Учебная работа. Инновационная стратегия корпорации Charles Schwab
инновационная стратегия корпорации Charles Schwab
МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ, МОЛОДЕЖИ И СПОРТА
АВТОНОМНОЙ РЕСПУБЛИКИ КРЫМ
РЕСПУБЛИКАНСКОЕ ВЫСШЕЕ УЧЕБНОЕ ЗАВЕДЕНИЕ
«КРЫМСКИЙ ИНЖЕНЕРНО-ПЕДАГОГИЧЕСКИЙ университет»
ЭКОНОМИЧЕСКИЙ ФАКУЛЬТЕТ
КАФЕДРА ЭКОНОМИЧЕСКОЙ ТЕОРИИ И международной ЭКОНОМИКИ
КУРСОВАЯ РАБОТА
ПО ДИСЦИПЛИНЕ
Глобализация экономики и международный инновационный процесс
на тему: инновационная стратегия корпорации Charles Schwab
Выполнила студентка 2 курса
дневной формы обучения
специальности 6.030503 международная экономика
группы МЭ-11
Иванова Л.Г.
Проверил: к.э.н., доц. Аджимет Г.Х.
Симферополь- 2012
Реферат
объект исследования: инновационный процесс в финансовой сфере США
Цель: изучение теоретических основ инновационной политики государства, истории внедрения инноваций в Charles Schwab, а также анализ современной стратегии корпорации
Методы: общенаучные методы аналогии, сравнения, прогнозирования, системного анализа, а также методы экономико-математического моделирования
Результаты: раскрыты теоретические основы инновационной политики государства, определены типы инновационных стратегий, проанализированы факторы, которые способствовали выходу Корпорации Charles Schwab выйти на мировой Рынок финансовых услуг, проанализировано современное состояние Корпорации, раскрыты проблемы и перспективы ее развития
ключевые слова: Charles Schwab & Co, Inc, инновация, финансовый Рынок, международная интеграция, глобализация, США, инновационная стратегия, фондовая Биржа, брокерская компания.
СОДЕРЖАНИЕ
инновационный стратегия фондовый Биржа
ВВЕДЕНИЕ
РАЗДЕЛ 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ инновационной СТРАТЕГИИ
.1 Сущность и особенности инновационной стратегии
.2 Типы инновационных стратегий
.3 Планирование и принципы разработки инновационной стратегии
РАЗДЕЛ 2. анализ ВНЕДРЕНИЯ ИННОВАЦИЙ В CHARLES SCHWAB BANK
.1 История становления Charles Schwab на мировом рынке финансовых услуг
.2 Эволюция бизнес-моделей Charles Schwab
.3 Стратегия Чарльз Шваб
РАЗДЕЛ 3. проблемы И ПЕРСПЕКТИВЫ РАЗВИТИЯ КОРПОРАЦИИ
.1 Проблемы развития Корпорации Charles Schwab
.2 Фондовые биржи: плюсы и минусы
.3 финансовый отчет Charles Schwab & Co, Inc за III квартал 2012
ВЫВОДЫ
список ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ
ВВЕДЕНИЕ
Инвестируя в инструменты фондового рынка, необходимо понимать его предназначение и систему функционирования. Основная функция рынка ценных бумаг — организация биржевого процесса, где эмитенты ценных бумаг привлекают денежные средства, инвесторы вкладывают в инструменты фондового рынка свободные денежные ресурсы, а спекулянты поддерживают ликвидность данных операций. По сути, фондовый рынок является рынком кредита для эмитента ценных бумаг. США имеют самый крупный рынок акций в мире. Основная особенность рынка ценных бумаг в США заключается в том, что обыкновенные акции не имеют номинальной стоимости, а их держатели не получают преимущественных прав в случае проведения компаниями дополнительных выпусков акций.
Целью данной курсовой работы является изучение теоретических основ инновационной политики государства, истории внедрения инноваций в Charles Schwab, а также анализ современной стратегии корпорации.
Исходя из целей данной курсовой работы можно выделить ее задачи:
·Изучить сущность инновационной стратегии и ее виды;
·Проанализировать процесс разработки инновационной стратегии;
·Рассмотреть историю становления Корпорации;
·Дать оценку стратегии компании.
Объектом исследования данной курсовой работы является инновационный процесс в финансовой сфере США.
Предметом исследования выступает история развития наибольшей брокерской фирмы, ее инновационная стратегия, а также проблемы и перспективы развития на современном этапе.
При написании данной курсовой работы использовались следующие методы: общенаучные методы аналогии, сравнения, прогнозирования, системного анализа, а также методы экономико-математического моделирования.
Информационная база работы основана на официальных данных статистики США, а также на отечественных и зарубежных научных работах по данной тематике, электронных ресурсах сети Интернет.
Эта работа состоит из введения, трех разделов, выводов, списка использованных источниковиз 36 наименований.
РАЗДЕЛ 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ основы ИННОВАЦИОННОЙ СТРАТЕГИИ
1.1Сущность и особенности инновационной стратегии
Стратегическое управление инновациями является составляющей инновационного менеджмента. Оно решает широкий спектр вопросов в планировании и реализации инновационных проектов и программ, которые рассчитаны на качественные изменения в деятельности организаций рынка, производстве или в социальной сфере предпринимательства.
Понятие «стратегия» в современном понимании — это совокупность всех действий управленческого характера, направленных на укрепление позиций организации и удовлетворение потребностей потребителя.
Существует много определений управленческой стратегии. В обзоре, посвященном вопросам стратегии в научной литературе, Р. Смит характеризует данную тему как «терминологическое минное поле». Такие понятия, как стратегическое планирование, корпоративное планирование, корпоративная стратегия, стратегический Менеджмент, стратегия бизнеса применяются очень широко и часто как синонимы. Однако некоторые ученые разделяют эти понятия.
Инновационная стратегия — одно из средств достижения целей организации, которое отличается от других средств своей новизной, прежде всего для данной организации, для отрасли рынка, потребителей, страны в целом.
Следует отметить, что любые стратегические шаги организации имеют инновационный характер, поскольку они так или иначе основываются на нововведениях в экономической, производственной, сбытовой или управленческой сферах. Например, одна из характерных для рыночного хозяйствования стратегий — продуктовая — направлена на развитие новых видов продукции и технологий, сфер и методов сбыта, т.е. базируется исключительно на инновациях. Это касается и других типов стратегий. Так, стратегия развития организации предусматривает обеспечение устойчивых темпов роста и функционирования, и основывается на использовании научно-технических достижений в области техники, организации, технологии, управления, т.е. на комплексе инноваций.
Однако с целью планирования инновационных процессов целесообразно рассматривать инновационные стратегии отдельно. Стратегия нововведений (инновационная политика) предполагает объединение целей технической политики и политики капиталовложений и направлена на внедрение новых технологий и видов продукции и услуг. В этом понимании стратегическое управление инновациями ориентируется на построение будущих результатов непосредственно через инновационный процесс.
По своему содержанию инновационная стратегия включает основные процессы в организации и в ее внешней среде, возможности роста инновационного потенциала организации.
именно инновационные стратегии являются основой современного инновационного менеджмента в условиях постоянных изменений окружающей среды.
Кризисная ситуация в инновационной сфере украинской экономики обусловлена прежде всего отсутствием инновационной стратегии в управлении инновационной деятельностью. По мнению исследователей, главной целью инновационной стратегии в нашей стране является предотвращение распада научно-инновационной сферы и создание предпосылок для быстрого и эффективного внедрения технических и технологических инноваций во всех сферах хозяйственной деятель, обеспечение структурно-технологических предпосылок как на уровне предприятий, так и экономики в целом.
В основе разработки инновационной стратегии должны лежать стратегические управленческие решения, которые:
ориентированы на будущее и на постоянные изменения среды;
связанные с привлечением значительных материальных ресурсов, широким использованием интеллектуального потенциала;
характеризуются гибкостью, способностью адаптироваться к изменениям рыночных условий;
учитывают неконтролируемые организацией внешние факторы
Инновационными стратегиями могут быть: инновационная деятельность организации, направленная на получение новых продуктов, технологий и услуг, применение новых методов НИОКР, производства, маркетинга и управления, переход к новым организационным структурам, применение новых видов ресурсов и новых подходов к использованию традиционных ресурсов. Относительно внутренней среды инновационные стратегии подразделяются на несколько больших групп: продуктовые (портфельные, предпринимательские, бизнес-стратегии, направленные на создание и реализацию новых изделий, технологий и услуг); функциональные (научно-технические, производственные, маркетинговые, сервисные); ресурсные (финансовые, трудовые, информационные, материально-технические); организационно-управленческие (технологические структуры, методы управления).
В основе разработки инновационной стратегии лежат следующие подходы:
определение приоритетных направлений инновационной деятель, исходя из целей и задач базисных стратегий фирмы;
сокращение количества уровней в управлении с целью ускорения процесса «исследование — производство — сбыт»;
Принятие инновационной стратегии осуществляется на высшем уровне руководства организацией и управления службой НИОКР. Высшее руководство устанавливает ориентиры для руководителей служб НИОКР, которые они используют для определения локальных целей и стратегий, принимают решение относительно объема, интенсивности работы, характера использования полученных результатов. Исходя из указанного, различают следующие группы стратегических решений:
выделение ассигнования;
фундаментальные исследования;
оценка результатов;
открытие;
патенты;
сферы и направления исследований;
отчеты об исследованиях;
товарный знак.
На среднем уровне управленческой иерархии принимаются решения по определению конкретных целей НИОКР, сроков получения результатов исследований и разработок и их реализации с целью обеспечения быстрого выхода инноваций на рынок.
Ограниченные ресурсы и материально-техническая база должны использоваться таким образом, чтобы обеспечить максимальный рост стоимости капитала. Обычно это связано с выбором определенной линии поведения из некоторого количества альтернатив. Для того чтобы в условиях неопределенности выбрать ее оптимальный вариант, необходимо иметь комплекс правил для принятия инновационных решений, которые максимизируют или минимизируют ожидаемые результаты, а также учитывать инфраструктурное обеспечение инновационной стратегии.
И. Ансофф выделяет четыре группы правил, определяющих направления действий при определении инновационной стратегии:
правила, которые используются для оценки деятель фирмы в настоящем и будущем;
правила, по которым складываются отношения фирмы с ее окружением. Они определяют, какие виды продукции и технологии фирма разрабатывать, чтобы достигать преимущества перед конкурентами;
правила, согласно которым устанавливаются отношения и процедуры внутри фирмы;
правила, по которым фирма ведет оперативную деятельность.
Рис. 1.1. Инфраструктурное обеспечение инновационной стратегии[20].
Инфраструктура является важным фактором, обеспечивающим разработку стратегии и ее реализацию. Если не хватает ресурсов, высококвалифицированных менеджеров, соответствующей организационной структуры, инновационная стратегия не может быть реализована.
Как свидетельствуют теория и практика, инновационные стратегии из-за своих особенностей являются, с одной стороны, эффективным управленческим инструментом, а с другой — создают ряд проблем в управлении организацией. Инновационные стратегии создают для проектного, корпоративного, инновационного управления сложные условия, среди них, в частности:
повышенный уровень неопределенности конечных результатов по срокам, затратам, качеству и эффективности, что требует развития такой специфической функции, как управление инновационными рисками;
повышение инвестиционных рисков проектов, особенно долгосрочных, что требует поиска более рисковых инвесторов;
увеличение потока изменений в организации, реализация любой инновационной стратегии связана с неизбежностью перестройки (реструктуризации) организации, поскольку изменение в системе любого элемента ведет к изменениям состояния всех остальных.
Решение этих и других проблем требует от инновационного менеджмента сочетания интересов и согласованности решений стратегического, научно-технического, маркетингового, производственного направлений, что обеспечивает координацию и эффективность действий.
Общая схема стратегического управления инновациями как составляющей инновационного менеджмента показана на рис. 1.2.[20].
Рис. 1.2. Система оперативного планирования, управления и контроля[20].
реальная практика разработки инновационных стратегий сложная, ибо по сути любые стратегические меры, которые проводят предприятия, как уже отмечалось, имеют инновационный характер, ведь они до некоторой степени основываются на нововведениях. Управление инновациями затрагивает как концептуально-предпринимательские, так и организационно-процедурные аспекты стратегического развития предприятия и, таким образом, реализует свою функцию через подсистемы общего стратегического управления.
1.2Типы инновационных стратегий
Единой стратегии для всех организаций не существует. каждая организация (предприятие, компания, фирма) даже одной отрасли уникальна, так и определение ее стратегии также оригинальное, потому зависит от позиции предприятия на рынке, его потенциала, динамики развития, поведения конкурента, состояния экономики, социальной среды и многих других факторов. Есть разные подходы к определению «стратегообразующих факторов» и целевой функции по ним, которая и определяет тип стратегии. В табл. 1.1 приведены факторы, которые учитываются при определении инновационной стратегии [69].
Таблица 1.1 факторы, определяющие тип стратегии[23].
Факторы, определяющие стратегиюТип стратегииАктивность научных исследований1. Долгосрочная стратегия2. Краткосрочная стратегия3. Ориентирована на патентование4. ориентирована на лицензированиеИнновации1. Ориентирована на радикальные инновации2. ориентирована на псевдоинновации3. Стратегия имитации инноваций4. Стратегия диффузии инновацийОтношение к конкуренции1. Наступательная стратегия2. Оборонительная стратегия3. Имитационная стратегияРост рынка1. высокого роста2. Ограниченного роста3. КонсолидацииШирота рынка и ассортиментв1. Ограниченного ассортимента2. ориентирована на качество3. Стратегия концентрации4. Стратегия диверсификации5. Стратегия экспорта-импортаИнтеграция — логистика — кооперация1. Стратегия независимости2. Стратегия соучастия3. Стратегия кооперации4. Стратегия приобретенияТехника — технология1. Стратегия инвестирования 2. Стратегия модернизации 3. Стратегия замещения 4. Стратегия высоких технологий
Некоторые типы стратегий по этой классификации несколько похожи по подходам и отличаются только объектом основной ориентации — например, для исследования, продукта или технологию.
Чаще всего используется классификация стратегий организаций, предложенная М. Портером. Согласно ей выделяются две основные группы инновационных стратегий: наступательные (активно и умеренно наступательные) и оборонные.
Активная наступательная стратегия (стратегия лидерства) — означает постановку цели стать первым, ведущим предприятием в определенной сфере деятель и сбыта. Обычно даже большие и мощные предприятия не рискуют использовать ее в рамках широкого круга видов продукции. Как правило, она применяется только в соответствии с одним или несколькими отдельно взятыми продуктами, там, где существуют благоприятные условия для осуществления такой стратегии (ресурсы, научно-технический потенциал). Активная наступательная стратегия является очень рисковой с точки зрения завоевания и сохранения рыночных позиций и связана со значительными затратами ресурсов. однако использование этой стратегии может принести весомые результаты. Активную наступательную стратегию используют атакующие фирмы. Исследования, проводимые в таких организациях, направлены на то, чтобы путем выпуска уникальной продукции вытеснить конкурента, занять доминирующие позиции в отрасли, завоевать новые рынки.
Лидер — это фирма, которая вносит наибольший вклад в развитие базового рынка. Она использует стратегию интенсивного роста. Эта стратегия выбирается на начальных стадиях жизненного цикла продукта, когда еще расширяется глобальный Спрос, а взаимное давление конкурентов, при наличии большого потенциала роста, еще незначителен.
Технологическое и рыночное Лидерство основывается на разработке базисных, радикальных инноваций. Реализация стратегии лидерства требует основательного научно-исследовательского обеспечения: широкого фронта научно-исследовательских работ в смежных отраслях и постоянной связи с фундаментальными исследованиями; постоянного обзора важнейших результатов НИР с целью внедрения их в Производство; оперативных изменений приоритетов финансирования в зависимости от ожидаемых результатов маркетинга. В сфере опытно-конструкторских работ должна быть создана мощная база, особенно важным является наличие квалифицированного персонала, налаживания постоянных связей между всеми звеньями в инновационном процессе.
особого внимания требуют меры в сфере лицензирования и патентования. максимально раннее патентование перспективных базовых нововведений и вспомогательных инноваций продлевает срок сохранения конкурентных преимуществ. Не менее важно интенсивное лицензирование на тех рынках, где предприятие не имеет особых преимуществ и патентной защиты.
Несмотря на высокие затраты и риски, активная наступательная стратегия продолжает оставаться привлекательной для достижения таких целей, как обеспечение быстрого роста продаж и доли на рынке, получения высоких прибылей на инвестированный капитал и завоевания устойчивой базы потребителей.
Примером наступательной стратегии лидерства может быть деятельность международной корпорации «Миннесота, майнинг энд меньюфе кчуринг» (ЗМ), которая рассматривается в деловом мире как эталон новаторства. Ее опыт изучается в школах бизнеса по подготовке менеджеров. Только в 1991 г. объема продаж приходилась на новую продукцию. Менеджеры относятся к категории «мастеров нововведений», поражая деловой мир качеством работы и организацией управления. Сейчас компьютеров, знаки с отражающим покрытием для автодорог, медицинское оборудование, новейшую керамику и др.. Наступательная стратегия Корпорации — это проникновение в новые сферы деятельности на основе собственных НИОКР, активного маркетинга, ноу-хау. При этом используется принцип непрерывного организационного развития и создание новых отделений, ориентированных на перспективную новую продукцию и рынки сбыта[18].
Умеренная наступательная стратегия (следования за лидером) фокусируется на быстром расширении рыночной ниши. Смысл такой стратегии заключается в том, что организация сосредоточивается на инновациях (продуктах), которые уже получили признание рынка. Основная цель такой стратегии — «безопасная торговая политика», когда предприятие пытается избежать большого риска, а также возможных трудностей при освоении новой продукции с высокими инновационными характеристиками. Как правило, ее применяют мощные предприятия, ибо осуществление этой стратегии будет стоить недешево. Она является важной с точки зрения управления, поскольку необходимо постоянно удерживаться на втором месте в группе претендентов на успех, проводить эффективную инновационную политику, постоянно отслеживать направления НИОКР технологического лидера и стремиться создавать минимальные научные исследования в этих областях, чтобы сократить время научно-технической подготовки продукта к выходу на Рынок, вслед за лидером.
Наступательным стратегиям принадлежит стратегия «бросания вызова». Цель этой стратегии — занять место лидера. В этом случае ключевыми проблемами являются:
выбор плацдарма для атаки на лидера;
оценка его возможной реакции и защиты.
финансовые или косвенные атаки могут принимать различные формы: стратегии обхода, окружения, партизанской войны и т.д..
Наступление на сильные стороны противника может вестись в любом направлении: снижение цены; осуществление аналогичной рекламной кампании, придание товару новых черт (характеристик), которые смогут привлечь внимание потребителей конкурента, создание новых мощностей на территории конкурента; выпуска новых моделей товаров, которые могут заменить модели конкурентов (модель против модели). классическим случаем, как отмечает Ф. Котлер, является атака конкурентов фирмой, предлагающей аналогичный по качеству товар по более низкой цене.
Против агрессивных стратегий конкурентов фирмы-лидеры выдвигают стратегию опережающих ударов, которая направлена на защиту выгодной позиции на рынке. Эта стратегия осуществляется с помощью таких мер: расширение производственных мощностей в большем размере, которых требует рынок; налаживание связей с лучшими поставщиками ресурсов, сохранение лучшего географического положения; закрепление психологического имиджа фирмы у потребителей. Эти и другие подходы успешно используются компаниями-лидерами. Например, «Де Бирс Консолидейтед Майнз» — крупнейший мировой дистрибьютор алмазов, «Дженерал Миллз» — лидер ресторанного бизнеса, установил тесные связи с поставщиками морских продуктов.
Кроме того, к наступательным относятся стратегии ценового лидерства, дифференциации продукции, рационализации, освоения и заполнения «рыночной ниши», слияния и поглощения, стратегия ориентации на малые наукоемкие фирмы.
Стратегия ценового лидерства предусматривает снижение издержек производства за счет массированного увеличения его объемов и рационализации производственных процессов.
Целью стратегия слияния и поглощения является улучшение позиции организации на рынке за счет объединения с фирмами-пользователями, фирмами-поставщиками и фирмами-конкурентами. Ее преимущество — быстрое вхождение на рынок.
Стратегия дифференциации продукции основывается на осуществлении фирмой постоянных усовершенствований, модернизации и модификации продукта с качественным дизайном, лучшим, чем у конкурентов. Применение этой стратегии возможно при условии наличия множества характеристик товара, которые выделяются и ценятся потребителем разнообразного спроса на продукцию данного ассортимента.
В стратегии дифференциации продукции предприятие рискует отстать в технологии производства, снижении издержек и конкурирующие предприятия могут перейти в атакующую позицию. Сохраняется опасность имитации уникальных свойств продукта.
Стратегия освоения и заполнения «рыночных ниш» заключается в проведении научных и технических исследований, активной инновационной деятельности и маркетинга. Она используется с наибольшим успехом в условиях быстрого изменения структуры рынка и технологии производства. Эту стратегию называют еще стратегией активных НИОКР и наступательного маркетинга, поскольку ее использование требует проведения тщательного изучения рынка, организации рекламных мероприятий, обеспечение организационной адаптации предприятия к изменениям среды.
Стратегия, которую используют малые наукоемкие фирмы, является одной из разновидностей стратегии захвата «рыночных ниш».
Малые наукоемкие предприятия работают в сфере новейших высоких технологий и называются рисковыми или венчурными. Многие из них создаются или самими учеными, которые разрабатывают новую инновационную идею, или с их непосредственным участием. Стратегия венчурных предприятий направлена на разработку новых технологических решений для реализации стратегии роста в форме интенсификации и диверсификации рынка. Корпорации стремятся создавать внутренние венчурные подразделения, основой которых является самостоятельная инноваторско-предпринимательская группа («Спин-офф»), деятельность которой связана с коммерческим риском в сфере НИОКР. «Внутренний» риск является наиболее взвешенным и вместе с тем наиболее легкой стратегией проникновения в новые отрасли производства[24].
Оборонная стратегия — ориентированная на сохранение стабильных позиций организации на рынке. К оборонным относятся следующие стратегии: имитации, защиты, оперативного реагирования, ожидания.
Стратегия имитации базируется на использовании уже известных технологий и их развития в соответствии с требованиями специфического рынка. Например, фармацевтическая промышленность, производящая лицензированные лекарства или популярные лекарства на законченных патентах. Фирмапоэтому может достигать значительного снижения затрат и высокой рентабельности продаж. Основное внимание при использовании стратегии имитации уделяется быстрому освоению технологии и запуска товара в производство.
Творческий имитатор не делает изобретений продукта или услуг, он совершенствует и размещает их на рынке. например, персональный компьютер «ИБМ» практически ничем не отличается от компьютера «Эппл», однако компания «ИБМ» с самого начала вместе со своим компьютером предлагает потребителю программное обеспечение. Компания «Эппл» придерживается традиционной системы распределения компьютеров через специализированные магазины. «ИБМ» создала разветвленную сеть распределительных каналов, при этом она не отказалась и от специализированных магазинов, крупных предприятий розничной торговли типа «Сuрс», «Робак» и т.д.. такой подход к сбыту продукции облегчает приобретение компьютеров и пользование ими. Вот такие скорее организационные, чем технические меры являются теми новшествами, которые позволяют компании «ИБМ» быть лидером на рынке персональных компьютеров. Поэтому, по мнению П. Друкера, стратегия имитации начинается с рынка, а не из производителей. Творческая имитационная стратегия ориентируется на Рынок и руководствуется рыночными законами. Стратегия имитации требует быстрорастущего рынка. Имитаторы преуспевают в том, что забирают потребителей у авторов нового продукта или услуги своим обслуживанием; творческая имитация удовлетворяет существующий спрос, а не создает новый. Однако стратегия имитации также не свободна от риска, причем значительного. Угрозой может быть неправильная оценка ситуации и имитация того, что не имеет перспектив с точки зрения рыночных отношений.
Защитная стратегия используется в форме краткосрочных тактических действий по созданию конкурирующим фирмам неблагоприятных условий на рынке путем перестройки производства на выпуск модернизированной продукции.
Стратегия ожидания осуществляется в условиях неопределенности ситуации и спроса потребителей. В этом случае фирма занимает выжидающую позицию до прояснения ситуации на рынке, а затем наращивает производство и сбыт нового продукта.
На ранней стадии развития любой отрасли фирма ставит своей целью внимательно наблюдать за инновационным процессом. Наблюдение позволяет фирме получить информацию о требованиях к технологии и персоналу, определить перспективы отрасли с точки зрения доходности и потенциала роста, оценить собственные возможности. Когда отрасль «созреет», прояснятся ее перспективы и факторы успеха для ожидающей фирмы, тогда Фирмасоздает совместное предприятие с фирмой-новатором или покупает его. «Дженерал-электрик» только за 1981-1982 гг. скупила 118 малых новаторских фирм, потратив на это 1 млрд дол. С помощью этих фирм она начала производство ЭВМ, электроники, медицинской аппаратуры, средств коммуникации [23].
Стратегия оперативного реагирования присуща специализированным малым фирмам, которые работают по индивидуальным заказам и обладают способностью быстро перестраиваться на создание нового продукта.
Крупные предприятия используют совместные инновационные стратегии (наступательно-защитные), что обеспечивает гибкость их поведения среди конкурентов на рынке.
Вышеупомянутые инновационные стратегии в той или иной мере связаны с инновационным риском. Степень этого риска упрощенно (схематично) можно определить, исходя из того, что в общем виде любая инновационная стратегия распадается на три типа нововведений:
) в отношении продукта — существующий / новый;
) по рынку — существующий / новый;
) о технологии — существующая / новая.
рыночный риск — изменение конъюнктуры рынка для инновационного проекта, то есть спроса на предложения;
экономический риск — недостаточная степень точности оценки ресурсов или затрат, уровня инфляции и др.;
экологический риск — непредвиденные законодательные ограничения экологических нормативов в процессе реализации проекта или неточности определения степени учета природоохранных требований при прединвестиционных и предпроектных обоснований;
технический риск — недостаточная степень точности анализа надежности технологий, которые будут использованы;
политический риск — изменение политики государственного регулирования в сфере налогов, возникновение политической нестабильности или форс-мажорных обстоятельств.
Наличие фактора риска должен быть сильным стимулом к сбережению средств и ресурсов и заставлять предприятие очень тщательно анализировать рентабельность проекта, ответственно разрабатывать стратегии, инвестиционную смету, покупать ресурсы, нанимать кадры и т. д.[20].
.3Планирование и принципы разработки инновационной стратегии
Стратегическое управление инновациями решает вопросы планирования и реализации инновационных проектов, рассчитанных на значительный качественный скачок в предпринимательстве, производстве или социальной среде предприятия. В широком смысле — это процесс предвидения глобальных изменений в экономической ситуации и поиска крупномасштабных решений, обеспечивающих выживание и устойчивое развитие предприятия. Любые стратегические меры, предпринимаемые организацией, так или иначе основаны на нововведениях. Например, продуктово-рыночная стратегия направлена на развитие новых видов продукции и технологий, сфер и методов сбыта.
Инновационная политика (стратегия нововведений) требует объединения технической политики с политикой капиталовложений. такая политика основывается на определенных объектах исследований и поиске новых технологических возможностей.
Стратегия — это взаимосвязанный комплекс действий с целью укрепления жизнеспособности и экономической мощи предприятия (фирмы) по отношению к конкурентам. С выбором стратегии связано создание планов проведения исследований и разработок, а также других форм инновационной деятельности. Стратегическое планирование преследует определенные цели, основными из которых являются следующие.
. Эффективное распределение и использование ресурсов. Это так называемая внутренняя стратегия. Планируется ограничение в использовании таких ресурсов, как капитал, технологии, люди. Приобретаются предприятия в новых отраслях и осуществляется выход из неприбыльных (нежелательных) отраслей. Подбирается эффективный портфель предприятий.
. адаптация к внешней среде. Ставится задача обеспечить эффективное приспособление к изменению таких внешних факторов, как Политика, демография, экономические изменения.
Стратегическое планирование требует проведения многочисленных объемных исследований и основано на сборе и анализе данных перерабатываемой среды. Это позволяет постоянно контролировать рынок, где обстановка изменяется стремительно. Стратегию разрабатываюттак, чтобы ее можно было заменить на другую. Разработка стратегии начинается с четкой формулировки общей цели организации, понятной каждому ее сотруднику. Общая цель должна учитывать такие основные факторы:
основное направление деятель организации;
рабочие принципы во внешней среде (принципы торговли, отношение к потребителю, ведение деловых связей);
культуру организации, ее традиции, рабочий климат.
после постановки общей цели ее конкретизируют:
) в текущем году добиться уровня чистой прибыли в сумме 5 млн грн;
) довести объем продаж продукции до 50 тыс. шт.;
) добиться средней часовой выработки на одного рабочего 10 единиц продукции;
) снизить долю заемного капитала и увеличить размер оборотного капитала;
) внедрить новые технологии;
) открыть представительство фирмы в определенном регионе;
) в качестве социальной помощи выделить средства на оборудование больницы.
Цели могут быть долгосрочными — до 10 лет, среднесрочными — до 5 лет и краткосрочными — до одного года. Цели не должны отрицать друг друга и уточняются с учетом возможных изменений. При этом выявляются факторы, угрожающие позициям фирмы, и факторы, благоприятствующие ее деятельности. Тщательное изучение сильных и слабых сторон конкурентов и сравнение их результатов с собственными показателями позволяют грамотно продумать стратегию конкурентной борьбы. Для этого необходимо определить основных конкурентов и их рыночные позиции (доля рынка, цели, объем продаж продукции и т. д.). С этой целью проводят исследования по таким направлениям:
оценка текущей стратегии конкурентов ( влияние внешней среды на конкурентов;
прогнозирование будущих действий конкурентов.
При разработке собственной стратегии руководство фирмы должно учитывать также изменения в демографической ситуации, образовательном уровне населения, адаптации кадров к условиям рыночной экономики. Пример такого планирования показан на рис. 1.3.
Рис. 1.3. Разработка стратегического инновационного планирования[25].
Тщательный анализ внутренней среды должен определить сильные и слабые стороны в деятельности фирмы. Фирмы и организации в деловом отношении часто различаются тем, насколько их руководители придают значение стратегии внедрения и использования нововведений и в какой степени связывают их с финансовыми целями предприятия.
Разработка стратегии часто основывается на оценках и интуиции нескольких сотрудников из высшего руководства. однако не следует исключать при этом оценки, наблюдения, замечания руководителей средних и низших звеньев персонала. Универсальных рекомендаций для формулировки нескольких вариантов стратегических планов не существует. каждый отдельный вариант применим и эффективен для определенных условий и временных отрезков[24].
РАЗДЕЛ 2. АНАЛИЗ ВНЕДРЕНИЯ инноваций В CHARLES SCHWAB BANK
.1 История становления Charles Schwab на мировом рынке финансовых услуг
Инновации, которые внедрил на финансовых рынках Charles Schwab, преобразили мир. Они стоят в одном ряду с такими революционными нововведениями как создание лазера, персонального компьютера, Интернета. Он создал новую систему брокерских скидок. Основав дисконтную брокерскую компанию он заставил в 70-е годы американскую фондовую биржу пойти в народ. Для этого он «всего лишь» сделал доступными брокерские услуги и привлёк миллионы клиентов.
«Чарльз Шваб (1937) создал свою компанию в противовес компаниям с Уолл-стрит. Ему удалось обойти все брокерские ловушки — комиссионные, грузов переднего конца, наценки и взносы — в обмен на простые, небольшие комиссионные, начисляемые по текущему счету за каждую операцию. сегодня его детище, зарегистрированное в Сан-Франциско, обслуживает 8 млн. инвесторов, контролирующих активы на $800 млрд.»[8].
Нашему постсоветскому гражданину оценить по достоинству то, что сделала компания Шваба трудно, очень трудно. Это характеризует тот разрыв, ту пропасть, которая разделяет наши общества. Несопоставимо количество населения развитых государств, активно участвующих в финансовых операциях на мировых рынках, с группой энтузиастов-предпринимателей внедряющих передовые технологии финансовых рынков в странах СНГ.
Чарльз Шваб родился в 1937 г. Как и многие американские подростки, он в детстве проводил время не только за играми, но и зарабатывая деньги. Цену доллару узнал, продавая каштаны, куриные яйца, поднося мячи на поле для гольфа.
Учась в средней школе, испытывал проблемы с усвоением материала. Как оказалось позже, он страдал довольно широко распространённой болезнью, которой страдают молодые американцы — дислексией (затруднённым восприятием печатного текста). Но, будучи ребёнком сообразительным от природы, он этот недостаток преодолевал упорным трудом.
Естественные науки давались ему легко и он, после окончания школы, становится студентом Стэнфордского университета. На первых курсах болезнь ещё мешает учёбе, но упорный юноша преодолевает трудности. Любимым предметом становится Экономика — с цифрами ему проще иметь дело[15].
Учась в университете, Чарльз не упускает возможности подрабатывать: трактористом, подсобным рабочим, стрелочником, клерком. Ему нравится работать с людьми, и это становится делом его жизни. Правильные и доброжелательные взаимоотношения с сотрудниками и клиентами он считает главным залогом успеха в работе.
«Самым ценным своим качеством, — сказал Шваб однажды в интервью, — я считаю умение вызывать у людей энтузиазм и развивать то, что есть лучшего в человеке с помощью признания его достоинств. Ничто другое так сильно не бьет по честолюбию человека, как критика со стороны начальника. Я никогда никого не критикую. Я верю в действенность поощрения. поэтому мне очень хочется хвалить людей, и я терпеть не могу их бранить. Если мне что-то нравится, то я чистосердечен в своей оценке и щедр на похвалу[16].
Первые годы после окончания университета, Шваб участвует в выпуске ежемесячного аналитического бюллетеня «Investment Indicator», посвящённого вопросам инвестирования. А в 1971 году он решается на весьма ответственный поступок: заняв у своего дяди сто тысяч долларов он открывает собственное дело — учреждает брокерскую контору First Commander Corp.
Но, его принципы и стратегии ведения бизнеса не всегда совпадают с видением компаньонов и через два года, в 1973 г., Шваб выкупает их доли, становясь хозяином компании. Он даёт ей новое имя — Charles Schwab & Co и выстраивает свою концепцию развития.
Когда в 1974 году комиссия по ценным бумагам и биржам США (SEC) на 13 месяцев отменила фиксированные комиссионные за брокерские услуги, Чарльз понял, что настала пора действовать. Хотя большинство его конкурентов воспользовались решением SEC для увеличения взимаемых ими комиссионных, фирма Шваба, наоборот, стала предоставлять брокерские услуги со значительной скидкой. При этом сотрудники компании вместо комиссионных получали зарплату и премии, так что их Доход не зависел от количества заключенных клиентами сделок.
Компания Charles Schwab & Co становится одним из дисконтных брокеров на рынке. Если традиционные брокерские конторы изучают клиента — его возможности, склонность к риску, оказывают ему аналитические услуги, всячески опекают, то дисконтные брокеры предлагают необходимый минимум услуг, предполагая определённую подготовленность клиента. Но если первые берут за свои услуги значительное вознаграждение, то вторые взимают весьма незначительную плату за участие в торгах. Это и решило исход конкурентной борьбы.
Такой подход позволил Charles Schwab & Co «приблизить» фондовую биржу к массам и сделать «игры» с акциями доступными даже для небогатых, но подготовленных инвесторов[3].
В 1980-е годы компания совершила ряд настоящих прорывов: создала супермаркет взаимных фондов One Source, который сделал совместные фонды, не взимающие комиссии за продажу акций инвесторам, доступными широким массам; впервые обеспечила возможность ежедневного круглосуточного размещения заказов и получения котировок и ряд других серьёзных нововведений.
Так, например, в 1984-м году была создана программа Schwab Mutual Fund Marketplace. Благодаря этому, индивидуальные инвесторы получили доступ сразу к нескольким сотням различных взаимных фондов, не взимающих комиссионных за продажу акций. В 1992 году логическим продолжением этой программы стала Mutual Fund One Source, которая делает то же самое, но уже в онлайновом режиме.
Компания первой предложила клиентам возможность размещать заказы в любое время суток и круглосуточное информационное обслуживание. Компания регулярно проводит семинары и выпускает издания, призванные помочь американцам в освоении основных биржевых операций. В свое время была организована и рекламная кампания для пропаганды самостоятельного управления инвестициями. книга самого Чарльза Шваба «Руководство по достижению финансовой независимости: простые решения для занятых людей» стала одним из бестселлеров 1998 года.
Но и это далеко не всё. С самого начала своей деятельности Charles Schwab & Co стремилась эффективно использовать новые информационные технологии. В 1979 году Чарльз не пожалел полмиллиона долларов на создание новой системы обработки информации. А в 1984 г. компания начала внедрять электронный трейдинг. Была разработана программа Equalizer, позволявшая участвовать в онлайновых торгах. В 1986 году было выпущено устройство Schwabline, позволяющее загружать рыночную информацию через телефонную линию и сразу же распечатывать ее на бумажных лентах.
г. можно назвать переломным. В компании начал работать Дэвид Поттрак. Вначале он отвечал за рекламу и маркетинг, но быстро выдвинулся по служебной лестнице и сейчас не только делит с Чарльзом пост СЕО, но и является президентом компании.
Именно благодаря ему, компания уверенно овладела компьютерными технологиями используя Интернет, и добилась лидирующего положения на рынке электронных финансовых услуг.
В конце 1995 года специалистами Charles Schwab & Co была разработана новая экспериментальная версия программного обеспечения e.Schwab — для проведения онлайновых торгов. программа оказалась удачной, но ее особо не рекламировали. В середине 1996 г она была принята на вооружение. Эффект превзошел все ожидания: за первые две недели работы системы было открыто 10 000 счетов, что планировалось лишь через год. Программа быстро набирала популярность.
Но теперь начали выражать недовольство те клиенты, которые в силу каких-то причин не пользовались новым программным обеспечением. Они платили за услуги в два с лишним раза больше чем пользователи e.Schwab. Нельзя было терять клиентов, и компания решилась на беспрецедентный шаг — ставки были уравнены через снижение тарифов «старым» клиентам. С конца 1997 г. все клиенты компании платят 29,95 доллара за сделку. Недополученные доходы в 125 миллионов долларов компания компенсировала к концу 1998 г. и, затем, доходы её начали быстро расти[12].
Не всё, конечно, так безоблачно, как хотелось бы Швабу. Конкуренты не дремлют! С одной стороны, грозят амбициозные Интернет-проекты (например, E*Trade), которые привлекают клиентов еще более низкими ценами на свои услуги: всего $8 — $10 за сделку. С другой стороны, инвесторы, напуганные потрясениями последних лет и жаждущие относительной стабильности, предпочитают иметь дело с известными, стабильным и солидными фирмами уровня Merrill Lynch. здесь им предлагают индивидуальный подход, дают квалифицированные советы, проводят всевозможные анализы, прогнозируют, да и вообще, берут всю ответственность на себя, пусть и за немалое вознаграждение.
Решая проблему сохранения клиентов, компания Charles Schwab & Co постоянно пересматривает свою структуру. В июне 2000 года она за $2,9 млрд. приобрела U.S. Trust — солидную компанию с полуторавековой историей, специализирующуюся на управлении активами для состоятельных клиентов. А для предоставления и совершенствования дешевых услуг была куплена молодая компания Cyber Corp. (переименована в Cyber Trader). Она предлагает программное обеспечение для связи с онлайновыми трейдинговыми системами и обеспечивает клиентов всевозможной сопутствующей информацией.
Компания Charles Schwab & Co гибко меняет свои стратегии. С 2000 года она начала оказывать и консалтинговые услуги, хотя это идет вразрез с теми принципами, которые она декларировала в 1970-е годы. Заплатив $400, клиенты теперь могут получить любую консультацию, в том числе квалифицированный анализ своего портфеля и советы относительно покупки или продажи акций. А самым богатым клиентам предлагается любая помощь по управлению своими инвестициями.
«Наши клиенты становятся все богаче, — объясняет эти перемены Дэвид Поттрак. — Растущее состояние создает много сложностей. Чем больше сложностей, тем чаще требуется помощь. Если нашим клиентам не поможем мы, они обратятся к кому-то еще»[4].
.2 Эволюция бизнес-моделей Charles Schwab
üМодель обычного брокера.
По этой программе вместо того чтобы возиться с финансовыми отчетами из различных источников, теперь клиент получал каждый месяц всего один обобщенный документ. Он также имел текущий счет и получал легкий доступ к дисконтным брокерским услугам. Также здесь клиент может размещать заказы по телефону типа «Touch-Tone» (в этом случае сигнал звуковой частоты генерируется одним нажатием кнопки) и получать, помимо экономии денег и времени, более высокие дисконтированные комиссионные. С 1996 года была введена в действие электронная версия этой программы. Также был разработан подход, ориентирующийся на продукт, при котором потребитель рассматривается как объект для продаж, что создает в сфере финансовых услуг создает огромные возможности для инноваций. Постоянное нацеливание на потребителей в ходе строительства бизнеса является своего рода компасом, в котором стрелка все время показывала на следующую потребность, испытываемую потребителем в мире финансовых услуг, которую необходимо обслужить и которая становится следующей возможностью для создания очень выгодной зоны прибыли для его компании[13].
üМодель дисконтного брокера
инвестиционные действия в начале семидесятых годов включали только одного участника — брокера, предоставлявшего все виды обслуживания. традиционные брокерские агентства получали высокие гонорары, так как они предоставляли инвесторам советы и консультации, а также предлагали механизмы совершения сделок. Платежи, получаемые за совет, были обязательными, так как их нельзя было избежать, потому что брокеры продавали их вместе с осуществляемыми сделками по принципу единого пакета. У инвесторов, которым требовался только доступ к механизму совершения сделок, который сам по себе был достаточно дешев, выбора не было. Дисконтное брокерство, подобное тому, которое организовал Шваб в 1975 году, стало новым способом ведения бизнеса. Теперь здравомыслящий инвестор мог платить только за совершаемые сделки и тем самым экономить на огромных платежах, которые он раньше был вынужден делать, взаимодействуя с традиционными брокерами. Переход к дисконтным операциям стал первым шагом в преобразованиях Шваба. Модель бизнеса этого рода привлекла клиентов и начала приносить поступления.
традиционные брокерские агентства с полным обслуживанием отказывались снижать расценки и даже, наоборот, во многих случаях поднимали их, особенно для клиентов с небольшим объемом сделок. однако со временем на рынке появились десятки других дисконтных брокеров, и опять ни один из них не имел существенного отличия от остальных, кроме обещания осуществлять сделки по более низкой цене. В таких условиях Шваб разработал другую модель, в основу которой положил дисконтные услуги с добавленной ценностью.
üМодель дисконтного брокерства с добавленной стоимостью
чтобы выделить свою компанию от других и предоставлять больше ценности своим клиентам, он начал реинвестировать каждый цент получаемой прибыли в сеть филиалов, затратив 2 миллиона долларов на приобретение компьютеров и соответствующих технологий, позволяющих предоставлять инвесторам важную информацию и формировать имя бренда через активные рекламные кампании. Хотя его гонорары были немного выше, чем у остальных дисконтных брокеров, Шваб предоставлял своим клиентам больше ценности, и при этом его гонорары на 50 процентов были ниже тех, которые получали брокерские агентства с полным диапазоном обслуживания. Модель дисконтного брокерства с добавленной ценностью, предложенная Швабом, не оставалась все время неизменной и неоднократно менялась, начиная с простого разделения ранее единого пакета совершения сделок и предоставления советов. Она была удобна для современных инвесторов, которые стремились получить дешевый доступ к рынку ценных бумаг. Осуществляя сделки по низким расценкам для инвестора, Швабу удалось выделиться от брокеров, предоставляющих услуги в полном объеме; для этого он проводил рекламные кампании, в которых сообщалась основная информация, интересующая его потенциальных клиентов, и активно развивал сеть филиалов. Шваб создал модель бизнеса, которая была уникальной в отрасли, и ее экономическая мощь нашла отражение в возрастающих поступлениях, росте прибыли и увеличении рыночной доли. С 1977 до 1983 года поступления выросли с 4,6 миллиона долларов до 126,5 миллиона долларов. К 1984 году Шваб контролировал 20 процентов общего дисконтного брокерского бизнеса в стране. А к 1988 году поступления в «Schwab» выросли до 392 миллионов долларов, а его рыночная доля в дисконтном брокерстве увеличилась почти до 40 процентов[1].
üМодель обслуживания лиц, занятых планированием финансов
В период с середины до конца восьмидесятых годов в мире финансовых услуг появилась новая, сначала малозаметная, но быстро нарастающая сила — консультационные услуги независимым инвесторам. Восстановившийся Рынок ценных бумаг побудил инвесторов воспользоваться возможностями инвестиций в акции, и потребительские приоритеты стали смещаться от накоплений к инвестициям, которые позволяли им получать большие поступления на деньги, не подвергаясь значительному риску. однако мир инвестиций был слишком сложным и новым аспектом, поэтому у инвесторов появилась большая востребованность в советах и руководстве. традиционные участники этой отрасли на возникновение новой потребности реагировали как всегда медленно и не спешили предложить новичкам свои услуги. Поэтому вакуум стали быстро заполнять независимые консультанты по инвестициям, которых часто называли «финансовыми планировщиками».
Подход Шваба к рынку, ориентированный на потребителя, позволил ему понять пользу, которую финансовые планировщики предоставляют его потребителям. Осознав, что они являются потенциальными союзниками и потенциальным мостиком к новым потребителям, Шваб изменил соответствующим образом модель своего бизнеса, чтобы она позволила обслуживать финансовых планировщиков и разрабатывать для них новые услуги.
«Schwab Institutional Enterprise», программа, связывающая «Charles Schwab and Company» с небольшими и средними финансовыми консультантами, добилась успеха не сразу. Со временем Шваб стал как бы теневым офисом для нескольких тысяч финансовых планировщиков. И по мере того как они переадресуют к нему своих клиентов, поток поступлений Швабу становится все более мощным. Процесс переадресовки клиентов финансовых планировщиков стал более гладким после разработки «SchwabLink» (программное обеспечение для финансовых планировщиков), которое позволяет им и их клиентам легко взаимодействовать со «Schwab» практически с любого места, где они находятся[21].
таким образом, Шваб изобрел новый способ ведения бизнеса в мире инвестиций. Сделав планировщиков своими союзниками, он преобразовал потенциальных конкурентов в партнеров и вышел на потребителей, которых его первоначальная модель бизнеса не могла достать. Сохранив в компании общую культуру, основой которой было предоставление услуг на дружеских условиях, то есть без высокого ценового давления, модель бизнеса Шваба смогла выйти на следующий уровень, обеспечивающий огромные поступления, прибыль и наращивание стоимости. К 1990 году поступления «Schwab» выросли до 387 миллионов долларов, прибыль — до 16,8 миллиона, а рыночная доля в сфере дисконтного брокерства — до 39,8 процента. За эти годы рыночная стоимость его компании выросла с 150 миллионов долларов в 1987 году до 1,2 миллиарда долларов в конце 1991 года (рис 2.1).
Рис. 2.4 Рыночная стоимость Корпорации 1988-1997гг[11].
üМодель бизнеса «Коммутатор». программа OneSource
С начала восьмидесятых годов тесное взаимодействие Шваба с потребителями и хорошее понимание их потребностей и приоритетов позволили ему быстро отреагировать на ситуацию, когда приоритеты начали динамично меняться. Это особенно было заметно на отношении потребителей к взаимным фондам.
Инвесторы искали для себя более удобные способы вложения своих денег. Вместо того чтобы самим совершать десятки сделок, они хотели, чтобы кто-то помог им принимать решения финансового характера, и этим кем-то стали взаимные фонды. однако появилась другая проблема: потребители сталкивались с таким многообразием вариантов, что им требовался более удобный способ, позволяющий преодолеть указанную сложность при совершении сделок. Эта проблема стала источником для создания Швабом программы «OneSource». Запущенная в действие в июле 1992 года, эта программа позволила взаимным фондам стать для потребителей инструментом, за доступ к которому не взималась плата, и не иметь транзакционных платежей. Все фонды в «OneSource» становились доступными после единственного телефонного звонка в «Schwab» и отслеживались в единых учетных документах. традиционно, чтобы стать членом взаимного фонда через брокера, потребители платили за это установленную сумму, общая величина которой превышала 8,5 процента от размера их активов, задействованных в операции. появление «OneSource» в значительной степени изменило эти цифры, снизив издержки потребителя до нуля.
Эта программа также отметила фундаментальный сдвиг в модели бизнеса «Schwab». Основным направлением изменений стало удовлетворение приоритетов основных потребительских групп: как инвесторов, так и финансовых консультантов, что в значительной степени улучшило собственные экономические показатели компании за счет появления высокоприбыльного растущего потока постоянных поступлений.
Сила новой модели Charles Schwab заключалась не только в том, что она позволяла облегчить процесс инвестирования для потребителей, но и позволяла взаимным фондам легче отыскивать новых членов. Обычно для взаимных фондов выход на широкий рынок связан с большими затратами, а для любого потребителя требуется слишком много времени, чтобы одновременно взаимодействовать с несколькими взаимными фондами. Фактически Шваб сделал для них коммутационное устройство, применение которого позволило взаимным фондам с меньшими издержками выходить на потребителей, а потребителям — более удобно работать с фондами, так как теперь они могли взаимодействовать с ними через единственную контактную точку и получать через нее единый и полный финансовый отчетный документ. За счет сокращения маркетинговых издержек взаимных фондов и экономии времени потребителей и их нервов новая модель бизнеса типа «коммутатор» (рис. 2.2) оказалась более ценной для обеих сторон.
Рис. 2.5. «Коммутационное устройство», применяемое компанией «Charles Schwab»[18].
Программа «OneSource» произвела в отрасли революцию, а эффект от новой модели бизнеса Шваба оказался огромным. В 1993 году в компанию были приглашены дополнительно 2 тысячи работников, в результате чего общая численность ее сотрудников увеличилась с 4500 до 6500 человек. рекламные издержки на «OneSource» в первый год реализации этой программы превысили 20 миллионов долларов. Однако эта модель бизнеса позволила повысить поступления до 750 миллионов долларов в 1992 году и до 81 миллиона в прибыли. В результате этого появились ресурсы, необходимые для ее дальнейшей реализации[5].
Отрасль не осталась к происходящему равнодушной. Можно выделить три типа реакции:
. Отрицание: большинство компаний, занимающихся финансовыми услугами, никак не отреагировали, надеясь, что программа «OneSource» окажется преходящим увлечением.
. структура гонораров: настроенные на длительную перспективу работы, брокерские компании с полным набором услуг ввели новые категории платежей с более низкими ставками, а в некоторых случаях — с нулевыми.
. Имитация: «Fidelity», понимая все возрастающую важность набирающего ход бизнеса, связанного с менеджментом инвестициями, предложила собственную программу «Funds Network». Предложение «Fidelity» является имитацией «OneSource» и состоит из 370 фондов (как собственных, так и привлеченных), в которых нет брокерских комиссионных и нет транзакционных платежей.
конкуренты «Schwab» были все время хотя бы на шаг позади нее. Со временем «Fidelity» и другие опоздавшие поняли всю важность отношений с финансовыми консультантами, которые установил Шваб, и начали заигрывать с ними. Для этого «Fidelity» в 1992 году предложила программу «Fidelity Investor Resource Group», предназначенную улучшить обслуживание финансовых консультантов и обеспечить большую координацию их действий с «Fidelity Advisor Funds» (инвестиционный фонд, акции которого продаются с наценкой).
Когда остальные участники отрасли задумались о том, как им реагировать на «OneSource», Шваб оставался впереди с точки зрения автоматизации всех процессов, которые он осуществлял не только в собственной структуре, но и вне ее, что позволяло обеспечивать прямое взаимодействие с клиентами.
Первый крупный шаг в указанном направлении был предпринят в 1989 году, когда Шваб предложил программу Tele-Broker. С ее помощью клиенты «Schwab» совершали свои сделки через телефон типа «Touch-Tone», в результате чего сокращались издержки «Schwab» и экономилось время клиентов. Следующей инновацией «Schwab» в этой сфере стала программа «VoiceBroker», в которой применялось программное обеспечение по распознаванию голоса, позволяющее информировать акционеров по телефону о цене акций и показателях их счетов. вместо введения в приемное устройство информации о счете и символа интересующей компании теперь одно произнесенное слово позволяло потребителям получить доступ к той информации, которая была им нужна. В 1993 году Шваб внедрил программное обеспечение «StreetSmart» для домашних компьютеров, позволяющее потребителям «Schwab» иметь круглосуточный доступ к информациям по сделкам и к своим собственным счетам.
Гораздо более масштабные изменения произошли в 1995 году, когда появилась электронная версия e-Schwab. Хотя «Schwab» предоставляла онлайновые услуги по осуществлению сделок с 1984 года, когда она разработала программу Equalizer, e-Schwab стала полностью автоматизированной системой, спроектированной специально для активных участников, которые могут получить к ней доступ через свои персональные компьютеры или лэптопы, находясь в собственных офисах, дома или в любом месте земного шара. Сделки, которые можно совершать в любое время дня и ночи, осуществляются полностью в онлайновом режиме через фонды, с помощью независимых счетов e-Schwab и без помощи посредников. Имея такое дешевое средство для осуществления брокерских транзакций, Шваб установил плату для активных участников в размере 29,95 доллара за каждую сделку, поскольку других издержек для услуг, в которых не было необходимости, не существовало. Из-за своей постоянной нацеленности на потребителя и непрерывных инвестиций в технологии, позволяющих ему обслуживать потребителей лучше, Шваб в свое время воспринял Интернет не как нечто удивительное, а как очередную возможность, которую «Schwab» могла бы использовать, особенно если учесть высокую компьютерную грамотность его потребителей[10].
Но уже в 1997 году модель его бизнеса демонстрировала компанию, предоставляющую финансовые услуги с высокой добавленной ценностью, в значительной степени отличающуюся от конкурентов и строящую свою деятельность на основе уникальной модели бизнеса типа «коммутатор», позволяющей получать выгоды нескольким потребительским группам: инвесторам, финансовым планировщикам и взаимным фондам
üМодель дисконтного пожизненного страхования
Шваб продолжает удовлетворять финансовые потребности своих клиентов, все время привлекая для обслуживания новые группы. В апреле 1996 года он предложил на рынке программу «Schwab Life Insurance Service» — дисконтное пожизненное страхование. После первоначального пробного периода, когда программа обкатывалась в 15 штатах, Шваб расширил ее варианты, среди которых теперь имеются планы страхования продолжительностью в 5, 15 и 20 лет. Шваб использовал свое имя и репутацию так же, как он это делал в дисконтном брокерстве и при взаимодействии с взаимными фондами, и начал формирование сети франшиз по страхованию жизни. Что будет дальше? Шваб полагает, что он сможет расширить зону действия программы «OneSource». В октябре 1996 года он приценился к новому пулу инвесторов, предложив использовать «OneSource» через банки. Реализация этой идеи осуществляется с определенными трудностями, причем среди противников оказались даже некоторые из тех, кто ранее был его сторонником.
Следующей инновацией Шваба стала программа «Advisor-Source», пилотные испытания которой начались в 1996 году. С ее помощью филиалы «Schwab» будут взаимодействовать с клиентами, размеры портфелей которых равны или превышают 100 тысяч долларов и которым требуется больше советов и рекомендаций от финансовых консультантов, действующих через сеть филиалов «Schwab». Эти услуги не предоставляются консультантам бесплатно: клиенты должны оплачивать Издержки, которые программа несет при осуществлении маркетинга[14].
Еще одним фактором, который ценится его сотрудниками, является взаимное обучение. Руководители «Schwab» не изучают только один компонент бизнеса и не остаются на одной должностной позиции в течение десятилетий. Они переходят от одного функционального направления к другому, изучая множество дисциплин и практик ведения бизнеса. Поэтому они более комплексно подготовлены, чем их коллеги из биржевых брокерских фирм и традиционных брокерских компаний.Schwab and Company» предпринимает также шаги к установлению системы международного брокерства, ведущегося на многих языках. Уже сейчас открыто испаноязычное представительство в Майами и центр обслуживания азиатской части Тихого океана в Сан-Франциско, укомплектованные сотрудниками, которые говорят на диалектах китайского языка, на японском и вьетнамском. Она также купила британскую компанию «ShareLink Investment Service PLC», рассчитывая, что ее потенциал позволит ей получить доступ на новые зарубежные рынки.
В 2003 Charles Schwab Bank вводит гарантийную цену и обслуживание по ипотечным кредитам. Schwab Retirement Plan Services предлагает консультации по инвестициям без абонентской платы через стороннего продавца GuidedChoice. Шваб и Chicago Mercantile Exchange (CME) объединяются, чтобы предоставить клиентам электронную торговлю фьючерсами акций через GLOBEX(электронная торговая платформа). В конце года фондовые клиентские активы достигают $830 миллиардов.
üПереориентация на потребности клиента
В 2004 Шваб объявляет о разделении его обычных акций в Nasdaq и NYSE; позже в этом же году, Шваб продает его место на NYSE. Шваб объявляет об отставке Дэвида С. Поттрака и восстановление Чарльза Шваба на должность генерального директора. Шваб и Розенберг заканчивают соглашение о принятии фонда и вводят новую группу взаимных фондов — Laudus Group. Банк Шваба вводит кредитную карту Charles Schwab Bank Visa. Шваб и Boys & Girls Clubs of America начинают новую программу — Money Matters: Make It Count — чтобы преподавать управление денежными средствами подросткам. В конце года фондовые клиентские активы достигают $942 миллиардов.
В 2005 Шваб устраняет плату за обслуживание счетов и за обработку заказа для розничных счетов и пенсионных программ малого бизнеса. Компания предоставляет полный доступ клиентов к Рейтингам Акций Корпорации, которые вдохновляют запуск Premier Equity Fun и Schwab Portfolio. Charles Schwab Bank вводит интегрированные счета проверки брокерской деятельности. В конце года клиентские активы превышали $1 триллион. В этом же году Шваб начинает новую рекламную кампанию: Talk To Chuck.
В 2006 Шваб снижает и упрощает оценку акций, выбора взаимного фонда и сделок связи. Фирмапотери счетов, являющихся результатом несанкционированной их деятель. В ноябре корпорация объявляет о продаже U.S. Trust Банку Америки. Благотворительный фонд Шваба превышает $1 миллиард. На ежегодной конференции IMPACT Шваба объявляют победителем в сфере благотворительности. В конце года у Шваба были потребительские активы в размере $1.24 триллионов, 6.7 миллионов брокерских счетов, 147,000 банковских счетов и 542,000 корпоративных участников пенсионной программы.
üПомощь американцам быть финансово устойчивыми
В 2007 программы в Остине, Техасе), и Отдел управления инвестициями Чарльза Шваба заканчивает приобретение Global Real Analytics, LLC (GRA). Chswab MoneyWise запускает образовательный веб-сайт, разработанный, чтобы преподавать основы личного и потребительского кредита. В конце года у Шваба начислялось $1.4 триллионов клиентских активов, с 7.0 миллионами брокерских счетов, 262,000 банковских счетов и 1.2 миллионами корпоративных участников пенсионной программы[19].
В 2008 Чарльза Шваба назначают председателем президентского Консультативного совета по финансовой Грамотности. Компания расширяет веб-сайт Schwab.com, модернизирует инструменты управления рисками onStreetSmart.com и запускает онлайн-сообщество, сосредоточенное на активной торговле. Вальтер В. Беттингер II назначен президентом и Генеральным директором и членом совета директоров с 1 октября 2008. Шваб объединяет установленные услуги в единственное подразделение, включая Schwab Institutional and Corporate and Retirement Services.
В 2009 Шваб вводит возврат средств и ресурсов клиентов, которые приближаются к пенсии. Управление инвестициями Чарльза Шваба изменяет свои взаимные фонды установленного срока, чтобы увеличить портфель и уменьшить расходы. Шваб сокращает индексные сборы на его фондовых акциях. Шваб предлагает первые биржевые индексные фонды (ETFs), которые торгуют без комиссии онлайн в Schwab.com.
В 2010 Шваб объявляет о сокращениях комиссий в торговых операциях онлайн, разработанных, чтобы предоставить большую ценность инвесторам, независимо от частоты или масштабности их отраслей. Charles Schwab Corporation перечисляет акции в Нью-Йоркскую фондовую биржу (NYSE). Шваб вводит три дешевых биржевых индексных фонда связи (ETFs). Шваб заканчивает приобретение Windward Investment Management, Inc.
В 2011 Шваб запустил новую платформу для активных торговцев, StreetSmart Edge®1, разработанную, чтобы упростить сложную торговую деятельность. Шваб объявил о мобильном депозите «capabilities2» для пользователей смартфона, позволяя брокерской деятельности Шваба и клиентам Банка Шваба заверять чеки удаленно, делая снимок проверки с на их камеры смартфона. Шваб начал новую программу под названием «Clients Speak3», которая показывает онлайн-рейтинги и обзор собственных клиентских счетов. Charles Schwab Corporation приобрел optionsXpress Holdings. Шваб открыл первое независимое отделение в Нэшуа[3].
2.3 Стратегия Чарльз Шваб
Организация проводит две глобальных стратегии:
Поставка полного спектра беспроводных услуг инвестирования и торговых услуг, ожидаемых клиентами на сегодняшний день;
Определить следующее поколение возможностей и приложений, постоянно улучшая возможности беспроводной связи.
Конечная цель организации — это разработка четкой стратегии для расширения поставки беспроводных банковских услуг во всем мире. подобных идей, но это не означает, что Шваб не имеет четкого представления о бизнес-факторах, влияющих на услуги беспроводной связи. Шваб считает, что беспроводной доступ все еще находится в зачаточном состоянии, и что имеющиеся устройства еще слабо развиты, в плане масштаба действия, вычислительной мощности, функциональности и других факторов. Тем не менее, организация видит множество инициатив по преодолению этих недостатков.
Главными из них являются:
Осознание того, что стоимость доступа к сети продуктов и услуг Schwab с использованием беспроводных технологий менее чем стоимость доступа через непосредственные устройства с ограниченным доступом к сети;
Общее использование беспроводных услуг растет в геометрической прогрессии (более 200 % в год), который обеспечивает положительный технический и культурный фон в бизнесе.
Стратегия запуска беспроводных служб усиливает убеждение, что Schwab обладает ресурсами и видением, чтобы добиться успеха. Таким образом, Schwab получил значительное конкурентное преимущество, как в стране, так и в мире.
В отличие от многих своих конкурентов, Шваб поставил огромный акцент на запуск стратегии активного взаимодействия с клиентами и потенциальными клиентами, чтобы выяснить, что ожидается от беспроводных услуг. об этом свидетельствует комплексный набор устройств, в котором включена вся клиентская база. Компания считает, что его исследования показывают, что предложения клиентов в использовании беспроводных услуг в любом месте / в любое время оправдывают затраты на развертывание технологии. С самого начала Шваб был сосредоточен на создании клиентских групп отдельно для каждого филиала, но со временем была создана интегрированная сеть для всех филиалов. пользование беспроводными услугами банка не взымало абонентской платы с клиента.
Другой интересный аспект подхода Шваба является развертывание тестирования персонала и обучения новым функциям. При увеличении трудового стажа в этой отрасли, Шваб надеется на улучшение качества и частоты применяемости беспроводных продуктов. Компания также направила на подготовку 7000 представителей банка на курс по улучшению обслуживания клиентов удаленно. Также Шваб развивает систему защиты информации и расширяет возможности своих клиентов к интеграции с неамериканскими биржами и банками, и наоборот.
Шваб эффективно использует инфраструктуру, которая была введена в действие для своих веб-сервисов, и разрабатывает свою систему входа на веб-сервис для каждого конкретного устройства (RIM и Palm). несмотря на то, что RIM и Palm -устройства интегрированы с общей архитектурой Шваб, RIM и Palm программы находится на самих устройств. RIM и Palm -устройства подключаются прямо в сети Шваб, как сотовый телефон, так что использование является легким. Шваб имеет партнерские соглашения с двумя другими домами связи — Let’s Talk и Ephones.
РАЗДЕЛ 3. проблемы И ПЕРСПЕКТИВЫ РАЗВИТИЯ КОРПОРАЦИИ
.1 Проблемы развития Корпорации Charles Schwab
На сегодняшний день Charles Schwab Bank является одной из наибольших брокерских компаний не только в США, но и в мире. Он располагает общими активами более чем 1,2 триллиона долларов.
Брокерская контора, имя Шваб. На Уолл-стрит его именным логотипом помечен один из самых приметных небоскребов, где располагаются его нынче многолюдные офисы.
По Швабу, главная мудрость финансиста — удержаться от соблазна срубить легкие деньги. Когда большинство его коллег ринулись наперегонки в рискованный бизнес сверхлиберального ипотечного кредитования, он, видимо, взглянул на черный шар и наотрез отказался играть в массовые игры. Вместо этого на удивление всем экспертам взял да и открыл собственный банк. маленький, но свой. Вроде бы зачем — сколько этих банков, один другого краше и круче. Но в 2007 приключился финансовый коллапс, инвесторы стали в панике забирать свои деньги у Merrill Lynch, Wachovia. И понесли их, конечно, к надежному Швабу, которому кризис будто мать родная[7].
Депозиты его банка практически одномоментно разбухли на 72 процента, достигнув 24 миллиардов долларов! Объем брокерских услуг тоже пробил потолок, увеличившись сразу на 113 миллиардов долларов. Будто насмехаясь над плачем вавилонским, охватившим Уолл-стрит, Шваб заявил о рекордной операционной прибыли за 2008 год.
Сейчас для Шваба сложный, можно сказать, судьбоносный момент. Консервативная стратегия себя, конечно, оправдывала до поры до времени. новые лидеры захватывают позиции, о которых раньше и мечтать не смели. Например: нью-йоркская компания BlackRock, специализирующаяся в финансовом менеджменте, в июне 2012 года купила фирму Barclays Global Investors и сразу стала крупнейшей в мире по аккумуляции финансовых средств клиентов. А Шваб пассивно стоял и наблюдал за поглощением, как когда-то упустил возможность проглотить известный инвестиционный банк Goldman Sachs и таких шустрых онлайн-брокеров, как CSFBdirect, Datek и Harris Direct.
Так же за последние 10 лет Charles Schwab Bank было выдвинуто немалое количество обвинений, наибольшие из которых:
.SEC предъявила обвинения компании после проведенного расследования в отношении фонда YieldPlus Fund, созданного Charles Schwab в 1999 г.
"Schwab рекламировала фонд как альтернативу наличным, с немного более высокой долей риска, чем ПИФ, несмотря на то, что половина активов фонда была инвестирована в бумаги частных эмитентов, деривативы от ипотечных облигаций и другие бумаги", — говорится в сообщении SEC.
При этом в уставных документах фонд обязывался диверсифицировать свои Инвестиции и не вкладывать более 25% средств в одну отрасль.
Стоимость портфеля фонда YieldPlus Fund упала к 2008 г. до 1,8 млрд долл., хотя в 2007 г. его стоимость доходила до 13,7 млрд долл. Как считают в SEC, причиной краха фонда стала смена его стратегии на слишком рискованную[6].
По утверждению регуляторов, управляющие фонда Кимон Дайфтоис и Рэндалл мерк совершили мошеннические действия, рекламируя услуги фонда, поэтому в отношении них расследование продолжается.
Чистый Доход корпорации за III кв. 2010 г. составил 1 млрд. 63 млн. Чистая прибыль — 124 млн долл. По этому делу Charles Schwab уплатил 119 млн долл. штрафа Комиссии по ценным бумагам и биржам (SEC) США за внесудебное решение дела о мошенничестве.
2.В конце 2003 года деятельность банка расследовала грозная федеральная Комиссия по ценным бумагам и биржевым операциям (SEC). Ему вменяли в вину инсайдерские махинации в нескольких принадлежащих ему околобиржевых компаниях. Год спустя Швабу пришлось с одной из этих компаний расстаться и заплатить SEC штраф в размере 350 тысяч долларов.
Корпорацию осудили за то, что тот не предостерег своих клиентов от игры с облигациями на "аукционной бирже". В феврале 2008 года кризис настиг эту биржу, которая, гладко проработав более двадцати лет, в один непрекрасный день остановила торги и заморозила облигации, превратив их в унылый неликвид. По убеждению прокурора, эдвайзеры должны были предупредить клиентов о растущем риске.
3.Charles Schwab Bank осуждают в выпуске рекламы, которая оскорбляет его конкурентов. В своей новой рекламной кампании крупнейший в мире дисконтный брокер Charles Schwab решил сыграть на скандалах, преследующих в последнее время его конкурентов — ведущие финансовые компании, предоставляющие широкий спектр услуг. Многие крупнейшие телеканалы США отказались показывать рекламу Schwab в эфире. По этому скандалу Charles Schwab во внесудебном порядке выплатил банку Merrill Lynch 100 млн. дол.
3.2Фондовые биржи: плюсы и минусы
Биржа играет значительную конструктивную роль в системе капиталистического хозяйства. именно фондовая биржа придает необходимый динамизм и гибкость инвестиционному процессу.
Но при этом нельзя не видеть и оборотной стороны медали: спекуляция является имманентной, неистребимой чертой биржи. В настоящее время негативные последствия этой спекуляции усугубляются все более широким распространением биржевых операций с ценными бумагами, осуществляемым по компьютерным программам. Смысл этих операций заключается в том, что компьютер, выполняя волю пользователя, автоматически заключает сделки на куплю или продажу ценных бумаг, как только их курс выходит за пределы зафиксированного диапазона. Надежная и удобная в обычных условиях система компьютерных сделок становится крайне опасной в момент утраты биржей равновесия в результате спекулятивной активности. Это убедительно показал биржевой кризис 1987 г., существенно усиленный, благодаря "вкладу" компьютерных программ[28].
Биржевые кризисы — своеобразная реакция рынка ценных бумаг на чрезмерное "разбухание" фиктивного капитала. один из таких кризисов произошел в октябре 1987 г., когда на фондовых биржах капиталистических стран резко упали курсы акций. Так, по сравнению с максимальным уровнем 25 августа 1987 г. 19 октября 1987 г. они упали на Нью-Йоркской бирже на 36%, Токийской — более чем на 20%, Парижской и Лондонской — на 35-40%, а на биржах Франкфурта-на-Майне, Сиднея и Гонконга даже на 45-50%. таким образом, этот кризис был одним из сильнейших за всю историю биржевых кризисов. Он развернулся по "классическим образцам", т.е. произошел на пике экономического подъема и привел к уменьшению фиктивного капитала, к примеру, американских корпораций на 550 млрд. долл.
Но с точки зрения общества в целом, биржевой кризис — это лишь возврат к уровню, отражающему реальное положение дел в экономике. Биржевой крах обычно дает толчок к координации всей экономической политики государства. В результате кризиса восстанавливается временное относительное соответствие процессов, происходящих в реальной экономике и в сфере капиталообразования. Как бы это ни казалось странным, но в этом отношении биржевые кризисы, уничтожая "избыток" финансового капитала, выполняют конструктивную функцию. Биржевые кризисы ускоряют развитие акционерной формы собственности, увеличивают концентрацию в руках финансового капитала все большей части ценных бумаг, обостряют конкурентную борьбу между держателями акций "за выживание", ведут к банкротствам предприятий и банков[2].
Тем не менее, нельзя не видеть, что при всех их бесспорных негативных последствиях кризисы являются предпосылкой последующего оздоровления экономики. Биржевые кризисы, например, приводят к замене отсталых корпораций передовыми, более конкурентоспособными, сбивают ажиотажный Спрос на ценные бумаги, удаляют с рынка ценных бумаг чрезмерно склонных к риску игроков, заставляют искать и внедрять новые формы и методы организации деятельности биржи. (В частности, биржевой кризис 1987 г. разделил западных экономистов на сторонников двух противоположных точек зрения: у одних создалось представление, что фондовые биржи нуждаются в усилении государственного регулирования, у других осталась уверенность в том, что стабилизация рынка акционерного капитала может наступить "естественным путем", т.е. на основе стихийного действия внутребиржевого механизма.)
Для мелких держателей акций биржевые кризисы, безусловно, представляют собой грозную опасность. Но отказ от фондовой биржи на том основании, что она неотделима от спекуляций и кризисов, лишил бы экономический механизм гибкой и эффективной системы капиталообразования, чрезвычайно затрудняя инвестиционный процесс. Наличие рынка ценных бумаг способствует капитализации доходов членов общества, существенно увеличивая инвестиционные ресурсы народного хозяйства. При этом, что очень важно, происходит реальная децентрализация инвестиционного процесса, придающая ему гибкость и динамизм, необходимые для перестройки структуры инвестиций.
наконец, рынок ценных бумаг способен отвлекать значительную часть денежных доходов населения, уменьшая тем самым Спрос на товары и услуги. Это обстоятельство, оказывающее в развитых капиталистических странах весьма неоднозначное воздействие на ход воспроизводства, может иметь важное позитивное значение в условиях дефицитной экономики.
.3 финансовый отчет Charles Schwab & Co, Inc за III квартал 2012 г.
В финансовом отчете банка отмечалось, что его чистая прибыль за третий квартал 2012 была $247 миллионов, снизилась на 10% по сравнению со вторым кварталом 2012 — $275 миллионов, и повысилась на 12% по сравнению с третьим кварталом 2011 — $220 миллионов. Чистая Прибыль за 1-3 кварталы 2012 составила $717 миллионов, возросла на 2% по сравнению с предыдущим годом. Годовая прибыль включает в себя государственную налоговую выгоду в размере $20 миллионов и Прибыль после уплаты налогов в размере $44 миллиона (табл 3.2).
Таблица 3.2. отчет о росте прибыльности корпорации за 2012 г.[6].
ПоказателиЗа 3 квартал% измененияЗа 1-3 квартал% изменения2011201220112012Прибыль корпорации (млн. дол) 1,181 1,196 1 3,578 3,668 3чистая прибыль корпорации (млн. дол) 220 247 12 701 717 2Прибыль на 1 пакет акций (млн. дол) 18 19 6 57 54 5Предельная Прибыль до уплаты налогов 30,5 30,2 31,9 30,2Возврат на средний акционерный Капитал 12 11 13 11
Генеральный директор и президент Вольт Беттингер отмечал, что их клиенты остаются верными им в этой сложной экономической среде. Поскольку они продолжают покупать ценные бумаги, то сбережения в Schwab остаются на докризисном уровне. третий квартал 2012 корпорация закончила успешно: было открыто более чем 198000 новых брокерских счетов, чистая прибыль от обслуживания небольших клиентов составила 2,8 млрд. дол., а крупных — 21,7 млрд. дол. По завершении квартала в компании числилось около 8,7 миллионов активных брокерских счетов и около 844000 банковских счетов, возросли по сравнению с прошлым годом, соответственно, на 3% и 10%. Так же генеральный директор отметил, что в дальнейшем планируется запустить индексирование на основе 401 (к), укрепить программу ипотечного кредитования, расширить и улучшить возможности глобального инвестирования, посредством расширения услуг мобильного банкинга на технологической основе optionsXpress ® и Compliance11 ®[31].
Финансовый директор компании Джо Мартинетто говорил о том, что за 2012 год значительно расширилась клиентская база. Кроме того, посредством уменьшение расходов ниже запланированного уровня, Charles Schwab сумел сохранить прибыль до налогообложения примерно на 30%, сохранив при этом все клиентские Инвестиции.
Для укрепления баланса проводилось две основных меры, таких как:
.Выкуп всех привилегированных ценных бумаг, а также 7,5% обычных, что составило 202 млн. дол.
.Также была завершена программа по снижению ссудного процента до 4,95%, при условии выдачи кредита сроком от 10 лет.
Результаты деятельности за третий квартал 2012г.:
Инвесторские услуги
·Новые счета за квартал составили около 14000, что на 22% выше чем в 2011 году. Общая сумма по кредитам составила 6,1 млн. дол., что на 7% выше чем в прошлом году [41].
·Расширенная интегрированная система для IPad для пользования брокерскими и банковскими услугами, что позволяет клиентам банка хранить чеки удаленно, сделав фото на IPad камеру.
·запуск Schwab Global Account™ счета, то есть платформы предоставления инвесторам прямого круглосуточного доступа к иностранным фондовым рынкам с возможностью торговли в местной валюте.
·запуск двух расширений для пользователей optionsXpress: Hub ™ — объединение брокеров в определенные торговые группы, для повышения прибыли, и Walk Limit™ — автоматическое оптимизирование предельной цены при торговле на брокерском рынке.
Консультационные услуги
·Расширение компании " Insight to Action " — программа управленческого консалтинга, которая предлагает зарегистрированным инвестиционным консультантам практическую помощь и обучение проблемам управления. Учебная программа охватывает стратегическое планирование, управление рентабельностью и производительностью за счет технологии и планирования.
Институциональные услуги
·Введение индексов 401 (к) предполагает снижение операционных расходов от $ 68 до $ 16 за $ 10000 инвестированных средств.
Производство и инфраструктура
·Балансовые активы составили $ 75,3 млрд., что на 28% превышает показатель прошлого года.
·Стоимость ипотечных кредитов составила $ 9,3 млрд., что на 3% выше по сравнению с прошлым годом.
·Клиентские активы под управлением Windhaven ® составили $ 12,5 млрд., что на 13% больше чем во втором квартале 2012 года.
·Общая сумма активов под управлением Schwab ETFs ™ составила 7,6 млрд. долларов.
Компания также внедрила программу, которая предполагает информирование о последних событиях и управленческих решениях посредством веб-трансляций, которые будут проводить генеральный директор Вольт Беттингер и финансовый директор Джо Мартинетто [29].
Таким образом, проблемы, с которыми столкнулась индустрия инвестиционных фондов в США, выразившаяся в выявлении фактов манипуляций и нарушений прав инвесторов, свидетельствует о необходимости создания новых механизмов деятельности инвестиционных фондов, предполагающих обеспечение большей прозрачности существенной информации, а также действенных рычагов контроля за менеджментом.
ВЫВОДЫ
В XVII веке много шума на рынке наделала спекуляция на акциях. Заработать на них мечтали аристократы, зарождавшиеся буржуа и мещане. многие сводили торговлю на Амстердамской, Лондонской и более скромной Парижской бирже к тому, что в то время голландцы называли «торговлей ветром» (Windhandel). В определенных кругах шутили: если хочешь денег, то создай банк. Моралисты тогда, да и значительно позднее, чаще при очередных кризисах, смешивали кредит, банки, биржи, бумажные деньги и спекуляцию. Банкротства, биржевые лихорадки и паники, массовые потери целых состояний и небольших сбережений точно так же, как и накопление капитала, буквально из ничего, новоявленные богатства и финансовые нувориши, были синонимами биржевой торговли и кредита. Но , первые биржи и банки имели и не менее заметные достижения. Главным было то, что они обеспечили медленно утверждавшийся триумф всех видов бумажных денег (от денег как таковых до векселей, акций и облигаций) и победу кредита в обслуживании обращения, производства и потребления. Что, несомненно, значительно расширило товарооборот и масштабы производства, привело к расцвету рынка и наметило путь к росту благосостояния.
Прошло три столетия. К заслугам бирж XXI века относится молниеносный взлет и головокружительный успех инновационных ценных бумаг — деривативов, рыночная цена которых за последнее десятилетие возросла в 45 раз и к 2007 г. превысила 450 трлн долл. За два последующих года она столь же быстро сократилась на треть, но уже к концу 2010 г. восстановилась, возвратив потерянные объемы. новые бумаги увеличили масштабы рынка и ввели в оборот дополнительные активы, перераспределили риск, что, как еще несколько лет назад казалось, значительно раздвинуло горизонты рыночного и инвестиционного пространства. Итог: форсирование товарооборота, небывалое ускорение экономического роста, резкое расширение рынка. Банки не только кредитовали торговлю и производство, развивали рынки, но и работали на благосостояние населения, процветание общества и обеспечивали ресурсами решение важных государственных задач. Все шло в направлении создания социально ориентированного государством рынка: росло благосостояние, улучшалось здравоохранение, образование, развития за счет кредита: копить — не модно, а жить в долг — привычно и для каждого человека, и для компании, и для государства; не откладывай покупку на завтра, получай все сегодня, а плати потом — девиз, одновременно состояние и двигатель современной экономики. В результате долг частного сектора превысил, а государственного достиг 2/3 мирового годового валового продукта (40 трлн долл.).
Как всегда считал Чарльз Шваб: «дисконтный брокер — это звучит гордо. И прибыльно. И стабильно». сегодня его фирма, вернее, целая сеть компаний, — лидер американского финансового мира, располагающий клиентскими активами более чем на триллион долларов.
Компания стала знаменитой тем, что в 1996 году первой в мире создала услугу беспрепятственной торговли акциями через Интернет. Это обстоятельство быстро, всего за четыре года, позволило вырасти маленькой фирме в крупнейшую в мире фирму в области финансовых услуг с капитализацией в 51 млрд. долл.
В начале 1990-х годов Charles Schwab была самой обычной маленькой брокерской фирмой со штатом в четыре человека. К концу 1994 года Чарльз Шваб, основатель и председатель совета директоров, и Дейв Потрук, президент и руководитель компании, уже были уверены, что торговля акциями через Интернет разовьется в огромный бизнес, и создали мега-проект Hawk. Charles Schwab действовала чрезвычайно быстро, и в мае 1996 года, спустя всего несколько месяцев после запуска проекта e.schwab, первой в мире вышла на Рынок с услугой, позволяющей торговать акциями в онлайновом режиме. В течение первых двух недель более 25 тыс. человек стали клиентами этой услуги, что превысило годовой план фирмы.
Благодаря большой скорости выхода на Рынок с инновационными услугами Charles Schwab вскоре начала получать огромные прибыли. К началу 2000 года фирма контролировала около 25 % американского рынка торговли акциями. Каждая четвертая купля-продажа акций в США осуществлялась через Charles Schwab. веб-сайт фирмы в пиковые дни регистрировал посещения более 80 млн человек. Более 3 млн зарегистрированных клиентов пользовались услугами фирмы, а торговый оборот превышал 10 млн долл. в неделю. В 1999 году капитализация фирмы достигла 51 млрд долл., а в 2000 году превысила капитализацию компании Merrill Lynch, и Charles Schwab стала самой крупной в мире компанией в области финансовых услуг.
На самом деле любая другая брокерская фирма могла достичь такого успеха. Идея дешевого брокеража была доступна всем, но никто, кроме Charles Schwab, в нее не поверил. например, Смит Барни, руководитель Merrill Lynch, заявил, что ничего хорошего из торговли акциями через Интернет не выйдет. Даже в 1998 году Merrill Lynch все еще заявляла, что Интернет — мода, которая быстро пройдет, и ничего не предпринимала в этом направлении.
Веря в то, что это направление инвестиционного бизнеса должно быстро развиваться, и руководствуясь направляющими принципами фирмы, в частности, такими как владение технологией, изобретение бизнеса заново и непрерывное улучшение услуг фирмы, лидеры компании смогли принять быстрое решение о смене стратегического направления бизнеса и выйти на рынок с e.schwab — онлайновой услугой торговли акциями — спустя всего несколько месяцев после начала проекта.
Первоначально Schwab предложил клиентам два различных продукта: новые покупатели могли платить либо 29.95 дол. за каждую операцию торговли, либо открыть обычный онлайновый счет с полным пакетом услуг фирмы. Работающие непосредственно с покупателями сотрудники фирмы почувствовали, что клиенты путаются в разных системах оплаты услуг, и что они хотят пользоваться как полным пактом услуг, так и возможность совершать операции за 29.95 долл. Потрук и Шваб, лидеры фирмы решили тогда положить конец разным системам оплаты и объединить e.schwab с остальной Деятельностью фирмы. Хотя прогнозы показывали, что в результате такого слияния компания потеряет около 125 мил. долл. в течение первого года, Потрук и Шваб приняли это решение быстро и легко, руководствуясь направляющими принципами фирмы, говорящими, что компания готова рискнуть краткосрочными прибылями ради долгосрочного успеха и удовлетворения покупателя.
список использованных источников
1.Brad Sorensen Schwab Sector Views: Varying Influences / Brad Sorensen / [Electronic resource]. — Access mode: #»justify»>2.Case Studies — Financial Industry — Stock Brokerage/ [Electronic resource]. — Access mode: #»justify»>.Charles Schwab Answers Call for Go-To Resource for ETF Education / [Electronic resource]. — Access mode: #»justify»>.Charles Schwab Bank Structure & Benefits / [Electronic resource]. — Access mode: #»justify»>.Charles Schwab Bank Hurricane Impact, Earnings and Unemployment, and Charitable Giving / [Electronic resource]. — Access mode: #»justify»>.Charles Schwab Bank Investing Principles / [Electronic resource]. — Access mode: #»justify»>.Charles Schwab Bank Schwab Indexed Retirement Trust Funds, Schwab Diversified Allocation Trust Funds, Schwab Institutional Trust Funds / [Electronic resource]. — Access mode: #»justify»>.Charles Schwab Corporation Senior Analyst, Business Strategy in San Francisco California United States / [Electronic resource]. — Access mode: #»justify»>9.Charles Schwab: взлет от маленькой фирмы до мирового лидера [Электронный ресурс]// Режим доступа: #»justify»>10.Kathy A. Jones Schwab Bond Insights: Frequently Asked Questions about the Bond Market [Electronic resource] / Kathy A. Jones, Rob Williams, Collin Martin. — Access mode: #»justify»>.Kathy A. Jones Schwab Bond Insights: Frequently Asked Questions about the Bond Market [Electronic resource] / Kathy A. Jones, Rob Williams, Collin Martin. — Access mode: ˂ Charles Schwab Bank / [Electronic resource]. — Access mode: #»justify»>.Lauren Johnson Charles Schwab accelerates mobile strategy / Lauren Johnson / [Electronic resource]. — Access mode: #»justify»>.Liz Ann Sonders Panic Is Not a Strategy-Nor Is Greed / Liz Ann Sonders / [Electronic resource]. — Access mode: #»justify»>.Michael Lachini ETF Investment Strategies: How to Pick an ETF / [Electronic resource]. — Access mode: #»justify»>.Rande Spiegelman How Much Should You Save for Retirement? Play the Percentages / [Electronic resource]. — Access mode: #»justify»>.Rande Spiegelman Measure Progress Toward Your Long-Term Goals / [Electronic resource]. — Access mode: #»justify»>.Schwab Fundamental Index Funds / [Electronic resource]. — Access mode: https://www.schwabfunds.com/investmentStrategy.asp?view=equity&fund=fundamentalIndexOverview;
.UNDP Human Development Report, 1996, New York, Juli 1996.
19.большой экономический словарь/Под ред. А.Н.Азрилияна. — М.: Институт новой экономики, 1999. — 444 с.;
.Гагин В. Чарльз Шваб: биржу — в народ! [Электронный ресурс] / В. Гагин. — Режим доступа: #»justify»>.Гринев В. Ф. инновационный менеджмент: Учеб. Пособие / В.Ф. Фахрудинов. — 2-е изд.,стереотип. — К.: МАУП, 2001. — 152 с.;
.Долгов С.И. Глобализация экономики: новое слово или новое явление? / С.И. Долгов. — М.: ОАО «Изд-во «Экономика», 1998. — 171 с.
.Иванов Н. Глобализация и проблемы оптимальной стратегии развития. / Н. Иванов //Мировая экономика и международные отношения. — 2000. — № 2. — С. 15
.Иванов Н. Глобализация и проблемы оптимальной стратегии развития. / Н. Иванов //Мировая Экономика и международные отношения. — 2000. — №2. — С. 18.
.Кох Р. Менеджмент и финансы от А до Я. — СПб: Издательство «Питер», 1999. — С. 65.
.Краснокутська Н. В. Інноваційний Менеджмент: Навч. Посібник / Н.В. Краснокутська — К.: КНЕУ, 2003. — 504 с.;
.Мартин Г.-П., западня глобализации: атака на процветание и демократию/ Г. П. Мартин, Х. Шуман/ Пер. с нем. — М.: Издательский дом «АЛЬПИНА», 2001. — С. 52-53.
.Мартин Г.-П., Шуманн Х. западня глобализации: атака на процветание и демократию/Пер. с нем. — М.: Издательский дом «АЛЬПИНА», 2001. — С. 20.
.Оверченко М. Подложить свинью брокерам. Charles Schwab в новой рекламе высмеивает конкурентов из инвестбанков / М. Оверченко, М. Трудолюбов // Ведомости. — 07.06.2002. — С. 8-11;
.Постиндустриальный мир и процессы глобализации. //Мировая экономика и международные отношения. — 2000. — № 3. — С. 91-93.
.Секрет успеха Charles Schwab [электронный ресурс]// Режим доступа: #»justify»>.Сулькин О. Президент Швабрании [электронный ресурс] / О.Сулькин // Дело. — 2009. — № 36. — Режим доступа: ˂ #»justify»>.Сурин А.В. инновационный менеджмент: Учебник / О.П. Молчанова, А.В. Сурин. — М.; ИНФРА-М, 2009. -368 с.;
.Фатхутдинов Р.А. Стратегический Менеджмент: Учебник / Р.А. Фахрудинов.- 7-е изд., испр. и доп. — М,: Дело, 2005. — 448 с.;
.Ценности, которые мы защищаем, перемены, к которым мы стремимся. социальная справедливость в условиях глобализации экономики. Доклад Генерального директора МОТ. 81 сессия. Женева, 1994, С. 15.
.экономическая энциклопедия/Гл. ред. Л.И.Абалкин. — М.: ОАО «Издательство «Экономика», 1999, С. 243.
