 22 июля 2008 г. № 556 установлены предельные значения выручки от реализации товаров (работ, услуг) за предшествующий год без учета налога на добавленную стоимость для следующих категорий субъектов малого и среднего предпринимательства:
·микропредприятия — 60 млн. рублей;
·малые предприятия — 400 млн. рублей.
государственная политика поддержки малого и среднего предпринимательства стала самостоятельным системным направлением социально-экономической политики государства. Она строится на принципе создания благоприятных условий для развития малого и среднего предпринимательства, особенно в тех направлениях деятельности, которые дают максимальный социально-экономический эффект.
Для создания условий эффективного развития малого и среднего предпринимательства, формирования гибкой системы его государственной поддержки усилена координация действий федеральных органов исполнительной власти, органов исполнительной власти субъектов российской Федерации и местного самоуправления, общественных организаций и объединений предпринимателей.
Вместе с тем сложившаяся в последние годы ситуация в малом секторе экономики, а также необходимость обеспечения его роста требует значительной активизации государственной политики развития предпринимательства и ее направления на устранение факторов, сдерживающих рост малого и среднего предпринимательства, и факторов, вынуждающих предпринимателей уходить в «теневой» сектор экономики.
Для обеспечения устойчивого развития малого и среднего предпринимательства требуются шаги по преобразованию нормативной правовой и институциональной среды, которая обеспечивала бы возможность нового этапа развития малого и среднего предпринимательства. Это включает существенное продвижение в создании законодательной базы и механизмов правоприменения, обеспечивающих эффективное взаимодействие предприятий как между собой, так и с органами власти. В соответствии со ст.7 Федерального закона «О государственной поддержке малого и среднего предпринимательства в Российской Федерации» государственная поддержка малого и среднего предпринимательства осуществляется через реализацию мероприятий федеральных, региональных (межрегиональных), отраслевых (межотраслевых) и муниципальных программ развития и поддержки малого и среднего предпринимательства.
основным инструментом реализации государственной политики усиления поддержки малого и среднего предпринимательства является Федеральная программа государственной поддержки малого и среднего предпринимательства в российской Федерации. Программа включает комплексный план действий по созданию благоприятной нормативно-правовой среды для малого и среднего предпринимательства и опирается на созданную инфраструктуру поддержки предпринимательства. В Программе учитывается имеющийся опыт предшествующих программ. В то же время Программа исходит из необходимости совершенствования механизмов реализации государственной политики в области поддержки малого и среднего предпринимательства и ее более тесной координации с общими задачами экономической политики на федеральном уровне на средне — и долгосрочную перспективу.
Основная цель Программы — обеспечение условий интенсивного роста малого и среднего предпринимательства и выравнивания потенциала развития малого и среднего предпринимательства в разных регионах России на основе создания современной рыночной среды. Достижение цели предполагает реализацию соответствующих задач по шести направлениям усиления государственной поддержки предпринимательской деятельности: совершенствование внешней среды развития малого и среднего предпринимательства; развитие кредитно-финансовых механизмов и имущественная поддержка субъектов малого и среднего предпринимательства; развитие бизнеса и повышение эффективности функционирования инфраструктуры поддержки малого и среднего предпринимательства; статистическое и научно-аналитическое обеспечение малого и среднего предпринимательства и его государственной поддержки; реализация региональных и специальных программ в сфере малого и среднего предпринимательства и международное сотрудничество в области малого и среднего предпринимательства.
Программа включают в себя разделы отражающие приоритетные направления государственной поддержки малого и среднего предпринимательства:
нормативно-правовое обеспечение малого и среднего предпринимательства (содержит мероприятия по совершенствованию правовой базы, обеспечивающей развитие малого и среднего предпринимательства, и анализу регионального законодательства);
развитие прогрессивных финансовых технологий (рассматривает создание специализированных кредитных организаций для работы с малым бизнесом, развитие рынка ценных бумаг малых предприятий, создание условий для удешевления кредитных ресурсов, использование гарантийных механизмов кредитно-инвестиционной поддержки малых предприятий, развитие лизинга и франчайзинга, системы самофинансирования малого и среднего бизнеса и микрокредитования);
реализация приоритетных направлений развития малого и среднего предпринимательства определяет приоритетные отрасли и сферы деятельности, в которых за счет средств программы должно стимулироваться развитие малого и среднего предпринимательства, включая агропромышленный комплекс и переработку сельскохозяйственной продукции, малое промышленное производство и производство импортозамещающих товаров народного потребления малая строительная индустрия, транспорт и транспортно-экспедиционная деятельность, дорожное хозяйство и придорожный сервис, почтово-информационный сервис, инновационная сфера, общественное питание и сферу услуг);
повышение эффективности использования созданной инфраструктуры поддержки малого и среднего предпринимательства и информационных систем (предусматривает финансирование созданной с участием государства инфраструктуры поддержки малого и среднего предпринимательства, в частности, распространение передового регионального опыта по развитию системы поддержки малого и среднего предпринимательства, интеграцию и взаимодействие информационных систем обеспечения малого и среднего предпринимательства);
научно-методическое и кадровое обеспечение малого и среднего предпринимательства, взаимодействие со средствами массовой информации и пропаганда предпринимательской деятельности;
международное сотрудничество в сфере малого и среднего предпринимательства.
практически во всех регионах России сегодня проектируются и реализуются собственные программы государственной поддержки малого и среднего предпринимательства. однако реализовать их мероприятия полностью, эффективно и с мощным целевым эффектом не удалось ни одному региону.
В числе успешно реализуемых региональных программ лучше всего осуществляются мероприятия по таким направлением, как совершенствование нормативно-правовой базы, подготовка кадров, а мероприятия по реализации инвестиционных проектов, созданию объектов инфраструктуры — менее, чем на треть.
Большинство корпораций по всему миру начали переход от стратегического планирования к стратегическому менеджменту уже к 90-м годам прошлого века.
Стратегический менеджмент определяется как комплекс не только стратегических управленческих решений, определяющих долговременное развитие компании, но и конкретных действий, обеспечивающих быстрое реагирование на изменение внешней конъюнктуры, которое может повлечь за собой необходимость стратегического маневра, пересмотра целей и коррективы общего направления развития.
По И. Ансоффу, стратегическое управление состоит из двух подсистем:
·анализа и выбора стратегической позиции;
·оперативного управления в реальном масштабе времени.
Таким образом, стратегический Менеджмент в отличие от стратегического планирования является действенно ориентированной системой, которая включает в рассмотрение процесс реализации стратегии, а также оценку и контроль. причем осуществление стратегии — это ключевая часть стратегического управления, так как при отсутствии механизмов реализации стратегический план остается лишь фантазией.
российские реалии существенно отстают от мировой практики. Стоит добавить, что в силу объективной молодости российского рынка большинство компаний управляется собственниками — авторами и победителями фазы первичного накопления капитала компаний, понимающими, что именно их предпринимательская идея дала компании стартовый толчок.
большинство собственников-предпринимателей являются по менталитету харизматиками, генераторами идей, готовыми к риску, к эксперименту, «скорыми на решение». такой тип менталитета вывел в свое время их компании на достаточно высокий уровень, но при переходе к плановым формам развития он становится проблемой, серьезным препятствием для реализации продуманных стратегий развития.
Этап стратегического менеджмента всецело связан с развитием управления компаниями до профессионального уровня. Без этого все начинания в области стратегий растворятся в потоке новых идей собственника, для которого регулярный менеджмент является скучной рутиной и противоречит его предпринимательской жилке.
нужно понимать, что компания, пришедшая к пониманию и внедрению стратегического управления, должна запастись терпением и встать на рельсы рациональных оценок и скрупулезного анализа. Редкий собственник способен подняться до такого уровня восприятия.
Большое количество владельцев малого и среднего бизнеса не осознают той важной роли, которую в успехе их компаний играет стратегическое планирование. Начинающие предприниматели совершают ошибку, полагая, что стратегическим планированием занимаются только крупные корпорации. Как правило, аргументируют они это тем, что крупные корпорации могут позволить себе персонал и ресурсы, необходимые для разработки изощренных планов, в то время как им пока приходится бороться только за то, чтобы сдвинуть свой бизнес с места. Но когда речь идет о подготовке плана действий для компании, размер перестает иметь значение. План необходим даже самым крошечным и незамысловатым компаниям.
Стратегическим планам малых и средних компаний не обязательно быть настолько же сложными и объемными, как планам более крупных компаний. Данный факт обусловлен отсутствием необходимости в использовании продвинутого статистического программного обеспечения для финансового прогнозирования и инкорпорированию в стратегический план вспомогательных графических иллюстраций.
Стратегический план важен тем, что помогает последовательно, пошагово расписать те действия, которые предпримет компания на пути к успеху. В нем также раскрываются потенциальные препятствия, с которыми предстоит столкнуться компании, и пути их преодоления. В некотором смысле, наличие стратегического плана имеет более существенное крупных корпораций. Причина состоит в том, что у малых компаний гораздо более низкая маржа безопасности и у них гораздо меньше денежных средств, на которые можно будет полагаться на случай, если что-либо пойдет не так.
Как механизм интеграции управленческих функций с целью создания стратегически управляемого предприятия следует рассматривать бизнес-планирование.
В рамках малых и средних предприятий бизнес-планирование реализует элементы стратегического планирование (определение политики предприятия, формулирование целей и выбор стратегий) и оперативного планирование (определение конкретных действий по достижению поставленных целей). общепризнанным документом процесса бизнес-планирования является бизнес-план, который используется как средство управления.
Отмечая возрастающую потребность и необходимость бизнес-планирования в малых и средних предприятиях, следует более осторожно подходить к переносу основных положений планирования бизнеса, характерных для крупного бизнеса, в малые (средние) предприятия.
Система бизнес-планирования в малых и средних предприятиях имеет свою специфику в силу следующих причин:
·другие целевые задачи, решаемые в процессе бизнес-планирования. Основное внимание уделяется принятию конкретных эффективных решений на короткий промежуток времени.
·меньший допуск на ошибку, так как она может оказаться фатальной и привести к финансовому кризису;
·меньший опыт планирования и более низкий уровень готовности менеджмента к выполнению этой функции;
·большая зависимость от изменения внешней среды, которая менее поддается контролю и более агрессивна, а это, в свою очередь, создает большую неопределенность и непредсказуемость в будущем предприятию.
Помимо отмеченной специфики, особенности планирования бизнеса определяются еще и тем, на какой стадии развития находится данное предприятие. В своем развитии большинство малых и средних предприятий проходит следующие стадии: начинающее, уцелевшее, стабильное и расширяющее предприятие.
.Начинающее предприятие — еще не завершило полного доходного цикла и осваивает лишь первоначальные капитальные вложения. Круг задач, стоящих перед таким предприятием ограничен и весьма специфичен: расширение клиентской базы, переход на следующую стадию роста, практическое освоение технологии бизнеса. Это и определяет специфику планирования бизнеса. Следует большее внимание уделять стратегическим элементам планирования, при этом долгосрочные цели должны быть достаточно скромными и соответствовать имеющимся в наличии ресурсам. К разработке текущих планов следует подходить с особой тщательностью, что бы избежать ошибки, которые могут иметь весьма губительные последствия.
2.Уцелевшее предприятие — миновало стадию начинающей, начальные капитальные вложения освоены и начинает поступать первая прибыль. Вместе с тем, темп роста низок и бизнес требует постоянного пристального внимания. Основной задачей становится задача стабилизации. Предприятию необходимо добиться преимущества над конкурентами, донести больше информации о себе всем потенциальным клиентам. Это время тонкой доводки производимого продукта или оказываемых услуг. Наступает момент разработки полноценных бизнес-планов предприятия, позволяющих принимать обоснованные и взвешенные управленческие решения.
.стабильное предприятие — достигло уровня, когда бизнес приносит стабильную прибыль. Перед стабильным предприятием возникают новые, сложные задачи, направленные на дальнейшее расширение предприятия. На данном этапе возрастает роль стратегической составляющей бизнес-планирования, расширяется участие в нем менеджеров высшего уровня управления.
.Расширяющееся предприятие — успешно миновавшее все стадии роста и превратившееся в постоянно обновляющееся, неуклонно расширяющееся предприятие. Перед менеджментом встают новые сверхзадачи: выход на новые рынки, постоянная диверсификация бизнеса и т.п. На этой стадии возрастает роль бизнес-планов проектов, разрабатываемых в тесной взаимосвязи с управленческим бизнес-планом. Возникает необходимость разработки специальных бизнес-планов для обоснования управленческих решений связанных с привлечением новых партнеров, слияния и других задач. Именно для этого этапа развития предприятия характерно использование всех типов бизнес-планов, составляющих систему формального планирования бизнеса.
Стратегическое планирование — конкретизация целей развития предприятия в целом и профильных подразделений на перспективу. Сюда входит определение хозяйственных задач и целей, планирование средств, способов, сроков, приоритетов их решения и достижения.
В задачи стратегического планирования входят анализ, систематизация и учет внутренних и внешних факторов, обеспечивающих благоприятные условия для нормального функционирования и развития предприятия.
В мировой практике сложились следующие тенденции стратегического планирования:
·в американских компаниях — объединение стратегий всех подразделений и распределение ресурсов;
·в английских компаниях — преобладает ориентация на распределение глобальных ресурсов;
·в японских компаниях — ориентация на внедрение новых технологий и повышение качества принятия решений.
В россии стратегия планирования относительно новый вид менеджмента. «Относительно» именно потому, что существовавшая ранее система социалистического планирования также содержала элементы стратегии, хотя и в более глобальном плане. В период развития рыночной экономики практически все наработки в этой области были незаслуженно отвергнуты российскими предпринимателями. Такое отношение дало свои «плоды» с наступлением августовского кризиса 1998 года, когда из-за отсутствия планирования и прогнозирования развития экономической и финансовой ситуации множество предприятий понесло убытки.
Существующая в настоящее время система стратегического планирования в основном заключается в компиляции проверенных практикой методов, применяемых зарубежными компаниями и адаптированных к условиям России.
Менеджер по стратегическому планированию разрабатывает комплекс мероприятий, определяющих последовательность достижения конкретных целей с учетом возможностей наиболее эффективного использования ресурсов предприятия в целом. Деятельность данного служащего не распространяется на профильное текущее и среднесрочное планирование — это прерогатива отдельных специалистов предприятия (специалистов по налоговому планированию, по финансовому планированию, по планированию трудовых ресурсов, по планированию сбыта, по планированию инвестиций и т.д.). То есть можно вести речь о тесном взаимодействии со специалистами такого рода, координации и корректировке их работы, оказании им определенной помощи. Однако здесь нет однозначного функционального подчинения, а лишь общее руководство и выбор генерального направления.
Хотя само планирование заканчивается перед началом действий по реализации плана, нельзя сказать, что при этом завершается работа менеджера по планированию, так как стратегическое планирование не единовременный акт, а процесс, предполагающий достижение намеченных целей.
1.3 Возрастание роли стратегического менеджмента в условиях кризиса
Стратегическое управление должно осуществляться при любой экономической ситуации, тем более в кризисный период. Стратегический Менеджмент — единственный вариант управления, если цель — успешное развитие предприятия.
По различным оценкам на октябрь 2009 года на рынке FMCG (ACE Consulting Company поддерживает эти данные) :
~18% компаний успешно проходят кризис, развиваются и используют возможности, которые открываются на рынке;
~60% компаний балансируют на грани безубыточной и убыточной деятель;
~22% компаний перестанут существовать.
Эти три категории компаний решают на нынешнем этапе разные стратегические задачи. Не у всех есть четко сформулированные стратегии. Действия носят зачастую несистемный и соответственно нестратегический характер, что только усугубляет непростое финансовое положение.
История развития мировой экономики свидетельствует о том, что принятые в период кризисов стратегические решения определяют успех или неудачу компании на годы вперед. добиваются успеха те игроки рынка, которые своевременно и решительно меняют приоритеты своей деятельности и перестраивают стратегию развития компании.
В кризисное время проблема для многих предпринимателей и менеджеров состоит в том, как и в каком направлении перестраивать свою деятельность, какими пользоваться критериями для принятия решений в условиях крайней неопределенности. Для выработки стратегии, обеспечивающей повышение ценности, необходим алгоритм выработки стратегического решения, позволяющий объединить в единую логическую цепь богатейший арсенал современных управленческих инструментов.
По данным статистики, в результате глубокого экономического кризиса в Российской Федерации число убыточных предприятий составляет 80%.
В результате этого в России неплатежи достигли астрономической величины (более 800 трлн. руб.), что, в свою очередь, привело к большому объему бартерных сделок (более 80%). однако даже в случае стабилизации экономики не следует ожидать, что в стране таких предприятий не будет. В США, например, около 50% вновь созданных малых и средних предприятий прекращают свою деятельность в течение одного года. Вместе с тем признанные законом банкроты составляют всего около 1% количества всех предприятий. Сказанное позволяет сделать вывод о необходимости постоянно проводить работу по антикризисному управлению.
Как показывает теория, и подтверждает опыт, нарушение платежеспособности в современных условиях является следствием несоответствия стратегии предприятия изменениям во внешней среде. Еще 30 лет назад в практике управления предприятиями отсутствовали стратегические принципы. только на стыке 60-70-х годов появляются новые методы управления и вместе с ними термин «стратегическое управление». Это вызвано, в первую очередь, изменениями внешней среды бизнеса.
Любую ситуацию, в которой предприятие не успевает подготовиться к изменениям, можно считать кризисной. Чтобы этого не произошло, необходимо вовремя понять причины, по которым Экономика предприятия оказалась в кризисе, и принять меры еще до внешнего проявления трудностей (финансовых сложностей).
Исследования, проведенные на российских предприятиях, находящихся в кризисной ситуации, обнаружили комплекс причин, из-за которых предприятие попадает в кризис. Их можно разделить на две группы:
·внешние причины, которые не зависят от предприятия или на которые предприятие может повлиять в незначительной степени;
·внутренние причины кризиса, которые возникли в результате деятельности самого предприятия.
Экономический кризис в россии затрагивает все сферы деятельности предприятий, обостряет проблемы взаимодействия с рынком практически во всех его сегментах. Неопределенность перспектив на каждом отдельно взятом рынке затрудняет стратегическое планирование, увеличивает риск принятия тактических решений. Нельзя, однако, сказать, что кризис, даже такой многоплановый, который мы наблюдаем в России, — однозначно негативное явление для организации.
Из любой ситуации, в том числе кризисной, можно и нужно извлекать пользу.
На рынках ситуация сейчас такова, что при верной стратегии возможно увеличить долю рынка организации в несколько раз, при этом привычные алгоритмы обработки рынка могут стать (и становятся) неэффективными. Следовательно, меняются приоритетные задачи организаций.
Данная ситуация является общей для всех, а значит, та организация, которая вовремя отреагировала на изменения, выстроила адекватную стратегию и реализует ее, — получает рыночное преимущество, позволяющее не только удержать «докризисные» позиции, но и существенно их упрочнить.
Поиск путей выхода из кризиса связан с устранением причин, способствующих его возникновению, а процесс планирования этого выхода можно разделить на две основные стадии:
·разработка антикризисной стратегии деятель фирмы (антикризисное стратегическое планирование);
·определение тактики реализации выбранной стратегии (оперативное планирование).
Тактические (оперативные) мероприятия по выходу из кризиса могут быть защитными (сокращение расходов, закрытие подразделений, сокращение персонала, уменьшение объемов производства и сбыта) и наступательными (активные маркетинговые исследования, высокие цены на продукцию, использование внутренних резервов, Модернизация, совершенствование управления). Оперативные мероприятия по выходу из кризиса состоят в установлении текущих убытков, выявлении внутренних резервов, привлечении специалистов, кадровых изменениях, получении кредитов, укреплении дисциплины и т.п.
Стратегическое планирование позволяет устранить отрицательный эффект неопределенности и изменчивости внешней среды функционирования фирмы, сосредоточить внимание на главных задачах выхода из кризиса с минимальными потерями.
В процессе антикризисного стратегического планирования разрабатываются стратегии выхода организации из экономического кризиса.
Тактическое планирование должно осуществляться в рамках выбранных стратегий. Оно имеет дело с решениями о том, как должны быть распределены ресурсы организации для достижения стратегических целей. Осуществление запланированных оперативных мероприятий по выходу из экономического кризиса, не связанных со стратегическими целями, может привести к кратковременному улучшению финансового положения, но не позволит устранить глубинные причины кризисных явлений.
процесс антикризисного стратегического планирования, первого этапа формирования стратегии, начинается с определения текущей миссии организации. Миссия формирует главные предпосылки успеха деятельности фирмы при различных воздействиях на нее со стороны внешней среды и определенных характеристиках ее внутренней природы и организации.
следующим, не менее важным, этапом стратегического антикризисного планирования является анализ среды бизнеса и выяснение причин экономического кризиса деятель предприятия. Правильность выбора стратегий выхода из кризиса и устранение его причин и последствий зависит от точности и комплексности диагностики состояния предприятия. На этом этапе фирма проводит исследования внешней и внутренней среды бизнеса, выделяет те из них, которые действительно имеют значение для организации, проводит сбор и отслеживание информации об этих компонентах, проводит оценку реального положения фирмы, выясняет причины кризисного состояния.
На третьем этапе проводится стратегический анализ. Фирма сравнивает цели (желаемые показатели) и результаты исследований факторов внешней и внутренней среды, которые ограничивают достижение желаемых показателей, определяет разрыв между ними. затем при помощи методов стратегического анализа и планирования формулируются стратегические альтернативы выхода предприятия из экономического кризиса.
четвертый этап связан с выбором одной из альтернативных стратегий и ее проработкой. На этом заканчивается процесс стратегического планирования и начинается процесс оперативного планирования.
следующие этапы антикризисной стратегии связаны с реализацией планов и контролем результатов.
В целом процесс формирования антикризисной стратегии представляет собой замкнутый цикл с прямой (от разработки стратегии к составлению оперативных планов до реализации и контроля) и обратной (от учета результатов выполнения к пересмотру миссии) связью, важнейшим этапом.
В условиях глобализации экономики создаются условия для более простого и быстрого выхода предприятий на зарубежные рынки, интенсифицируется международный обмен товарами. российский рынок в русле мировой тенденции становится все более открытым как для потоков товаров извне, так и для исходящих потоков товаров.
Усиление прозрачности национальных границ, активное проникновение зарубежных предприятий на Рынок России, выравнивание условий ведения бизнеса на национальных рынках для отечественных и зарубежных предприятий делают актуальной для российский предприятий проблематику освоения зарубежных рынков.
Решения, принимаемые предприятиями в области внешнеэкономической деятель, имеют стратегический и оперативный характер. Наиболее важным стратегическим решением, формирующим все последующие действия предприятия, является решение об участии в той или иной форме в международном разделении труда, о выборе целевых зарубежных рынков и способов их освоения, о стратегиях функционирования предприятия на данных рынках. Важная роль в осуществлении проектов выхода предприятий на зарубежные рынки принадлежит адекватной маркетинговой стратегии.
Экспорт продукции — серьезный инвестиционный проект, к которому и отношение должно быть взвешенным и серьезным. При построении экспорта организационные задачи не менее значимы, чем экономические показатели.
Успех работы в конкретной стране зависит от нескольких факторов: от того, насколько удачно и правильно выбран партнер, который будет представлять и продвигать продукцию в своей стране, насколько он окажется мощным, профессиональным, заинтересованным в долгосрочном сотрудничестве и готовым вкладываться в развитие импортируемой марки, а также от того, насколько грамотно и полно составлен дистрибьюторский контракт.
Выход на зарубежный рынок предполагает необходимость проведения маркетинговых исследований.
Во-первых, предприятие должно четко осознавать необходимость или желательность освоения рыночного пространства за пределами внутреннего рынка.
Во-вторых, правильно оценивать свои собственные возможности.
В-третьих, предприятие должно понимать, какой тип зарубежного рынка соответствует возможностям предприятия.
Каждое из перечисленных условий предполагает оценку совокупности факторов, которые влияют на выбор зарубежного рынка, выбор способа выхода на зарубежный рынок и стратегии развития на выбранном зарубежном рынке.
Вывод по главе 1: Стратегический должен прорабатываться с особой тщательность, так как выход на внешний рынок в период кризиса — это очень рискованный шаг для компании. Этот процесс должен быть обоснован аналитически и целесообразность выхода на внешний рынок подтверждена расчетами и доводами, показывающими выгоду, которую получит компания.
Глава II. Стратегии внешнеэкономической деятель компании
2.1 Содержание внешнеэкономической деятельности компании
сущность внешнеэкономической деятельности состоит в организации экономической деятель государства, компаний, фирм во внешней торговле, экспорте-импорте, кредитовании и инвестициях.
Управление внешнеэкономической Деятельностью на уровне предприятия осуществляется в соответствии с законодательством ВЭД и местными нормативными актами. В зависимости то объема экспортно-импортной продукции в общей структуре производства на предприятии создаются отделы или подразделения, которые занимаются вопросами организации и управления внешнеэкономической деятель.
Функции специалистов по ВЭД могут быть следующими, в зависимости от производственной структуры фирмы:
·научно-техническое сотрудничество и внешние связи;
·протокольные мероприятия по организации внешнеэкономических связей;
·исследование рынка, выявление потенциальных покупателей и поставщиков, изучение конкурентов;
·организация и планирование внешнеторговой сделки;
·рекламная компания, организация товародвижения и стимулирование сбыта;
·оценка эффективности экспортно-импортных операций.
Организация внешнеэкономических операций на предприятии включает в себя следующие этапы:
. Изучение конъюнктуры внешнего рынка экспортером и импортером по интересующему их виду товара.
. Выбор форм и методов работы на рынке.
. Планирование внешнеторговой операции.
. Проведение рекламной компании.
. Подготовка и заключение внешнеторгового контракта.
. исполнение контрактных обязательств и контроль за исполнением.
Организация и техника внешнеэкономических операций требует высокого профессионализма, соблюдения деловой этики, умения вести переговоры с партнером, знания международных экономических законов и мировой практики внешней торговли.
Выход на мировой рынок — это необходимое звено современной экономики. Международный рынок представляет собой совокупность рынков государств, имеющих специфику, определяющуюся географическими, климатическими, национальными, культурными, религиозными и политическими условиями.
Фирмы вовлекаются в деятельность по международному маркетингу двумя путями: либо кто — то обращается с просьбой организовать продажу за рубежом — скажем, другой отечественный экспортер, иностранный импортер или иностранное правительство, — либо фирма сама начинает подумывать о выходе за границу. возможно, ее производственные мощности превышают потребности отечественного рынка, а может быть, она видит за рубежом более благоприятные маркетинговые возможности,
До выхода за границу Фирмасвоего международного маркетинга. Во — первых, ей необходимо решить, какой процент общего объема своих продаж она будет стремиться осуществить на внешних рынках.
Большинство выходящих за границу фирм начинают с малого Некоторые придерживаются этого принципа и в дальнейшем рассматривая зарубежные операции как незначительную часть своей предпринимательской деятельности. Другие вынашивают более грандиозные планы, рассматривая зарубежные рынки как равнозначные отечественному, а то и превосходящие его по значению.
Во — вторых, Фирмаили сразу во многих странах.
В — третьих, Фирмахочет работать. Привлекательность страны будет зависеть от предлагаемого товара, географических факторов, уровня доходов, состава и численности населения, политического климата и прочих особенностей. Продавец может просто благоволить к определенным группам стран или определенным регионам мира.
Выбор рынка кажется делом сравнительно простым и незамысловатым. Страны — кандидаты можно классифицировать по нескольким критериям, таким, как:
) размер рынка,
) динамика роста рынка,
) Издержки по ведению дел,
) конкурентные преимущества и 5) степень риска. Цель ранжирования — установить, какой Рынок обеспечит фирме наиболее высокий долговременный Доход на вложенный капитал.
Расширение международных связей и интеграции, установление коммерческих и деловых отношений, уверенный выход на мировой Рынок при одновременной активизации внутреннего — обязательные условия занятия Россией достойного места в мировом сообществе. А это недостижимо без овладения стратегией и методами международного маркетинга.
Международный маркетинг представляет собой определенный образ мышления, подход к принятию коммерческо-хозяйственных решений с позиции наиболее полного удовлетворения всех требований как отечественных, так и иностранных потребителей.
Согласно теории международной конкуренции М. Портера, основными факторами, определяющими конкуренцию в отрасли, являются:
·угроза появления новых конкурентов;
·угроза появления товаров и услуг — заменителей;
·способность покупателей торговаться;
·способность поставщиков торговаться;
·соперничество между конкурентами.
Значение каждой из пяти сил конкуренции определяется структурой отрасли, т.е. ее основными экономическими и техническими характеристиками. Каждая отрасль экономики уникальна и имеет присущую только ей структуру.
конкурентное преимущество делится на два основных вида: более низкие издержки и дифференцирование товаров. Вид конкурентного преимущества и сферу, в которой она достигается, можно объединить в понятие типовых стратегий, т.е. совершенно разных подходов к тому, что такое высокие показатели в отрасли.
Также М. Портером предложена оригинальная концепция конкурентного преимущества страны. Основу этой концепции составляет идея «национального ромба», раскрывающая четыре свойства (неценовые детерминанты) страны, формирующих конкурентную среду, в которой действуют фирмы данной страны; его компоненты которого усиливают или ослабляют потенциальный уровень конкурентного преимущества фирм данной страны. Каждый отдельный детерминант влияет на все остальные. Так, большой спрос на продукцию фирмы сам по себе не дает ей конкурентного преимущества, если острота конкуренции недостаточна, чтобы фирма приняла этот спрос к сведению. кроме того, преимущества в одном детерминанте могут создавать или усиливать преимущества других.
Диаметральных отличий между маркетингом на внутреннем и внешнем рынках не существует. И в том и в другом случае используются одни и те же принципы и методы маркетинговой деятельности. Однако определенная специфика мирового рынка придает международному маркетингу характерные черты, которые необходимо учитывать российским предпринимателям.
Современное развитие международной торговли происходит в условиях острого рыночного соперничества компаний, оказывающего стимулирующее воздействие на усилия субъектов рынка по разработке и совершенствованию новых средств повышения их конкурентоспособности. Расширение сети Интернет в десятках государств, позволившее принять участие в международной торговле тысячам новых компаний, более обострил проблему сбыта, поскольку в международную конкуренцию на рынке обработанных товаров включились многие компании новых индустриальных стран и государств с переходной экономикой. Для выигрыша в межфирменном соперничестве продавцы начали предлагать покупателям такие условия продажи, которые могли гарантированно обеспечить успех на рынке.
Прилагая усилия по повышению конкурентоспособности продукции в сфере ее разработки и изготовления, компании приступили к совершенствованию имевшихся в их арсенале, а также к разработке новых инструментов борьбы за покупателя. В связи с обострением проблемы сбыта экспортеры вынуждены постоянно изыскивать новые рынки, находить новые инструменты для расширения сбыта продукции за рубежом. В этих условиях меры форсирования экспорта играют особенно важную роль.
поскольку одним из главных факторов при принятии решения о покупке для покупателя является экономия денежных средств, то продавцы прилагают особые усилия по разработке новых и совершенствованию уже имеющиеся методов финансовой поддержки продаж. довольно часто под мерами финансовой поддержки экспорта понимают предоставление рассрочки платежа, хотя подобная интерпретация совокупности этих мер не является полной.
Сами по себе эти финансовые инструменты представляют собой важный фактор повышения конкурентоспособности товаров, поставляемых на внешний рынок. Условия их предоставления — сроки, процентная ставка, сумма комиссионных, условия погашения, методы страхования рисков — существенно влияют на конкурентоспособность товара. Чем продолжительнее срок предоставления финансовых инструментов, чем ниже, например, стоимость кредита, чем больше льгот предоставляет при этом кредитор, тем при прочих равных условиях, выше возможность реализовать товар на мировом рынке.
2.2 Формирование стратегий выхода на внешние рынки
Освоение нового рынка охватывает как непосредственно выход на рынок, так и дальнейшую деятельность. Выход на рынок означает, что предприятие будет функционировать на рынке, на котором оно еще до сих пор не присутствовало. Стратегические решения для освоения рынка включает выбор рынка, который следует обработать, правильный момент выхода на данный рынок, а также формы выхода на него и стратегии обработки рынка.
Как считают некоторые специалисты для большой компании приобретение готового бизнеса предпочтительнее, поскольку позволяет сэкономить время и ресурсы, которые потребовались бы на разработку новых продуктов и технологий, уменьшает число конкурентов на новом рынке и решает кадровые вопросы.
Зарубежные предприятия традиционно используют следующие стратегии выхода:
экспорт;
лицензионные соглашения;
производственная кооперация;
Производство товара по контракту.
Экспорт — наиболее традиционное решение по интернационализации деятельности фирмы. Он предполагает вывоз товара, средств и услуг за границу для их продажи на внешних рынках с целью получения иностранной валюты. Экспорт является наименее рискованным способом выхода на внешний рынок.
Экспортный сбыт требует минимального использования ресурсов или минимальной корректировки планов внутренних продаж. Однако это возможно только в тех случаях, когда страны, связанные между собой экспортно-импортными операциями, являются близкими в плане национально-культурных и законодательных аспектов. Чем более схожей становится национально-культурная среда стран, тем более тесно связаны они между собой отношениями внешней торговли.
Различают прямой и косвенный экспорт. При косвенном экспорте компания продает товар — внутренним посредникам, которые, в свою очередь, находят внешние рынки для сбыта продукции организации (например, санкт-петербургское концерн «Ленимпэкс» становится посредником для многих предприятий региона и реализует их изделия за границу). С одной стороны, косвенный экспорт увеличивает географическое разделение между покупателями и продавцами, а потому уменьшает фирме доступ к информации о внешних рынках.
С другой стороны, косвенный экспорт не нуждается в оплате зарубежных посредников и в приобретении специальных знаний, необходимых, например, для документирования внешних перевозок. В США специальные предприятия по управлению экспортом производят около 1/3 всего экспорта из страны. Прямой экспорт ориентируется на устоявшихся партнеров, иностранных оптовых торговцев, какие способны действовать как агенты компании в пределах национальных или региональных рынков.
Компенсационные сделки, или бартер. Бартер — это экспортно-импортные операции, основой которых являются дополнительные условия, касающиеся, как правило, форм и сроков взаимных расчетов. Целью этих операций становится преодоление сложностей внешней торговли, возникающих в связи с нехваткой у покупателей свободно конвертируемой валюты. однако такого рода договоры бывают и между развитыми странами при покупке очень дорогостоящих товаров, например вооружения, оснащения и т.п.
На практике такая форма может создавать множество проблем при заключении расчетов. При бартере экспортер соглашается принять платеж или его часть в виде товара из страны-покупателя вместо оплаты деньгами. Компенсационные сделки, или бартер, могут принимать неодинаковые формы.
Торговля с блокированного счета предполагает, что несколько компаний обнаружили общую заинтересованность в приобретении материала из страны, которая готова продавать товар на условиях бартера и встречных покупок готовой продукции таких компаний. Для большинства компаний бартерная торговля — это возможность продавать товары, получаемые по бартеру, третьим лицам, причем эти лица обычно находятся в другой стране.
более крупные организации иногда имеют собственных специалистов, в обязанности которых входит поиск покупателей этих продукции. однако большинство компаний считают более солидным и удобным заранее договориться с каким-либо торговым домом, специализирующимся на бартерной торговле, о передаче им своих товаров со скидкой. В таких случаях посредник подыскивает покупателя продукции по сниженным ценам, оставляя себе часть скидки.
Производственная кооперация. Развитие производственной кооперации обусловлено возрастанием международного разделения труда, специализации производства и интеграции хозяйственных процессов. Усложнение технологических и конструкторских решений не разрешает производить конечную продукцию на одном предприятии, поскольку могут потребоваться принципиально иная технология и производственная база, требующие слишком больших вложений ресурсов.
кроме того, усиливающаяся конкурентная борьба между крупными международными монополиями подвигает их на поиск лучших возможностей снижения себестоимости производства, что ведет к поиску лучших партнеров по производственной кооперации. Участники кооперированных поставок должны приспособить свое Производство к единой методики для обеспечения необходимого уровня качества конечного изделия.
Для настоящего необходимо введение унификации объекта кооперирования, т.е. введение единых норм, требований качества, технических условий, требований техники безопасности и т.п. Соглашение о производственной кооперации содержится на довольно продолжительное время и предполагает стабильные и регулярные связи между партнерами, что ведет к установлению устойчивых производственных и технологических связей.
Обе стороны обязуются координировать производственные программы, что включает четкое распределение заданий, разграничение производственной специализации, координацию хозяйственной деятель. Соглашение может также предусматривать взаимный обмен сырьем, материалами или компонентами, необходимыми для производства готового продукта.
иногда кооперанты заключают сделку на совместную реализацию готовой продукции. Преимуществами кооперации для обеих сторон являются более низкие производственные затраты и наличие уже созданной инфраструктуры маркетинга и способы обслуживания в обеих странах.
Производство товара по контракту. Международный производственный контракт является долгосрочным международным соглашением между сторонами двух разнообразных стран на производство или сборку конечного изделия. Компания, заключающая такой контракт, оставляет за собой полный контроль над маркетингом и продвижением товара. Контракт на изготовление является чем-то средним между лицензионными соглашениями и прямыми зарубежными инвестициями.
Примером такого сотрудничества может служить изготовление маргарина «Рама», который был создан специально для российского рынка. Преимущества для инициатора контракта: минимальные капиталовложения и отсутствие политического риска (национализация, экспроприация, социализация) сохранение полного контроля над рынком, распространением товара, торговой маркой отсутствие валютного риска, связанного с изменением курса валют изготовление доброго имени на зарубежном рынке, особенно у местного правительства и официальных лиц, в силу возникновения новых рабочих мест возможное снижение стоимости производства, если издержки в стране размещения ниже проникновение на Рынок, защищенный тарифными и нетарифными барьерами.
Производство по контракту особенно практично в тех случаях, когда продукция не подлежит патентованию и когда Рынок слишком мал, чтобы оправдать инвестиции в возведение собственного предприятия.
Управленческие контракты юридически закрепляют консультирование в области общего менеджмента и маркетинга со стороны больших и опытных фирм. Эти предприятия могут обрести Право на контроль за принятием управленческих решений, даже не имея контрольного пакета акций.
например, для участия в конкурсах на корпоративные и госпоставки необходимо, чтобы компания существовала не менее энного количества лет, обладала лицензиями, сертификатами и пр. На ряде рынков невозможна работа иностранных компаний, а поглощая местных участников рынка, можно преодолевать таким образом различные входные барьеры.
Посредством настоящего инструмента фирмы могут сохранить свое влияние и на бывшие дочерние предприятия, экспроприированные местным правительством. Платежи по управленческим контрактам способны включать оплату труда менеджеров, долю в денег и даже опционы в покупках (стоимость продукции материнской фирмы, приобретаемой контрактором).
Что касается российского опыта выхода на внешние рынки, то по мнению отечественных предпринимателей, слияния и поглощения — это естественный и наиболее эффективный путь развития для крупных технологических компаний, хотя и достаточно рискованный (только 35 — 40% слияний являются реально успешными). Но в результате для многих компаний преимущества быстро перевешивают риски.
К примеру, для большой компании приобретение готового бизнеса обходится дешевле, чем построение его с нуля.
Во-первых, происходит существенная экономия ресурсов компании. Приобретается готовый продуктовый ряд, новые технологии, на создание которых ушли бы многие годы.
Во-вторых, приобретаются наработанные логистические схемы, административный ресурс, клиентские связи, оценить которые со стороны иногда просто невозможно. На многие технологические рынки нельзя войти и сразу начать бизнес.
Сложившиеся отношения и известность фирмы — это тоже существенный актив, создавать который с чистого листа долго и дорого.
Время и скорость — третья причина, почему некоторые российские предприятия придерживаемся стратегии приобретений, а не построения бизнеса с нуля. В случае покупки фирмы ты уже на следующий день получаешь возможность продвигать свою продукцию, ведь для этого давно все готово. И при этом нужно учитывать, что после сделки ты уменьшаешь для себя рыночную конкуренцию: ведь эта компания могла быть будущим оппонентом на конкурсах, аукционах и тендерах.
кроме того российский опыт имеет еще одну особенность. Стратегия выхода на иностранные рынки вырабатывается не путем целенаправленного предварительного планирования, а методом проб и ошибок. Если у компании есть значительные свободные капиталы, то покупка заметного локального игрока позволяет быстро открыть нужные двери. В противном случае компании приходится выбирать менее затратные способы выхода на внешние рынки.
На начальном этапе находятся в интересующей стране небольших партнеров (возможно, стартапов), которые заинтересованы в продвижении нового продукта, и предоставляются хорошие условия партнерства при условии, что они берут на себя большую часть маркетинговых затрат. По мере роста известности российского бренда на рынке привлекаются более крупные партнеры.
Дальнейшее развитие определяется амбициями на данном рынке и возможностями по инвестированию. Используется ряд различных схем дальнейшего развития, которые можно свести к двум основным моделям: открытию собственного представительства в этой стране либо к открытию офиса или совместного предприятия на базе локального партнера. Первый способ более эффективный, но при этом и затратный. Поэтому на начальном этапе своей деятель чаще привлекают локального партнера. У данной модели есть свои плюсы для вендора — это практически полное отсутствие затрат (большую часть расходов несет партнер), гарантированный Доход с территории (тогда как свой офис может быть и убыточным) и возможность быстрого старта. Правда, есть и существенные минусы — низкие возможности контроля и воздействия на политику партнера, высокие риски бизнеса (если офис неуспешен или рост прекратился, то мы не можем нанять нового директора — компания-то нам не принадлежит). Есть две стратегии выхода на иностранные рынки более верная — покупка локальных компаний или открытие представительств.
Особую важность имеет то, что помимо общей экспортной стратегии необходимо выделять маркетинговые стратегии, разрабатываемые для конкретного вида продукции с учетом особенностей сегмента зарубежного рынка, а также для каждого вида стратегических производственных подразделений предприятия, осуществляющих выпуск экспортного ассортимента.
Исходя из практики внешнеэкономической деятель российских предприятий, в рамках реализации экспортной стратегии наиболее часто используемыми вариантами стратегического поведения, основанного на маркетинговых инструментах продвижения продукции, в зависимости от типов зарубежных рынков и этапа реализации планирования, на котором находится предприятие, являются следующие:
инновационная стратегия — представляет собой вариант выхода и закрепления на уже знакомый Рынок с новым товаром за счет направления средств стратегии на внедрение плана маркетинга по продвижению продукции и работу по разработке новых изделий, отличающихся уникальными характеристиками. Известность торговой марки на рынке позволяет более успешно предлагать новый товар потребителям, знакомым с другими промышленными изделиями производителя. Данный пример наиболее характерен для западноевропейского рынка электротехнического оборудования, для которого важное значение имеет имя и опыт поставщика, качество продукции и возможность получения нового оборудования, отличающегося улучшенными технологическими и экономическими характеристиками;
стратегия диверсификации при экспорте — заключается во включении в производственную программу предприятия изделий, не связанных с основной профильной группой изготавливаемых товаров, но сохраняющих техническую и технологическую применяемость. использование данного метода выхода на рынок широко используется компаниями, ставящими целью своей экспортной стратегии реализацию продукции в африканских странах, в которых основными потребителями энергетического оборудования являются как правило государственные компании, предпочитающие приобретать у одного и того же поставщика всю гамму промышленного оборудования (механического, силового, нефтяного и т.д.);
стратегия интернационализации — освоение зарубежных рынков не только посредством экспорта продукции, но и за счет создания производственных мощностей за границей, что позволяет, в частности, уменьшать транспортную составляющую в стоимости продукции при дальнейшем ее сбыте на данном рынке и обходить имеющиеся в стране торговые барьеры и ограничения на импорт. Для российских производителей электротехники применение данного метода реализации стратегии используется на современном этапе для работы в странах СНГ, представляющих собой основной экспортный рынок и доступных для размещения производственных мощностей и создания сбытовой инфраструктуры;
стратегия сегментации — основывается на выборе сегмента рынка, характеризующегося наличием скрытых возможностей для максимального насыщения продукцией, производимой предприятием. Данный тип стратегии характерен для работы с потребителями в странах с быстрорастущими рынками оборудования. наиболее оптимальным такой вариант является для экспорта продукции в страны Азии (Индия, Китай, Монголия), в которых в последние 3-5 лет наблюдается увеличение количества объектов по строительству электростанций и расширению энергосистемы, связанных с применением электротехнического оборудования;
стратегия кооперации — представляет собой тесное сотрудничество с иностранными партнерами путем создания совместных предприятий, общей торговой марки, что позволяет использовать преимущества, связанные со знанием иностранным партнером особенностей рынка и возможностью использования производственных площадей и трудовых ресурсов партнера. Указанные мероприятия являются необходимыми для реализации экспортной стратегии на рынке стран Ближнего Востока, что связано с обязательным условием работы через местную компанию, в связи с чем использование торговой марки арабского партнера позволяет избежать недоверие потребителей к иностранной продукции и снизить транспортные и таможенные расходы в стоимости, поскольку в большинстве арабских стран широкое распространение получили свободные экономические зоны, в которых зарубежные производители получают максимальные льготы, связанные с освобождением от уплаты налогов на 3 года и отменой таможенных пошлин на импорт (СЭЗ Джебель Али в эмирате Дубай ОАЭ, СЭЗ на острове Кешм в Иране, и т.д.) .
Формирование и реализация экспортной стратегии осуществляется в рамках общей стратегии деятель промышленного предприятия. Согласование стратегий предприятия на внутреннем и внешнем рынках определяется границами рентабельности деятельности предприятия на каждом из них.
Под экспортным маркетингом понимают попытку реализовать продукцию в другой стране, отличающейся условиями сбыта, деловыми обычаями, национальными традициями, валютой, особенностями социо-культурной среды. Как правило, компания за пределами национальных границ использует свою торговую практику, внося в нее минимальные изменения.
От уровня квалификационной работы по исследованию и анализу рынка во многом зависит коммерческий успех фирмы. Разработка политики маркетинга включает следующие этапы:
сбор информации;
анализ положения конкурентов;
сегментацию производимой продукции;
разработку рыночной стратегии;
разработку рыночной тактики;
определение и анализ издержек;
контроль выполнения маркетинговой программы.
Поскольку многие исходные данные (в частности, результаты прогнозирования) носят вероятностный характер, то план маркетинга является не законом, а гибкой программой действий и имеет не один жесткий вариант, а как минимум три: минимальный, оптимальный и максимальный. Первый определяет деятельность компании при неблагоприятном развитии событий, второй — при нормальном, третий — при наиболее благоприятном. На этапе предварительной подготовки число планов может быть больше.
Как показывает практика, без рыночных исследований невозможно систематически собирать, анализировать и сопоставлять всю информацию, необходимую для принятия важных решений, связанных с Деятельностью на рынке, выбором рынка, определения объемов продаж, прогнозированием и планированием рыночной деятельности.
Стратегия изучения рынка эффективна, когда рынок только развивается и еще не насыщен. Компания ищет возможности развития — увеличивает объемы уже существующих товаров на освоенных рынках за счет:
интенсификации маркетинговых усилий (снижения цены, усиления рекламы, изменения величины упаковки);
внедрения усовершенствованных товаров на уже освоенные рынки.
Компания, таким образом, увеличивает объем продаж: привлекает тех потребителей, которые не покупали ее продукцию ранее, и тем самым стимулирует рост спроса.
2.3 Особенности стратегий выхода на внешний рынок для малых и средних предприятий
В основе международной деятельности фирмы, лежит определённое количество стратегических решений, которые разрабатываются соответствующими менеджерами. Для эффективной деятельности предприятия необходимо рационально формулировать стратегические цели:
необходимо учитывать все ключевые моменты, которые используются во внешнеэкономической деятельности предприятия;
Обеспечивать реализацию генеральной цели фирмы на уровне текучих планов деятельности фирмы и принятия оперативных решений.
А сейчас перейдем непосредственно к стадиям разработки стратегий. Здесь можно выделить следующие основные стадии процесса разработки стратегии:
. Разделение миссии и целей, изучение внешней и внутренней среды, формирование стратегии, действие стратегии.
. Разработка миссии является первым этапом стратегического управления. Миссия может иметь несколько концепций существования и развития организации. Задача миссии — обеспечить Искусство зарождения и существования фирмы.
Содержание миссии организации определяется тремя ключевыми моментами:
она должна выражаться в простых постановлениях и в удобной форме;
в основе данной миссии должны фигурировать задачи для выяснения потребностей и интересов потребителей; вопрос, почему потребители будут получать эти товары и услуги именно от этой организации, а не от другой, должен содержать четкий ответ.
Миссия соответственно, может определяться:
кругом потребностей, которые необходимы потребителю;
совокупностью потребителей;
выработанной продукцией;
конкурентными преимуществами.
Миссия фирмы должна формироваться на основе определения ее места на рынке; или проще говоря, ее генеральная мишень — действие отдельных видов продукции и предоставления услуг, которые ориентируются на отдельных потребителей. Исходя из этого, можно сказать, что под выходом продукции и услуг на внешние рынки подразумевают некоторые изменения в миссии, которые связаны прежде всего с расширением и изменением круга потребителей продукции.
Достоинство четко сформулированной управленческой миссии состоит в обнаружении долгосрочного ориентира деятельности компании и обеспечения связи предпринимательских решений.
перечень целей, которыми занимается фирма, осуществляя международные операции, согласно своей структуре практически не отличается от общего списка целей — другое дело, если вследствие конкретных обстоятельств на данный момент данные цели являются неактуальными и потому не принимаются в расчет.
Прежде всего, постановкой целей в первую очередь должен заниматься отдел маркетинга. Исследовать вопросы и задачи для выхода компании на иностранный Рынок, величину продаж в данном сегменте рынка. Темп роста и прироста этих показателей, являются важными целевыми показателями деятельности развития фирмы.
Выходя за пределы внутреннего рынка, на фирме также формируются специфические цели, согласно вырабатываемой продукции, которая, связана с её конкурентоспособностью. (региональные стандарты, национальные традиции, климат).
Если международная деятельность фирмы связана с осуществлением инвестиций, то в её развитии принимают участие иностранные производственные базы.
Основные стадии процесса разработки стратегии.
К числу таковых относятся: величина продажа, польза и ее динамика, раци размещения предприятий из позиции налоговой политики, эффективность валютных операций. Цели подчиненного характера касаются относительно таких показателей, как величина собственного капитала, конструкция активов, высота дебиторской и кредиторской задолженности.
каждая фирма в отношении персонала имеет свои особенности. В процессе деятельности фирмы возникают общекультурные и традиционные различия между школами менеджмента разных стран, а также языковые и другие проблемы.
Что даёт стратегия международного уровня:
Возможности:
. Развитие экономики страны.
. Вхождение в новые рынки.
. Расширение спроса потребителей.
. Социально — политическая стабильность
. Стабильность государства.
Угрозы:
. Инфляция.
. Негативные демографические действия.
. Сокращение доходов
. Негативная экологическая ситуация
сильные стороны:
. Конкурентные преимущества (уникальность).
. Осведомленность о состоянии рынка, о покупательских потребностях
необходимо всегда «ставить на пьедестал» в первую очередь уникальность самой продукции для освоения новых рынков и постоянного наблюдения за потребительской способностью с целью усовершенствования качества продукции и увеличения объёма выпускаемой продукции. Но в некоторых случаях иногда бывает выгодна и обратная ситуация, такая как уменьшение выпуска продукции с целью того, чтобы не было устаревших товарных остатков.
Внутреннее
слабые стороны:
. Нехватка некоторых ключевых навыков
. Отсутствие обособленных навыков в менеджменте
Сокращение объёма выпускаемой продукции или возможность сбыта только оптовым покупателям приводит к уменьшению дополнительных убытков вследствие инфляции.
Изучение внутренней среды являет собой испытание таких ресурсов предприятия как:
. Финансовые ресурсы.
. Трудовые ресурсы.
. Производственные ресурсы.
анализ финансовых ресурсов. Финансовые ресурсы характеризуются: сегодняшними и будущими поступлениями средств; возможностью их перемещения; доступностью капитала; целями в отношении прибыли и дивидендов.
Другой показатель — помощь в перемещении средств — в большей мере относится к характеристике местных условий в каждой из стран. Это достаточно важный момент, поскольку уже на этом этапе, можно оценить реальные риски фирмы. Имеются в виду такие важные аспекты, как свобода капитальных и других ресурсов в странах, в которых они размещены; ликвидность ресурсов и другое.
Заимствованное имущество является вторым источником финансовых ресурсов для деятельности и развития фирмы.
следовательно, можно сделать выводы, насколько доступность капитала дифференцируется согласно его видам. Так, чтобы получить банковское доверие фирма обязана предоставить условия и гарантии его возвращения. Привлечение инвесторов не нуждается ни в гарантии, ни в залоге — существует одно лишь правило или экономическая трактовка, которая носит в данном случае следующий характер: объектом доказательства является производственная деятельность фирмы в целом.
Возможность привлечения местных средств важна по той причине, что в стране может существовать ограничение относительно участия иностранных инвесторов в уставном капитале.
Анализ трудовых ресурсов. Из числа показателей, о которых должна идти речь в этом анализе, отметим: общую цифру персонала, высоту использования персонала, помощь в перемещении рабочих из одного предприятия на другое, помощь в привлечении дополнительных ресурсов.
Первый показатель дает возможность оценить показатель и квалификацию структуры имеющегося персонала к потенциальному развитию фирмы. Здесь должны учитываться такие критерии как трудовые показатели относительно данной фирмы и ее конкурентов. Уровень организации персонала и внутренние резервы фирмы — с целью её расширения и минимизации расходов — экономии средств организации. такой метод должен применяться в том случае, если обнаружена значительная неравномерность в использовании средств.
Второй показатель — помощь в привлечении новых рабочих мест непосредственно там, где производит свою деятельность сама фирма. Это является одним из важных показателей развития фирмы.
Анализ производственных ресурсов. анализ использования производственных ресурсов должен выполняться с точки зрения распределения нагрузки с целью расширения производства.
Если нагрузка распределяется на достаточном уровне, это даёт толчок к изысканию новых производственных ресурсов внутри фирмы.
Если же нагрузка распределена не в достаточной степени, то возможны разные варианты действий фирмы:
. стимулирование сбыта
. изменение ассортимента
. расширение географии сбыта
. перенесение производства в другие регионы с целью снижения затрат.
Анализ рынка. Необходимо отдельно рассматривать маркетинговые характеристики общего использования всех ресурсов фирмы.
Соответствие уровня динамики рынка соответствующим целевым показателям позволяют оценить эффективность действий фирмы для построения долгосрочных целей.
Два важных обстоятельства рассматриваются здесь же, поскольку они влияют на образование целей фирмы: это адаптация продукции для иностранных потребителей и гармония между начальным и стимулирующим спросом.
Анализ внешней среды.
анализ потенциала фирмы напрямую зависит от влияния внешней среды. Необходимо рассматривать такие моменты как:
. изменения в системе снабжения и изменения цен;
. конкурентные преимущества согласно отношению с другими фирмами;
. изменение спроса;
. отношение потребителей
прежде всего, продукция фирмы должна принять на себя существующие в других странах стандарты и традиции потребления, которые могут взыскиваться с концепции фирмы.
Намерение выпускать продукцию за рубежом добавляет к перечню требований, стандартов и традиций, которые связаны с производством ещё и такой немаловажный аспект в производственной деятельности фирмы как нормы, применяемые к охране окружающей среды и к особенностям менеджмента.
Также, существенно влияет на международную деятельность фирмы государственная регуляция бизнеса. Здесь важную роль играет инвестиционное законода по отношению к иностранным инвестициям. Большое Все эти и другие регуляторы должны оцениваться с точки зрения самого государства, прежде всего, собственного законодательства. Т.е. пресекать на корню все попытки проявления коррупции и общеполитической коррупции.
Также при анализе внешней среды должны учитываться социально-культурные, географические и другие факторы.
Международная стратегия фирмы является отображением скоординированных действий, согласно общепринятых мировых стандартов. Разные цели и реализуются по-разному. Существует несколько способов и комбинаций этих способов, что создает ассортимент альтернативных стратегий. Так, одним из необходимых условий достижения успеха на рынке является наличие конкурентного преимущества, которое заключается в дифференциации и концентрации; разделении сферы конкуренции, которая применяется к конкурентному преимуществу. Это означает принятие одной из типичных маркетинговых стратегий.
В международном менеджменте также имеет большое значение разделение базисной стратегии, которую определяет сама продукция фирмы, продвигаемая на мировой Рынок.
Любая стратегия направлена на экономию расходов, и она может использоваться в качестве конкурентного преимущества.
Преимущество фирмы в разделении стратегии, сосредоточении на маркетинговых вопросах, а также для научно-исследовательской практики в сфере производственных отношений. В отличии от стратегии, целью которой является получение конкурентного преимущества, которую не рекомендуется применять к одному и тому же наименованию товара, здесь допускается применение разных вариантов стратегий.
Также должна отметить достоинство реализации в рамках общей стратегии фирмы всех без исключения целей. «Зависание » какой-либо цели может вызвать ряд причин, по которым замедляется или полностью останавливается весь производственный процесс. поэтому в случае выявления неполноценной стратегии, необходимо в кратчайшие сроки попытаться решить эти проблемы — в противном случае может уже идти речь о вероятности пересмотра ранее разработанной стратегии и поставленных ранее целей.
Реализация стратегии включает в себя несколько видов деятельности:
разработку программ и планов, их выполнение, контроль, учет, испытание и оценку эффективности деятель. Каждый вид заслуживает отдельного рассмотрения, впрочем, в данном контексте важны не внутренние механизмы, а функции, которые выполняются ими в производственной системе.
Программы развития принятой стратегии, создают основу для формирования структурных подразделений фирмы, которые детализируются дальше в оперативных планах.
В общем контексте, международная деятельность фирмы в большей мере проявляется в программах и проектах, а в меньшей мере — в планах деятельности компании.
Выполнение оперативных планов в значительной степени завершает цикл, который зародился выбором миссии. В действительности, больше никаких новых планов создавать нет необходимости, т.к. достаточным будет внести некоторые коррективы и обновления в содержание документов. Однако завершающим моментом всегда является аналогичность работы, которая включает в себя стратегическое планирование, при котором абсолютно невозможным является отсутствие фактора обратной связи, реализующегося вследствие учёта выполненных планов, контроля и проверки полученных результатов.
Осуществление этих управленческих функций являет собой источник информации, который необходим для оценки и актуализации принятых ранее решений на всех уровнях — вследствие оперативных планов деятель к целям фирмы.
Процесс разработки международных стратегий представляет собой действие по трансформации стратегий в конкретные действия вследствие разработки программ, бюджетов и процедур. Этот действие может предполагать изменения в культуре, структуре и даже системы управления всей организацией.
Стратегический контроль являет собой разделение измерителей результативности относительно фактической результативности. Являясь завершающей стадией разработки международных стратегий, контроль может выявить любые слабые стороны на предыдущих этапах и тем самым создать ситуацию повторения данного процесса с самого начала.
Определив свою конкурентную стратегию для каждой области бизнеса, международная предпринимательская структура может осуществлять эту бизнес-стратегию во всех странах, где ведет операции. Для разных стратегических зон бизнеса может быть избрана одна и та же или разные конкурентные стратегии. функциональные стратегии отвечают на вопрос, как предпринимательская структура, уже сформулировавшая свою корпоративную стратегию и бизнес-стратегии, собирается осуществлять управление такими функциями, как Производство, маркетинг, персонал, финансы, НИОКР. Для планирования международных функциональных стратегий используются тот же методический аппарат, что и для продуктово-рыночного планирования.
Рис. 3. Иерархия стратегий малой предпринимательской структуры при выходе на внешний рынок
С учетом особенностей стратегического управления малыми предпринимательскими структурами и спецификой их международной деятельности в работе определена иерархия стратегий малых предпринимательских структур при выходе на внешний рынок (рис.3).
Следует отметить, что в существующих классификациях практически не учитывается размер предприятия и слабо отражены особенности международной деятельности. В связи с этим автором предложены дополнительные признаки классификации: источник конкурентного преимущества и степень агрессивности предприятия. Под степенью агрессивности понимается стремление и способность предприятия занять чужие позиции на рынке, т.е. агрессивность по отношению к конкурентам.
Таблица 1
Этапы формирования международных стратегий малых предпринимательских структур
ЭтапОсобенности для мпИнструменты и методыРезультатАнализ текущего состояния предприятияПо ограниченной номенклатуре показателейЭкономический анализМотивы и предпосылки интернационализацииАнализ внешней среды: анализ макросреды анализ микросредыОграничивается растущими ненасыщенными рынками Ограничичавается потребителями, поставщиками, конкурентамиSWOT-анализ; «5 сил конкуренции» ПортераСтрановые рынки ключевые факторы успехаАнализ внутренней средыОграничивается анализом таких элементов как производство, финансы, маркетингSWOT-анализ; цепочка ценностей ПортераКлючевые компетенции и конкурентные преимуществаПереформулирование миссии и целейИдентификация потребителей, определение способа удовлетворения их потребностей, определение реализуемых технологий, определение территориальных границСистемный анализЦели интернационализацииФормирование портфеля стратегийКомпактная система стратегий, адаптивные стратегические альтернативыПродуктово-рыночная матрица; типовые конкурентные стратегии; Международная стратегияРеализация стратегииВысокая периодичность пересмотра и корректировкиРазработка планов и бюджетовПланы и бюджеты реализации международной стратегии
Для малых предпринимательских структур агрессивное поведение при выходе на внешний Рынок обеспечивает их гибкость и мобильность. В таблице 1 приведена методика формирования международной стратегии малых предпринимательских структур.
Так называемые имплантационные стратегические решения фиксируют форму выхода или присутствия на рынке в долгосрочной перспективе. Эти решения затрагивают, как правило, несколько товарных групп и страновых рынков предприятия и поэтому принимаются в рамках общей стратегии.
Стратегии выхода на внешние рынки среднего бизнеса имеют свои особенности. Например, для предприятий среднего бизнеса создание совместного предприятия можно сразу исключить, так как этот способ требует не только больших затрат времени и капитала, но и в последующем постоянного перемещения ресурсов в принимающую страну. Успеху в производстве в целевой стране препятствует не только высокий риск, но и ярко выраженная необходимость постоянного контроля за деятельностью партнера с целью гарантирования соблюдения рецептуры производства и качества продукта. При образовании такого рода совместного предприятия средние предприятия должны вступать в конкурентную борьбу в низком ценовом сегменте, для которого оборот был бы незначительным.
Стратегия развития рынка эффективна, если:
·компания стремится расширять Рынок;
·появляются новые сегменты рынка как результат изменения стиля жизни и демографических факторов;
·создаются новые сферы применения для хорошо известной продукции;
·если компания, стремясь увеличить объемы продаж, планирует проникновение на новые географические рынки и внедрение новых товаров в тех сегментах рынка, где спрос на них еще не удовлетворен;
·предлагает использовать товар другим образом;
·разрабатывает и применяет иные методы распределения и продаж и усиливает рекламу продвигаемого товара.
Стратегия развития продукта (услуги) эффективна, если компания обладает рядом успешных торговых марок и имеет лояльных потребителей, разрабатывает новые или модифицирует товары для уже существующих рынков, а также обращает особое внимание на производство новых моделей, их качество, применяет другие небольшие инновации, связанные с уже представленными товарами, и продает их потребителям, которые уже доверяют данной компании, а при продвижении товаров делает акцент на свой имидж и хорошую репутацию.
Стратегия диверсификации представляет собой одновременное развитие многих, несвязанных друг с другом, видов производств (расширение ассортимента).
Данный тип стратегии подразделяют на следующие виды:
а) концентрическая диверсификация (предлагается налаживать Производство новых товаров, которые в технологическом и рыночном отношениях созвучны уже имеющейся продукции);
б) горизонтальная диверсификация (суть ее во внедрении новых товаров, не имеющих технологической связи со старыми, но рассчитанных на сложившийся круг потребителей);
в) конгломератная диверсификация (внедрение новых товаров, которые в технологическом и рыночном отношениях не имеют ничего общего со старой продукцией: это очень рискованный путь, вероятность успеха — 5%, уровень затрат — 500%).
Экспорт является наиболее традиционным решением при интернационализации деятель фирмы. Использование экспорта для первого выхода на российский рынок может рассматриваться в качестве основной формы координации рынка. При экспорте процесс создания стоимости происходит предприятием в своей стране, при выходе на целевой внешний рынок преобладает деятельность, ориентированная только на сбыт, которая сопряжена с низким риском и относительно низкими издержками. Согласование (координация) между независимыми партнерами по экспорту осуществляется посредством механизма цен.
Для создания сбытовой сети на внешнем рынке могут потребоваться определенные инвестиции. Формами прямого экспорта с инвестициями выступают торговое представительство, зарубежное отделение, сбытовая дочерняя компания. Они могут предоставить возможность контроля, сбора информации о рынке, сотрудники на зарубежном рынке связаны с предприятием и работают в его интересах. Однако эти формы требуют существенных вложений капитала и являются рискованными, прежде всего, это относится к сбытовому дочернему предприятию.
При кооперации два или более средних предприятия объединяют финансовые средства, управленческие способности, ноу-хау и вместе осваивают Рынок. Партнеры могут быть представителями одной отрасли и одинакового этапа создания стоимости (горизонтальная кооперация), разных этапов (вертикальная кооперация) или из разных отраслей (диагональная интеграция). Для успешного сотрудничества необходимо наличие у партнера дополняющих возможностей и общая целевая установка. Как правило, при рассматриваемом совместном предпринимательстве партнер-представитель целевого рынка предоставляет свою систему распределения товаров и знания о рынке. В качестве партнера могут выступать как торговые предприятия, так и небольшие российские производители, желающие расширить сферу деятель. Преимуществом сбытового совместного предприятия является синергетический эффект, при котором предприятия, благодаря способностям партнера, развивают свои сильные стороны и нивелируют слабые. Эффект может быть реализован только при установлении доверия между партнерами. Для средних предприятий с ярко выраженным стремлением к независимости данная форма приводит в известной степени к потере гибкости. кроме того, поиск партнера для совместного предприятия может оказаться довольно трудным и длительным. Для средних предприятий с небольшим международным опытом поиск и оценка потенциального партнера ограничены и сопряжены с большими затратами. Однако создание совместного сбытового предприятия все же можно рассматривать в качестве приемлемого варианта организации деятельности на российском рынке. При удачном выборе партнера данная форма может иметь хорошие перспективы для средних предприятий.
При прямом экспорте без инвестиций предприятие самостоятельно организует поставку товаров в торговые сети или зарубежному независимому посреднику. Форма прямого экспорта эффективна, когда существует небольшое количество покупателей.
Несомненным преимуществом данной формы являются низкие затраты капитала и незначительный риск. Однако ограничением может выступать низкая осведомленность покупателей о торговых марках предприятия, недостаток информации о рынке, транспортные издержки, риск неблагоприятного изменения обменных курсов. Таким образом, возникает необходимость значительной маркетинговой поддержки.
Для средних предприятий возможен также вариант косвенного экспорта, при котором выход на Рынок осуществляется через торгового представителя (агента) выполняющего посредническую функцию между предприятием и иностранными потребителями. Преимущество косвенного экспорта состоит в том, что посредническое предприятие берет на себя риски и издержки по налаживанию контакта и сбыту продукции.
несомненным недостатком косвенного экспорта является зависимость производителя от торгового посредника, отсутствие возможности контроля его деятельности. Посредник действует в собственных интересах, для него важен высокий оборот за короткое время. Таким образом, прежде всего, необходимо детально изучить потенциальных торговых посредников.
Что касается стратегического планирования выхода на международные рынки, в случае среднего бизнеса мало отличий от, например, планирования малого бизнеса. Планирование внешнеэкономической деятель на уровне фирмы осуществляется наряду с планированием предпринимательской деятель в рамках отечественного рынка и предполагает составление отдельного раздела сводного внутрифирменного плана — плана внешнеторговой или внешнеэкономической деятельности.
План внешнеэкономической деятельности включает задания — показатели по экспорту и импорту (в зависимости от профиля внешнеэкономической деятель фирмы) с разбивкой по товарам и видам услуг, по странам и регионам в долларовом и физическом выражении за определенный период (обычно за год).
Планы внешнеэкономической деятель, как правило, основываются на специальных маркетинговых программах — предложениях по расширению внешнеэкономической деятель, указывающих наиболее перспективные внешние рынки, методы их освоения и повышения международной конкурентоспособности фирмы и ее товаров.
Планы внешнеэкономической деятельности весьма часто сопровождаются бизнес-планами проектов развития и сoвершенствования работы фирмы за рубежом, в которых приводится обоснование необходимости привлечения соответствующих средств из внешних источников и доказывается общая эффективность проекта и реальность возможности его окупаемости и прибыльности.
В процессе формирования экспортной стратегии формируется бюджет, который включает основные статьи расходов для реализации стратегии, и представляет собой утвержденный перечень процедур распределения ресурсов, охарактеризованных в количественной форме, для достижения целей, также представленных в стоимостном выражении. таким образом, для реализации экспортной стратегии необходимо определение ресурсов, которые отдельно будут направлены на работу на внешнем рынке.
Для эффективного формирования и реализации экспортной стратегии, выделенные резервы, должны подвергаться периодической оценке со стороны разработчиков стратегии.
алгоритм формирования экспортной стратегии осуществляется в следующем порядке:
) Разработка общей стратегии деятель предприятия.
) Согласование стратегий деятельности предприятия на внутреннем и внешнем рынках.
) Разработка частных экспортных стратегий по региональным рынкам.
При разработке экспортной стратегии средних предприятий необходимо определить следующие составные части экспортной стратегии:
обоснование интервала планирования;
определение ресурсов;
выбор приоритета по бюджету;
определение емкости частного регионального сегмента рынка.
Принцип приоритетности бюджета по отдельным частным региональным экспортным стратегиям выражается в выделение большего объема средств из бюджета экспортной стратегии на реализацию проектов в странах, характеризующихся наибольшим спросом на данный тип продукции и наиболее предпочтительными условиями доступа на рынок в текущем и среднесрочном интервалах планирования. Определение приоритетности инвестирования в работу на том или ином рынке связано с другой составляющей частью экспортной стратегии — определением емкости рынка.
Определение ресурсов производства и реализации продукции на конкретных сегментах рынка ставит перед предприятием задачу формирования достаточных производственных, кадровых, технологических и финансовых ресурсов, позволяющих выполнить задачу по реализации продукции в объеме, предусмотренном целями стратегии в каждом интервале планирования.
Определение емкости сегментов рынка проводится на предприятии на основе маркетинговой оценки привлекательности рынков с учетом перспектив реализации энергетических, нефтегазовых и строительных проектов, для которых требуется электротехническое оборудование по профилю предприятия. Также учитываются технические характеристики продукции, предлагаемой на экспорт, поскольку климатическое исполнение оборудования и классы напряжения также различны в рамках зарубежных регионов.
Для повышения эффективности экспортной стратегии можно предложить использование на предприятиях следующих резервов: собственное Производство; производство продукции на экспорт по лицензионным соглашениям; Производство экспортной продукции на новых площадях, приближенных к зарубежному рынку; внедрение информационной системы по изготовлению экспортных заказов и сбору информации о рынке.
Вывод по главе 2: Международный бизнес — это постоянное обучение, изучение опыта, приобретение навыков и знаний, и это касается всех: начиная с самых высших менеджеров. хороший стратегический план устанавливает реальные сроки и способы перевода персонала на другие места работы, а также предполагает проведение специальных обучающих программ, которые нужны для этого. В некоторых случаях требуется также предусмотреть срочные шаги для того, чтобы быстро помочь персоналу обучиться по тем или иным направлениям. На каждом этапе развития по плану, должна быть чёткая и ясная картина того, как и чем именно будет заниматься персонал вашей компании, над выполнением каких целей он будет работать, как будет соотноситься работа отдельных групп с общей долговременной целью компании.
Глава III. Стратегии развития компании ООО Роста
3.1 Основные направления деятельности компании ООО Роста
Компания «Роста» — динамично развивающееся предприятие в области транспортной логистики и перевозок грузов в различные регионы России, ближнего и дальнего зарубежья. У компании имеется довольно большой опыт в перевозках различных моделей комбайнов, тракторов, сеялок, плугов и другой сельхозтехники как отечественных, так и импортных производителей.
изначально специализируясь на перевозках различной сельскохозяйственной техники, данная компания сегодня выполняет перевозки практически любых видов грузов, любых партий и объемов на любые расстояния.
Основные виды деятель ООО «РОСТА»:
международные перевозки;
перевозки по россии и СНГ;
перевозки негабаритных грузов;
мультимодальные перевозки;
транспортные аутсорсинг.
основные направления деятельности ООО «РОСТА» по регионам:
Скандинавско-Прибалтийское направление: Финляндия, Швеция, Норвегия, Дания, Латвия, Литва, Эстония;
Западная Европа: великобритания, Франция, Германия, Австрия, Швейцария, Чехия, Словакия, Бельгия, Нидерланды, Польша и др.;
Южно-европейское направление: Португалия, Испания, Венгрия, Румыния, Болгария, Турция, Хорватия, Сербия, Италия, Греция.
В наличии всегда имеется широкий выбор подвижного состава, который дает возможность перевезти груз от 100 кг до 22 тонн.
Исследуемая компания способная предоставить клиенту как стандартный тентованный транспорт от 3,5 м3 до 130 м3, рефрижераторный полуприцеп с соблюдением температурного режима, так и автомобили с разрешениями на перевозку опасных грузов (ADR) и негабаритные площадки.
Сотрудничая с транспортными компаниями стран СНГ, Польши, Чехии, Германии, Швейцарии, у исследуемого предприятия есть возможность обеспечить консолидацию грузов на складах партнеров, хранение, перегрузку из одного транспортного средства в другое. Клиент всегда сможет получить достоверную информацию о местонахождении его товара.
Целью компании «Роста» является — предоставление лучшей цены, при сохранении качества на высшем уровне.
Транспортно-логистическая компания «Роста» специализируется, в том числе на перевозках негабаритных и тяжеловесных грузов.
Перевозка негабарита является наиболее сложным видом в области грузоперевозок, требующая специализированной техники и наличие необходимых разрешений, предварительных согласований, а также многих других условий, соблюдение которых требуют правила перевозок негабаритных и тяжеловесных грузов.
У компании имеется довольно большой опыт по перевозке крупногабаритной сельскохозяйственной и дорожной техники таких торговых марок, как: «Case», «New Holland», «John Deere» и др.
Перевозка негабаритных, тяжеловесных грузов осуществляются на специально оборудованном автомобильном транспорте (трал-низкорамник) согласно правилам перевозок негабаритных (негабарита) и тяжеловесных грузов. предприятиям, сталкивающимся в своей деятельности со значительным объемом транспортных перевозок предлагается в качестве услугм организация и осуществление всего объема движения грузов. При этом, став генеральным перевозчиком, ООО «Роста» по договору транспортного аутсорсинга принимает на себя обязательства организации доставки грузов в любую точку России или зарубежья, разрабатывает и осуществляет оптимальные логистические схемы, в том числе с использованием нескольких видов транспорта, самостоятельно привлекая к исполнению соответствующие организации.
На рис.4 представлена структура прибыли ООО «РОСТА» по видам деятель.
Рис. 4 Структура прибыли ООО «РОСТА»
В рамках исполнения договора генеральной перевозки, компания «Роста», по желанию клиента также предлагает:
страхование грузов;
сопровождение груза;
таможенное оформление грузов.
кроме перевозок по России и странам СНГ ООО «РОСТА» уже осуществила перевозки различных видов грузов:
из Германии, Франции, Бельгии, Австрии, Швейцарии, Италии, Испании, Болгарии, Венгрии, Румынии, Чехии, Словакии, Турции, Польши, Швеции, Дании, Финляндии, Латвии, Литвы, Эстонии в Россию, Беларусь, Украину, Казахстан;
из США и Латинской Америки (Аргентина, Бразилия) в Беларусь и Россию.
3.2 Стратегии выхода компании на зарубежный рынок
В большинстве случаев стремление увеличить доходы от продаж является той побудительной причиной, которая заставляет компанию участвовать в экспорте своего товара. Кроме того, экспортные поставки могут быть средством смягчения избыточных производственных мощностей внутри страны. Наконец, есть фирмы, рассматривающие экспорт продукции как стратегию диверсификации сбыта. однако успех приходит, только когда мотивация подкрепляется реальными инструментами и выверенной политикой.
Следует сразу же отметить тот факт, что выходу исследуемой компании на зарубежный рынок в первую очередь способствовал растущий спрос иностранных компаний на услуги российских перевозчиков, осуществляющих перевозки в Россию и по территории России и стран СНГ (что для многих западных бизнесменов одно и то же).
среди причин такого спроса можно выделить следующие:
российские перевозчики лучше знают схемы движения;
российские перевозчики знакомы с тяжелыми условиями перевозок по россии, готовы к рискам, существующим на данных направлениях;
российские перевозчики дешевле, чем перевозчики из многих стран Европы, особенно Западной Европы;
российские перевозчики менее прихотливы к комфорту и т.д.
Таким образом, выход на уровень международных перевозок ООО «РОСТА» состоялся через 3 года с момента образования компании.
Относительная простота выхода обусловлена именно соответствием заданных клиентом и предлагаемых компанией потребительских свойств данных услуг.
Минимальные требования заказчиков — своевременность доставки и сохранность грузов в рамках их транспортировки. причем, организация охраны грузов может быть возложена как на исследуемую компанию, так и на сторонние организации, исходя из пожеланий заказчика.
При осуществлении экспортной деятель наиболее важны:
. потенциальные возможности бизнеса в условиях глобализации
. выбор наилучшей стратегии
. возможности реализации выбранной стратегии
Компания ООО «РОСТА» уже в 2000 году имела потенциальные возможности для выхода на международные перевозки, т.к. условия перевозок как внутри страны, так и в странах СНГ практически аналогичны условий перевозок в странах дальнего зарубежья.
наилучшей стратегией исследуемой компании в то время была стратегия расширения рынка услуг за счет географической экспансии перевозок.
В 2004 году, когда география перевозок данной компании стала достаточной для ТЛК, появилась Потребность в диверсификации портфеля услуг. Заказчик на Западе искал такого перевозчика, который бы смог решить все его проблемы в части доставки грузов в Россию или страны СНГ. ООО «РОСТА» могла предложить такой спектр услуг и организовать доставку груза от ворот производителя до склада потребителя на основании одного лишь договора о предоставлении услуг. причем, если клиент постоянный, то компания предлагала и услуги сопровождения грузов силами охранных предприятий Москвы.
В 2005 году компания стала осуществлять страхование грузов для российских заказчиков и заказчиков из Беларуси и Казахстана. В 2007 году компания начала страховать грузы украинских заказчиков, а с 2007 года — заказчиков из всех стран СНГ (за исключением Эстонии).
Компания не проводила собственных масштабных рыночных исследований, но время от времени осуществляла мониторинг ситуации на рынке транспортных перевозок и транспортной логистики.
В ходе такого мониторинга, проводимого в ноябре 2009 года, было установлено, что порядка 60% заказчиков из Западной Европы готовы перенести все свои транспортные операции в т. н. «русском секторе» сбыта (Россия и страны СНГ) на одну транспортно-логистическую компанию (ТЛК) в россии при условии, что данный оператор будет способен оказывать полный цикл транспортно-логистических услуг, включая мультимодальные перевозки, т.е. перевозку и перевалку грузов в пути при транспортировке различными видами транспорта.
В 2011 году ООО «РОСТА» осуществила доставку 356 тонн грузов в США, Канаду и Анголу, используя, помимо автомобильного транспорта, водный и воздушный транспорт.
В конечном счете, ТЛК способна развиваться либо интенсивно, либо экстенсивно. При интенсивном развитии в рамках определенного региона необходимо наращивать уровень сервиса и качество услуг. помимо совершенствования в организации текущих операций необходимо внедрять новые виды услуг, которые могут быть многочисленными.
Так, к примеру, помимо пожеланий об организации страхования грузов силами ООО «РОСТА», заказчики нередко выступали с просьбами предоставления услуг по монтажу, наладке транспортируемого оборудования, оказанию охранных услуг до определенного срока после доставки грузов на объект и т.д.
Тем не менее, компания, заявившая себя как транспортно-логистическая, не может расширять линейку услуг в столь непрофильных для нее направлениях.
На сегодняшний день ООО «РОСТА» использует большей частью интенсивную рыночную стратегию, лишенную элементов агрессивности. Компания не занимается ценовым демпингом, что нередко происходит в условиях падения спроса из-за кризиса.
Компания производит довольно сдержанный рекламный маркетинг, т.к. большинство клиентов являются постоянными для ООО «РОСТА» уже на протяжении многих лет.
Следует сказать, что внутриориентированная и внешеориентированная стратегии развития бизнеса не сильно различаются в рамках деятель ООО «РОСТА». Некоторые различия могут быть при формировании принципов организации того или иного вида услуг, но не в принципах стратегической базы.
Обычно в исследуемую компанию обращаются заказчики, которым ООО «РОСТА» была порекомендована постоянным клиентом или клиентами данной компании в россии, СНГ, либо за рубежом. В любом случае, рекомендацию дают проверенные партнеры западного заказчика, которым он доверяет гораздо больше, нежели рекламе.
Состояние компании зависит от того, насколько успешно она способна реагировать на различные воздействия извне. Анализируя внешнюю ситуацию, необходимо выделять наиболее существенные на конкретный период времени факторы. Взаимосвязанное рассмотрение данных факторов с возможностями компании позволяет решать возникающие проблемы.
При решении разного уровня задач необходимо также четко представлять, поддаются ли критические факторы контролю со стороны компании.
факторы внешней среды организации:
факторы прямого воздействия, непосредственно влияющие на деятельность исследуемой организации;
факторы косвенного воздействия, опосредованно влияющие на деятельность компании.
Охарактеризуем каждую из этих сил.
Поставщики и подрядчики. С ростом диверсификации услуг, предоставляемых компанией, увеличивается и зависимость ООО «РОСТА» от поставщиков и подрядчиков. Так, на уровне поставок сформированы устойчивые и работоспособные механизмы организации поставок и оплаты товаров, необходимых для нужд компании. На уровне взаимодействия компании с подрядчиками и аутсорсерами процесс на сегодняшний день менее стабилен. Наиболее слабое звено в цепи — страховые компании, к услугам которых исследуемое предприятие прибегает в силу необходимости страхования грузов заказчиков. Страховые компании зачастую снижают размеры возмещения ущерба страхователю в зависимости от причины наступления такого случая, что не всегда устраивает заказчика.
Заказчики. Власть заказчиков на рынке транспортно-логистических услуг варьируется в зависимости от состояния рынка и экономики страны в целом.
На рис.5 представим график, иллюстрирующий объемы трансграничных перевозок усилиями ООО «РОСТА» в 2000-2008 годах.
Рис.5 Динамика объемов транснациональных перевозок ООО «РОСТА»
На объемы заказов оказывают влияние такие факторы, как: надежность перевозчика; структура пакета услуг перевозчика; деловая репутация перевозчика; цена. Как видим, цена поставлена на последнее место в числе приоритетов при выборе компании-перевозчика заказчиком.
Власть конкурентов. Современный Рынок международных перевозок в России достаточно насыщен, но далеко не все компании способны предоставлять услуги на уровне ООО «РОСНА».
В табл.2представим анализ конкурентных позиций ООО «РОСТА» и пятерки ведущих конкурентов компании.
Таблица 2
Конкурентный анализ по состоянию на конец 2009 года
Конкурентная характеристика (позиция) Компании-перевозчикиООО «РОСТА»ОАО «Мос ковская ТК»ООО «между народные перевозки»ОАО «Автотранс сервис»ОАО «Транс портная логистика-ТЛ»ООО «Сальтар»ОАО «сто личные перевозки»Оснащенность автопарка10977658цена 7788976Грузоподъемность парка10986765Уровень диверсификации портфеля услуг9766789Капитализация89107789Сроки предоставления услуги с момента получения заявки10987556Безопасность грузов88810789качество обслуживания99871046Средний балл8,98,47,97,27,26,47,3
Как следует из табл.2, конкурентные позиции исследуемой компании достаточно высокие. наиболее «слабые места» — относительно высокая цена и уровень безопасности грузов.
Ценовая Политика компании, как на внутреннем, так и на международном рынках одинакова, т.к. компания вынуждена формировать цену на уровне конкурентов.
При реализации услуг иностранным заказчикам действуют те же ограничения устоявшейся рыночной цены на подобные услуги, т.к. практически 80% заказчиков из стран Европы пользуются услугами российских транспортных компаний для организации доставки грузов в Россию.
Компания не производит дифференцирования своей стратегии в зависимости от национальной принадлежности компании-заказчика.
Влияние на конкуренцию в отрасли товаров-субститутов. Угроза конкуренции, вызванная товарами-субститутами, совершенно невысока, так как спрос на перемещение грузов остается на высоком уровне, и в ближайшем будущем не упадет.
В настоящее время не существует никаких заменителей автотранспортным перевозкам, за исключением альтернативных видов транспорта, которые занимают свои рыночные ниши на рынке грузоперевозок и транспортной логистики.
карта стратегических групп представляет собой инструмент, который позволяет отобразить различные конкурентные позиции соперничающих в отрасли компаний.
Данный прием связывает анализ отрасли в целом и оценку положения каждой фирмы в отдельности. Для этого все компании и фирмы, действующие на рынке делятся на стратегические группы. Стратегическая группа состоит из соперничающих фирм с одинаковым стилем конкуренции и одинаковыми позициями на рынке. Стратегических групп будет столько, сколько конкурентов, сели каждый из них применяет свои собственные приемы конкуренции и занимает обособленную позицию на рынке.
На рис.6 представим матрицу стратегических групп на рынке грузоперевозок и транспортной логистики.
Рис.6 Матрица АВС стратегических групп на рынке транспортно-логистических услуг
Как следует из рис.2.4, в группе 1 присутствуют только входящие на рынок мелкие автотранспортные компании, располагающие не более 20 транспортных единиц.
Их стратегия основана на низкой цене и довольно низком качестве услуг.
жизненный цикл таких конкурентов невелик — в среднем от 1 до 3 лет.
Вторая конкурентная группа представлена большей частью конкурентов компании. Это довольно крупные ТЛК, которые осуществляют грузоперевозки в различные страны СНГ и мира, но при этом не занимаются дополнительными видами услуг.
Третья конкурентная группа — это компании, оказывающие широкий спектр услуг.
Это обычно перевозка всех типов грузов, включая крупногабаритные и опасные, с использованием различных видов транспорта.
Кроме того, компании данной конкурентной группы оказывают услуги по страхованию грузов, фрахтованию морских и речных судов и т.д.
На рис.7 представим динамику себестоимости и цены доставки 1 т. км грузов при транснациональных перевозках по предъявлению заказа со стороны иностранного заказчика.
Рис.7 Динамика валовой выручки и себестоимости реализации 1 т. км услуг ООО «РОСТА» (заказчики — иностранные компании)
Как следует из диаграммы (рис.6), величина маржинального дохода исследуемой компании постепенно снижается. Данная тенденция вызвана следующими факторами:
рост конкуренции на рынке международных перевозок не позволяет компании повышать цену на услуги;
затраты на оказание комплекса услуг возрастают прямо пропорционально числу позиций типового портфеля услуг компании.
На рис.8 представим динамику выручки и себестоимости от реализации 1 т. км. грузов при оказании услуг российским заказчикам.
Рис.8 Динамика валовой выручки и себестоимости реализации 1 т. км услуг ООО «РОСТА» (заказчики — отечественные компании)
Как следует из рис.2.5, при реализации услуг компании российским заказчикам до 2004 года уровень валовой выручки был достаточно высоким и даже превышал валовую выручку от реализации услуг иностранным компаниям. Но впоследствии уровень выручки по данному виду перевозок снизился, т.к. выросла года) перевозки малотоннажных и среднетоннажных (от 4 до 18 тонн) грузов по территории России стали почти убыточными из-за роста себестоимости перевозок.
Подход, основный на анализе критических факторов успеха (КФУ) особенно эффективен он в тех случаях, когда высшему руководству компаний необходима помощь при определении своих потребностей в управленческой информации.
Критические факторы успеха представляют собой «ограниченное количество областей, в которых получение удовлетворительных результатов гарантирует успех в конкурентной борьбе».
Под критическими факторами успеха понимаются базовые внутренние или внешние условия реализации стратегии фирмы (например, благоприятное отношение потребителей, характер конкурентных действий) или те способности или ресурсы (например, человеческие, финансовые), которые она должна сформировать или приобрести.
Можно попытаться идентифицировать ключевые факторы успеха через построение модели прибыльности компании, т.е. модели, которая будет отражать факторы, обеспечивающие фирме желательный уровень прибыльности внутри отрасли.
В табл.3 представим КФУ ООО «РОСТА».
Таблица 3
ключевые факторы успеха ООО «РОСТА»
Вид деятельностиЧто хочет потребительКак компания выживает в конкуренцииКФУОсуществление транспортировки грузовНизкие затраты времени и сил на организацию сопровождения грузовДиверсификация портфеля услугПредоставлять полный пакет услуг в рамках ТЛПредоставление транспортного обслуживания компанииЗаключение договоров на обслуживание компанийПредоставлять полное транспортное обслуживание компаниямОбеспечение сохранности грузов в путиСотрудничество со страховыми и охранными фирмамиБрать на себя ответственность за сохранность грузов
основные стратегические проблемы исследуемой организации лежать сегодня в плоскости мирового финансового кризиса и ожидания ухудшения условий для компании.
. Проблемы в системе управления и трудовых ресурсах.
Компания не может сегодня продолжать повышать заработную плату сотрудникам прежними темпами (около 10% ежегодно), т.к. ожидается значительное снижение прибыли исследуемой компании в 2010году. Таким образом, общая лояльность персонала может снизиться. В 2010 году компания может произвести сокращение персонала ориентировочно на 10%.
Компания не может планировать на 2010год реализацию основных социальных программ (корпоративные вечера, отдых за рубежом и т.д.) по тем же причинам ожидания падения прибыли.
. Компания вынуждена свернуть долгосрочные инвестиционные проекты на неопределенный срок. Венчурное финансирование в россии в настоящее время снизилось в 5-6 раз, компания не имеет доступа к долгосрочным инвестициям. Таким образом, приходится приостановить стратегическую программу компании по обновлению автотранспортного парка.
. Компания может получить отказ в предоставлении кредитов для финансирования кассовых разрывов, таким образом, есть риск роста внутренней кредиторской задолженности.
. Цены на ГСМ, услуги подрядчиков, страхование могут существенно возрасти, т.к. производители уже сейчас теряют заказчиков, снижается объем спроса на транспортные услуги.
Уже сегодня ООО «РОСТА» приостановило организацию транспортно-логистического сопровождения грузов, перевозимых по комбинированным схемам перевозок с использованием морских судов и авиации.
3.3 Оценка эффективности выхода компании на внешний рынок
Несмотря на то, что внешнеэкономическая деятельность в сегодняшних условиях насыщенности рынка не несет на себе тех выгод, которые существовали на нем лет 5-8 назад, данное стратегическое направление остается довольно предпочтительным для ООО «РОСТА» по целому ряду позиций. В табл.4 представим оценку положительных и отрицательных сторон внешнеэкономической деятель ООО «РОСТА».
Таблица 4
Оценка положительных и отрицательных сторон ВЭД ООО «РОСТА»
Сфера деятельностиПоложительные стороныОтрицательные стороныФинансовая деятельностьПрактически все заказчики из стран дальнего зарубежья производят оплату без запозданий в твердой валютеВозможны потери при внезапных падениях курса иностранных валютИнвестиционная деятельностьВвиду отсутствия дебиторской задолженности компании легче планировать свою инвестиционную деятельность-Техническое обеспечениеИзнос техники при ее эксплуатации за рубежом снижаетсяНеобходимы дополнительные затраты на подготовку и обслуживание техники, затраты на ТМЦ и процедуры технического обслуживанияОперационная деятельностьИностранные заказчики требуют высокий уровень гарантий сохранности грузовИностранные заказчики требуют высокий уровень гарантий сохранности грузовСфера менеджментаПовышается услуги компании за рубежом растетУровень конкуренции на рынке международных перевозок также повышается
Первоочередные меры в рамках существующей стратегии компании на международном рынке в свете существующего кризиса:
повышение уровня деловой репутации (гудвилла) за счет организации раскрутки существующего бренда «РОСТА»;
расширение сервисной линейки до максимума (ориентация на лидера, желательно, западную компанию в области транспортной логистики);
минимизация потерь при транспортировке грузов, желательно сотрудничество с западными страховыми компаниями;
технологическое усовершенствование процесса, создание информационной базы перевозок, мониторинг процесса, создание системы управления качеством, доведение информации через СМИ (журнал «Транспортная логистика», «Международные перевозки» и др.
Выводы по главе 3:
·в рамках внешнеэкономической деятель по организации транспортных перевозок в ООО «РОСТА» существуют как положительные, так и отрицательные моменты, но общая тенденция говорит о необходимости расширения данной деятельности;
·существующая стратегия на данном направлении пассивна, что приводит к недополучению прибыли компанией;
·рынок данных услуг стремительно насыщается, таким образом, компания вынуждена развиваться в большей степени интенсивно, повышая ассортимент портфеля услуг, предоставляемых заказчикам.
Заключение
Подведём основные итоги работы
. В настоящее время глобализация мировой экономики подталкивает предприятия к выходу на внешние рынки. зарубежные рынки представляют новые возможности сбыта продукции. несомненные выгоды от выхода предприятия на внешние рынки ставят проблему разработки политики международного маркетинга и организации системы сбыта с учетом новых потребностей. Особо сложно выйти на новые рынки в период мирового финансового кризиса.
. Плановое развитие международного менеджмента становится более важным аспектом, поскольку каждая конкретная фирма стремится развить условия для возможности сбыта продукции и получения большей прибыли, а страны больше убеждаются в важности качества менеджерских ресурсов для обеспечения постоянного экономического развития.
Можно сказать, что международный менеджмент открывает широкие возможности перед предприятием; он ставит перед менеджерами большие требования, для того, чтобы они понимали намного шире ассортимент окружающих факторов, которые традиционно не перечисляются в управлении сложным бизнесом в пределах страны. Необходимо учитывать эффекты вследствие разных элементов международной среды и получать удовлетворение от проделанной концепции в целях достижения преимуществ в конкурентной борьбе.
. Рассмотрев стратегии экспорта и импорта на предприятии, можно сделать вывод, что руководство фирмы тщательным образом подходит прежде всего к формированию этих стратегий, учитывая преимущества и недостатки. Менеджеры перед формированием стратегий тщательным образом изучают рынок сбыта, потребителей, традиции страны, потребительские качества продукта; наименьшие риски и убытки.
. многочисленные прогнозные исследования показывают, что в ближайшие десятилетия в конкурентной борьбе уцелеют только те компании, которые будут участвовать международном делении труда и внешнеэкономической деятель. Только таким образом появится возможность адаптироваться к культурным отличиям и сохранить конкурентные преимущества перед лицом общества в мировом масштабе.
В первой части работы были рассмотрены сущность и роль стратегического менеджмента.
Во второй части курсовой работы рассмотрена специфика применений стратегий выхода на зарубежные рынки малых и средних российских предприятиях. Также была проведена параллель с зарубежным опытом.
Третья часть посвящена практической реализации стратегического менеджмента при выходе российского среднего предприятия на зарубежные рынки.
Подводя итог можно сказать, что цель данной работы достигнута, поставленные задачи решены.
Список литературы
Нормативно-правовые акты
1.Федеральный законроссийской Федерации», 24 июля 2007.
Монографии и учебная литература
2.Авдокушин Е.Ф. Международные экономические отношения: Учебное пособие. — М.: ИНФРА-М, 2005. — 228 С.
3.Академия рынка: Экономика, 2003.
.Акмаева Р.И. Стратегическое планирование и стратегический менеджмент: Учеб. пособие — М.: финансы и статистика 2006г. 208 стр.
.Ансофф И. Стратегический Менеджмент. Классическое изд. / Пер. с англ. Ред. Петров А.Н. — СПб.: Питер. 2009г.344 стр.
.Баринов В.А., Харченко В.Л. Стратегический Менеджмент: учеб. пособие / В.А. Баринов, В.Л. Харченко. — М.: ИНФРА-М. 2010г.285 стр.
.Бортова М.И. Современные проблемы транснационализации производства и капитала. / Менеджмент в россии и за рубежом. — 2007. — № 5. — С.7-10.
.Вельможин А.В., Гудков В.А., Миротин Л.Б. Теория организации и управления автомобильными перевозками: Логистический аспект формирования перевозочных процессов. — Волгоград: Политехник, 2001. — 215 С.
.Волкогонова О.Д., Зуб А.Т. Стратегический Менеджмент: Учебник — М.: ФОРУМ: ИНФРА-М 2006г.256 стр.
.Воробьева И.В., Капусткин В.И., Пецольдт К., Сутырин С.Ф. международный маркетинг. — СПб, 2007.
.Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник. — 2-е изд., перераб. и доп. — М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1995.
.Годин А.М. .Добротворский И.Л. Менеджмент. Эффективные технологии. Учебное пособие. — М.: «Издательство ПРИОР», 2002. — 464 С.
.Дюков И.И. Стратегия развития бизнеса. — СПб.: Питер, 2008. — 387 С.
.Ефимова С., Пешкова Т., Коник Н., Рытик С. Аутсорсинг. — М.: ООО «журнал «Управление персоналом»», 2006. — 160 С.
.Зайцев Л.Г., Соколова М.И. Стратегический Менеджмент: учеб. / Л.Г. Зайцев, М.И. Соколова. — 2-е изд., перераб. и доп. — М.: Магистр. 2009 г. 526 стр.
.Казаков «зарубежный рынок: силы и стратегии» // .Котлер Ф. Основы маркетинга: Пер. с англ. — М.: прогресс, 2007.
.Круглова Н.Ю., Круглов М.И. Стратегический менеджмент: учебник. — 2-е изд., перераб. и доп. — М.: Высшее образование. 2007г. 492 стр.
.Маленков Ю.А. Стратегический Менеджмент. — М.: Проспект. 2009 г. 224 стр.
.Мескон М. и др. основы менеджмента: / М. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури: Пер. с англ. — М.: Дело, 2006. — 720 С.
.Мильнер Б.З. Теория организации:. — 2-е изд., перераб. и доп. — М.: ИНФРА-М, 2000. — 480 С.
.Мориарти С. факторы, влияющие на поведение потребителей/ Перевод с англ.А. Цыбулько / Экономика — 2006 — № 3 — С.21-30.
.Никонова И.А. Использование маржинального анализа в принятии управленческих решений / Менеджмент в России и за рубежом. — 2007 — № 4 — С.51-56.
.Парахина В.Н., Максименко Л.С., Панасенко С.В. Стратегический Менеджмент: учеб. / В.Н. Парахина, Л.С. Максименко, С.В. Панасенко. — 4-е изд., стер. — М.: КНОРУС. 2008г. 496 стр.
.Петров А.Н. Стратегический Менеджмент: Учебник для вузов — СПб.: Питер, 2007 — 496 С.
.Природа фирмы / Под ред.О.И. Уильямсона и С. Дж. Уинтера. — М., 2001.
.Робинсон. Дж. экономическая теория несовершенной конкуренции.М. 1986
.Рубцов С.В. Целевое управление корпорациями. — М.: КноРус, 2005. — 520 С.
.Серпилин А. основные подходы к разработке и внедрению стратегии развития предприятия /Проблемы теории и практики управления — 2000 — № 6
.Стратегический Менеджмент. Ред. Петров А.Н. — СПб.: Питер. 2008г.496 стр.
.Стратегия и тактика управления фирмой. Под редакцией А.П. Градова. — СПб, 2006.
.Томпсон-мл.А.А., Стрикленд III А. Дж. Стратегический Менеджмент: концепции и ситуации для анализа / А.А. Томпсон-мл., А. Дж. Стрикленд III. — 12-е изд. — М.: Вильямс. 2009г.928 стр.
.Управление организацией: Учебник/Под ред.А.Г. Поршнева, З.П. Румянцевой, Н.А. Саломатина. — 2-е изд., перераб. и доп. — М.: ИНФРА-М, 1999. — 669 С.
.Управление персоналом организации: Учебник / Под ред.А.Я. Кибанова. — 2-е изд., доп. и перераб. — М.: ИНФРА-М, 2001 — 638 С. (Серия «Высшее образование»).
.Управление региональной экономикой / Г.В. Гутман, А.А. Мироедов, С.В. Федин; Под ред. Г.В. Гутмана. — М.: финансы и статистика, 2002. — 176 С.
.Управление современной компанией: Учебник /Под ред. Проф.Б. Мильнера и проф.Ф. Лииса. — М.: ИНФРА-М, 2001. — XXVIII. — 586 С.
.Фатхутдинов Р.А. Стратегический Менеджмент: учеб. — 9-е изд., испр. и доп. — М.: Дело АНХ. 2008г. 448 стр.
.Хамел Г., Прохалад К.К. Конкурируя за будущее. Создание рынков завтрашнего дня / Пер. с англ. — М.: ЗАО «Олимп-бизнес«. 2002. — 288 С.
.Чернышев М.А., Солдатова И.Ю., Бортник Е.М. и др. Стратегический Менеджмент. Основы стратегического управления / М.А. Чернышев, И.Ю. Солдатова, Е.М. Бортник и др. Ред. Чернышев М.А. — ростов н/Д: Феникс. 2009г.506 стр.
.Шифрин М.Б. Стратегический Менеджмент. — 2-е изд. — СПб.: Питер. 2009г.320 стр.
.периодические издания
.Бляхман Л.С. Структурные реформы в России: реальность и мифы. // Проблемы современной экономики. 2003. № 3 (7). C.3-13.
44.Виленский А.В. российские объединения малых предпринимателей как институт гражданского общества
.Гурова Т., Виньков А., Полунин Ю., Юданов А. делать средний бизнес // Эксперт. — 2008. — № 10.
.Дыбова Е.Н. некоторые актуальные проблемы малого бизнеса. Взгляд предпринимателя. // Материалы VI Всероссийской конференции представителей малых предприятий «Малый бизнес — экономическая основа развития местного самоуправления», состоявшейся 26 апреля 2005 года в Торгово-промышленной палате Российской Федерации.
.Маринина А.Г. Типы стратегий выхода на внешний рынок малых предпринимательских структур // Вестник МГТУ им.Г.И. Носова. Магнитогорск, 2008, № 3. — 0,4 п. л.
.Неёлов Ю.В. малое предпринимательство. // Материалы VI Всероссийской конференции представителей малых предприятий «Малый бизнес — экономическая основа развития местного самоуправления», состоявшейся 26 апреля 2005 года в Торгово-промышленной палате Российской Федерации.
.Рубцов В.Н. Правовые проблемы малого бизнеса в России. // Материалы VI Всероссийской конференции представителей малых предприятий «Малый бизнес — экономическая основа развития местного самоуправления», состоявшейся 26 апреля 2005 года в Торгово-промышленной палате Российской Федерации.
.Сидоров М.А. проблемы малого бизнеса в России. // Материалы VI Всероссийской конференции представителей малых предприятий «Малый бизнес — экономическая основа развития местного самоуправления», состоявшейся 26 апреля 2005 года в Торгово-промышленной палате Российской Федерации.
.Трапкова
.Фасхиев Х.А. Как измерить конкурентоспособность предприятия // Маркетинг в России и за рубежом — 2003 — № 4 — С.26-29.
.Яковенко В. Модель процесса внедрения изменений Курта-Левина // Проблемы экономики — 2000 — № 2 — С.33-38.
.Яснова Н. Коммерческая деятельность фирмы // Корпоративные финансы — 2006 — № 11 — С.43-52.
Интернет-ресурсы
55.www.rbc.ru
.www.expert.ru
.Источники на иностранных языках
58.Paillard S. Les instruments de la politique dinnovation en France // Cahiers Français. — 2004. — Nov. — déc. (№ 323). — P.45 — 47
59.Malingre V. Budget. Un difficile exercice déquilibriste // Le Monde. Bilan du monde. — 2002. — P.137 — 138
60.Beuve-Méry A. Fonds communs de placement. Lépargne salariale plutôt que les fonds de pension // Le Monde. Bilan du monde. — 2002. — P.144 — 146.
