Учебная работа. Деятельность международных финансовых организаций в Кыргызской Республике
деятельность международных финансовых организаций в Кыргызской Республике
Содержание
Введение
Глава 1. Теоретические основы современных форм и структур управления предприятием
.1 сущность организационной структуры управления предприятием
1.2 Основные типы организационных структур
Глава 2. анализ организационной структуры сооо "НТС"
.1 Общая организационно-экономическая характеристика
2.2 Исследование организационной структуры
Глава 3. Направления совершенствования организационной структуры
.1 Разработка проекта рекомендаций по совершенствованию организационной структуры
3.2 Расчет эффективности мероприятий
Заключение
список использованных источников
Введение
В Республике Беларусь происходит организационно-экономическая перестройка национальной экономики, которая коренным образом сказывается на работе предприятий. Опыт ведущих предприятий показывает, что ключ к успешной деятельности предприятия — это, прежде всего, четкая организация управления предприятием.
Специалисты по менеджменту полагают, что наиболее эффективным моментом работы организации являются умелые, продуманные действия его руководителей.
Квалифицированные действия руководства дают возможность направить в нужное русло содействовать эффективной работе. В результате производственная деятельность коллектива приобретает нужную целеустремленность, организованность и продуктивность.
Под организационной структурой аппарата управления понимают своеобразную форму разделения труда по управлению производством. Каждое подразделение и должность создаются для выполнения определенного набора функций управления или работ. Для выполнения функций подразделения их должностные лица наделяются определенными правами на распоряжения ресурсами и несут ответственность за выполнение закрепленных за подразделением функций.
Актуальность темы обусловлена тем, что успех приходит тогда, когда качественное руководство порождает активное поведение работников, а их взаимодействие проявляется в эффективной производственной деятельности. А качественное руководство возможно лишь при условии эффективной организационной структуры управления предприятием.
гипотеза — предложим направления совершенствования организационной структуры управления СООО "НТС".
Цель работы — разработка рекомендаций по совершенствованию организационной структуры управления в СООО "НТС".
В ходе написания работы поставлены и решены следующие задачи:
. раскрыть теоретические основы современных форм и методов управления предприятием;
. провести анализ управления на примере СООО "НТС";
. выработать предложения по развитию управления в СООО "НТС".
объект исследования — СООО "НТС".
Предмет исследования — организационная структура управления.
В ходе исследования были использованы методы анализа и синтеза, сравнения, обобщения, логический.
В ходе исследования использованы работы белорусских и зарубежных ученых, таких как, Бовин А.А., Дахно И.И., Лало В.Н., Кибанов А.Я., подробно осветивших понятие управления предприятием, раскрывших методы управления и направления их развития в современных рыночных условиях.
Курсовая работа состоит из 3 глав.
В первой главе раскрываются теоретические основы современных форм и методов управления предприятием, приводится их классификация.
Во второй главе проводится анализ организационной структуры управления на примере СООО "НТС".
В третьей главе выработаны предложения по развитию управления в СООО "НТС".
Глава 1. Теоретические основы современных форм и структур управления предприятием
.1 сущность организационной структуры управления предприятием
Управление — это направленное со стороны управляющего органа воздействие на объект управления с целью получения установленного результата, согласования и корректировки действий исполнителей. Оно включает предвидение, планирование, организацию, контроль и регулирование процессов исполнения работ [2, c. 135].
Современное предприятие представляет собой сложный комплекс, динамизм и слаженность работы которого обеспечиваются механизмом управления, устанавливающим внутренние связи и учитывающим деятельность всех звеньев и работников предприятия — от рабочего до директора.
Управление, в строгом смысле слова, есть воздействие на работников с целью достижения целей, стоящих перед предприятием и его членами. Оно базируется, с одной стороны, на многих областях знаний, таких, как экономика и политология, социология и психология, инженерные дисциплины, статистика, а с другой — на непосредственном обобщении опыта управления различными предприятиями, организациями и компаниями в ходе длительной истории развития человеческой деятельности.
Метод управления — совокупность приемов и способов воздействия на управляемый объект для достижения целей [2, c. 135].
Слово "метод" имеет греческое происхождение ("исследование") имеет два значения: первое — способ исследования явлений природы, подход к изучаемым явлениям, планомерный путь научного познания и установления истины; второе — прием, способ или образ действия.
В менеджменте существует очень большое разнообразие методов управления и их классификаций. наиболее широкое распространение получила классификация методов управления в зависимости от их содержания, направленности и организационной формы, что отражает административное, экономическое и социальное воздействие на управляемую систему.
Направленность методов управления ориентирована на систему (объект) управления. Это может быть как предприятие в целом, так и отдельное его подразделение (отдел, департамент и т.п.). Также это может быть функция предприятия (производство, маркетинг, инновация, финансы, информация) либо функция менеджмента (планирование, организация, мотивация и контроль).
Содержание методов управления — это специфика приемов и способов воздействия.
Организационная форма методов управления — воздействие на конкретно сложившуюся ситуацию. Оно может быть прямым (непосредственным) или косвенным (постановка задачи и создание стимулирующих условий).
Методы управления, или воздействия, в процессе управления являются важным разделом в менеджменте. Среди них основными являются организационно-распорядительные, или организационно-административные, экономические и социально-психологические. В последнее время приобретают значение и социологические методы. Все эти методы управления не могут действовать изолированно друг от друга, так как представляют совокупность способов воздействия управляющей системы на управляемую для достижения определенной цели. Для того чтобы реализовать определенные цели, а также функции и принципы управления, применяют методы управления.
Под системой управления предприятием понимается состав, соподчиненность, взаимодействие и распределение работ по подразделениям и органам управления, между которыми устанавливаются определенные отношения по поводу реализации властных полномочий, потоков команд и информации. Различают следующие типы систем управления, характерных для предприятий: линейные, функциональные, линейно-функциональные. Рассмотрим основные характеристики этих структур [2, c. 137].
Также под организационной структурой управления понимают совокупность органов управления и существующих между ними должностных и информационных связей [11, c. 133].
Элементами организационной структуры менеджмента являются организационные роли, которые могут объединяться, образуя при этом звенья (подразделения) менеджмента, и находиться в отношениях подчинения, образуя иерархические уровни (ступени) менеджмента [11, c. 133].
Решение о проектировании организационной структуры управления принимается тогда, когда действующая структура неэффективна. В процессе проектирования ставится задача создания такой структуры управления, которая бы наиболее полно отражала цели и задачи организаций, т.е. чтобы вновь созданная структура наилучшим образом позволяла организации взаимодействовать с внешней средой, продуктивно и целесообразно распределять и направлять усилия своих сотрудников и таким образом удовлетворять потребности клиентов и достигать своих целей с высокой эффективностью.
процесс проектирования оргструктуры состоит из трех основных этапов:
-анализ оргструктур;
-проектирование;
-оценка эффективности [5, c. 54].
первый этап — анализ оргструктур. Анализ действующей оргструктуры управления призван установить, в какой мере она отвечает требованиям, предъявляемым к организации. Он включает:
-определение характеристик организационной структуры;
-оценку рациональности оргструктуры;
—анализ распределения обязанностей между заместителями первого руководителя;
-оценку затрат по выполнению функций управления.
По результатам анализа формируются направления рационализации оргструктуры управления организацией. То есть в ходе анализа определяют, насколько структура управления рациональна с точки зрения установленных оценочных критериев, характеризующих ее качество. К оценочным критериям относятся:
-принципы управления — соотношение между централизацией и децентрализацией (сколько и какие решения принимаются на нижнем уровне? каковы их последствия? какой объем контрольных функций лежит на каждом уровне управления?);
-аппарат управления — перегруппировка подразделений, изменение взаимосвязей между ними, распределение полномочий и ответственности, выделение в самостоятельные структуры некоторых звеньев, изменение характера межфирменных связей, создание в аппарате управления необходимых промежуточных звеньев и т.д.;
-функции управления — усиление стратегического планирования (корректировка бизнес-плана), усиление контроля за качеством продукции, привлечение работников к управлению путем реализации акций, изменение подходов к мотивации труда и пр.;
-хозяйственная деятельность — изменение технологического процесса, углубление межфирменного сотрудничества, техническое переоснащение организации и т.п.
В результате анализа можно выявить слабые места в деятель организации. Это может быть большая звенность управления, параллелизм в работе, отставание в развитии оргструктуры от происходящих изменений внешней среды.
С помощью методов экспертно-аналитической группы (метод экспертных оценок, нормативный метод, функционально-стоимостной анализ и др.) можно получить информацию, позволяющую [5, c. 54]:
-пересмотреть внутреннее строение функциональных подразделений на предмет соответствия требованиям диапазона управления (для этого используются нормативные зависимости количества руководителей от числа исполнителей);
-перераспределить обязанности внутри отделов и служб организации;
-изменить положения о структурных подразделениях и должностных инструкциях.
второй этап — проектирование оргструктур. Методические подходы к проектированию оргструктуры управления в зависимости от заложенных в них сочетаний используемых методов можно условно разделить на четыре группы:
-аналогий — предполагает использование опыта проектирования структур управления в аналогичных организациях;
-структуризации целей — предусматривает выработку системы целей организации и ее последующее совмещение с разрабатываемой структурой. В этом случае оргструктура управления строится на основе системного подхода, который проявляется в форме графических описаний этой структуры с качественным и количественным анализом и обоснованием вариантов ее построения и функционирования;
-организационного моделирования — позволяет четко сформулировать критерии оценки степени рациональности организационных решений. суть состоит в разработке формализованных математических, графических или машинных описаний распределения полномочий и ответственности в организации.
В процессе проектирования оргструктур управления организацией, как правило, решаются следующие задачи: определение типа структуры управления; уточнение состава и количества подразделений по уровням управления; численность административно-управленческого персонала; характер соподчиненности между звеньями организации; расчет затрат на содержание аппарата управления.
В конечном итоге устанавливаются управленческие функции для каждого структурного подразделения, потоки информации, взаимосвязи и документооборот, полномочия, ответственность и права подразделений и работников [5, c. 56].
вместе с тем, проектируя новую оргструктуру управления, нельзя забывать о требованиях, предъявляемых к оргструктурам, и принципах их построения.
Требования к организационной структуре:
-Оптимальность. структура управления признается оптимальной, если между звеньями и ступенями управления на всех уровнях устанавливаются рациональные связи при наименьшем числе ступеней управления.
-Оперативность. суть данного требования состоит в том, чтобы за время от принятия решения до его исполнения в управляемой системе не успели произойти необратимые отрицательные изменения, делающие ненужной реализацию принятых решений.
-Надежность. структура аппарата управления должна гарантировать достоверность передачи информации, не допускать искажений управляющих команд и других передаваемых данных, обеспечивать бесперебойность связи в системе управления.
-Экономичность. задача состоит в том, чтобы нужный эффект от управления достигался при минимальных затратах на управленческий аппарат. Критерием этого может служить соотношение между затратами ресурсов и полезным результатом.
-Гибкость. Способность изменяться в соответствии с изменениями внешней среды.
-Устойчивость структуры управления. Неизменность ее основных свойств при различных внешних воздействиях, целостность функционирования системы управления и ее элементов.
Совершенство организационной структуры управления во многом зависит от того, насколько при ее проектировании соблюдались принципы проектирования:
-целесообразное число звеньев управления и максимальное сокращение времени прохождения информации от высшего руководителя до непосредственного исполнителя;
-четкое обособление составных частей, оргструктуры (состава ее подразделений, потоков информации и пр.);
-обеспечение способности к быстрой реакции на изменения в управляемой системе;
-предоставление полномочий на решение вопросов тому подразделению, которое располагает наибольшей информацией по данному вопросу;
-приспособление отдельных подразделений аппарата управления ко всей системе управления организацией в целом и к внешней среде в частности.
Следует иметь в виду, что в различных организациях (с учетом специфики их работы) используются и другие принципы построения оргструктур, наиболее полно отражающие особенности их функционирования.
Таким образом, в процессе проектирования оргструктур различают три стадии: аналитическую (изучение существующей практики и требований к построению оргструктур); проектную (проектирование (моделирование) структуры управления); организационную (организация внедрения спроектированной оргструктуры).
третий этап — оценка эффективности оргструктур. Степень совершенства оргструктур проявляется в быстродействии системы управления организацией и высоких конечных результатах ее деятель [5, c. 58].
Оценка эффективности управления может быть произведена по уровню реализации заданий, надежности и организованности системы управления, скорости и оптимальности принимаемых управленческих решений. Отдельные параметры эффективности оргструктуры можно определить, используя ряд коэффициентов:
) коэффициент звенности:
Кзв = Пзв.ф. / Пзв.о (1.1)
где Пзв.ф. — количество звеньев существующей орг. структуры,
Пзв.о. — количество звеньев оптимальной орг. структуры.
) коэффициент территориальной концентрации:
Ктк. = Ппр.ф. / П (1.2)
где Ппр.ф. — количество организаций данного типа, функционирующих в регионе деятель организации;
П — площадь региона, на которой функционируют все организации данного типа
) коэффициент эффективности организационной структуры управления:
Кэ = Рп / Зу (1.3)
где Рп — конечный результат (эффект), полученный от функционирования оргструктуры управления;
Зу — затраты на управление (фонд заработной платы АУП, расходы на содержание помещений, приобретение и ремонт средств, прием и передачу управленческой информации и др.).
Следует иметь в виду, что поиск взаимосвязей организационной структуры управления с результатами управленческой деятельности весьма затруднен. В большинстве случаев состояние и эффективность оргструктуры оценивают через показатели, характеризующие деятельность управляемого объекта, показатели прибыли, рентабельности и другие.
.2 Основные типы организационных структур
управление оргструктура подразделение документооборот
Линейная система управления характеризуется тем, что во главе каждого подразделения стоит руководитель, сосредоточивший в своих руках все функции управления и осуществляющий единоличное руководство подчиненными ему работниками. Его решения, передаваемые по цепочке "сверху вниз", обязательны для выполнения нижестоящими звеньями. Он в свою очередь подчинен вышестоящему руководителю. На этой основе создается иерархия руководителей данной системы управления (например, мастер участка, начальник цеха, директор предприятия), т.е. реализуется принцип единоначалия, который предполагает, что подчиненные выполняют распоряжения одного руководителя. Вышестоящий орган управления не имеет права отдавать распоряжения каким-либо исполнителям, минуя их непосредственного начальника (рис. 1.1).
Линейная система является логически стройной и формально определенной, но вместе с тем и менее гибкой. Она используется, как правило, малыми и средними предприятиями, осуществляющими несложное Производство, при отсутствии широких кооперационных связей между предприятиями [4, c. 56].
Такой тип структуры характерен для малых и средних предприятий сервиса: парикмахерских, ателье, мастерских по ремонту бытовых приборов, кафе или небольших столовых и др.
рисунок 1.1 — Линейная система управления предприятием
функциональная система управления предполагает специализацию выполнения отдельных функций управления. Для их осуществления выделяются отдельные подразделения (либо функциональные исполнители). функциональная организация управления базируется на горизонтальном разделении управленческого труда. Указания функционального органа в пределах его компетенции обязательны для производственных подразделений.
При такой системе управления специалисты одного профиля объединяются в подразделения (отделы, службы). Например, в функциональной системе управления гостиницей могут быть отдел маркетинга и рекламы, служба приема гостей, плановый отдел и т.д. При необходимости возможно объединение некоторых отделов и служб, близких по своим функциям (рис. 1.2).
Функциональное управление существует наряду с линейным. При этом вместо универсальных менеджеров, которые должны выполнять все функции управления, появляется штат специалистов, имеющих высокую компетенцию в своей области и отвечающих за определенное направление. В рамках функциональной системы управления обычно организована работа районных поликлиник, средних отелей, магазинов. Такая специализация аппарата управления значительно повышает результативность деятельности предприятия.
Рисунок 1.2 — функциональная система управления предприятием
Линейно-функциональная система управления позволяет в значительной степени устранить недостатки как линейного, так и функционального управления. При этой системе назначение функциональных служб — подготовка данных для линейных руководителей в целях принятия компетентных решений или возникающих производственных и управленческих задач (рис. 1.3). Роль функциональных органов (служб) зависит от масштабов хозяйственной деятель и структуры управления предприятием в целом [10, c. 81].
Чем крупнее Фирмаболее разветвленным аппаратом она располагает. В связи с этим остро стоит вопрос координации деятельности функциональных служб.
Рисунок 1.3 — Линейно-функциональная система управления предприятием
преимущества и недостатки различных систем управления отражены в табл. 1.1.
Таблица 1.1 — сравнение систем управления предприятием
Рассмотренные системы управления являются базовыми и могут быть уточнены применительно к конкретному объекту управления.
Примерами линейно-функциональной системы управления могут быть структуры крупных отелей, банков, больниц, вузов.
Организационная система управления выражает форму разделения и кооперации труда в сфере управления и оказывает активное воздействие на процесс функционирования предприятия [18, c. 171]. Чем совершеннее структура управления, тем эффективнее воздействие на объект управления и выше результативность работы предприятия. поэтому важно, чтобы структура управления соответствовала ряду требований (табл. 1.2).
Таблица 1.2 — Требования к системе управления предприятием
Организационная система управления предприятием не является чем-то застывшим, она постоянно совершенствуется в соответствии с изменившимися условиями. Разные типы систем, рассмотренные выше, могут пересекаться, дополнять друг друга. Одни из составных единиц организации предприятия остаются стабильными; другие могут создаваться или упраздняться по мере необходимости.
Направления совершенствования системы управления предприятия определяются следующими факторами и условиями:
масштабы бизнеса (малый, средний, большой);
производственные и отраслевые особенности предприятия (производство товаров, услуг, купля-продажа);
сфера деятель фирм (местный, национальный, внешний рынок);
уровень механизации и автоматизации управленческих работ;
квалификация работников.
Можно отметить следующие характеристики системы управления малых, сверхмалых и частично средних предприятий:
низкая степень разделения труда, работники нередко перегружены из-за совмещения множества служебных функций;
руководитель непосредственно участвует в производстве;
почти не встречается разделение на отделы;
доминируют неформальные (личностные) отношения между сотрудниками;
координация работы осуществляется непосредственно сотрудниками путем прямых согласований и договоренностей;
перечисленное выше предполагает высокую степень организационной гибкости и реактивности на изменения спроса и др. [22, c. 67]
С ростом масштабов предприятия и расширением видов деятельности все острее встают вопросы развития и совершенствования системы управления предприятия.
совершенствование системы управления осуществляется с учетом следующих принципов: соответствие системы управления целям и стратегии предприятия; единство системы и функций управления; первичность функций и вторичность органа управления; рациональное сочетание в системе управления централизации, специализации и интеграции функций управления; соотносимость системы управления с производственной структурой предприятия; комплексная увязка в структуре управления всех видов деятель; соответствие системы сбора и обработки информации организационной структуре управления.
Основное правило, которое необходимо соблюдать при совершенствовании системы управления, — вовлекать наименьшее число уровней управления и создавать кратчайшую цепь команд.
На основании проведенного исследования можно сделать следующие выводы: Управление представляет собой направленное со стороны управляющего органа воздействие на объект управления с целью получения установленного результата, согласования и корректировки действий исполнителей. Различают следующие типы систем, характерных для предприятий: линейные, функциональные, линейно-функциональные. Рассмотренные системы управления являются базовыми и могут быть уточнены применительно к конкретному объекту управления. Система управления предприятием не является чем-то застывшим, она постоянно совершенствуется в соответствии с изменившимися условиями. Совершенствование систем управления осуществляется с учетом следующих принципов: соответствие системы управления целям и стратегии предприятия; единство системы и функций управления; первичность функций и вторичность органа управления; рациональное сочетание в системе управления централизации, специализации и интеграции функций управления; соотносимость системы управления с производственной структурой предприятия и другие.
Глава 2. анализ организационной структуры СООО "НТС"
.1 Общая организационно-экономическая характеристика
Совместное общество с ограниченной ответственностью (СООО) "НТС" — белорусская компания розничной торговли.
СООО "НТС" является правообладателем торгового знака "Родная Сторона".
"Родная Сторона" — одна из крупнейших динамично развивающихся розничных сетей Республики Беларусь.
"Родная Сторона" — это удобные магазины для ежедневных и еженедельных нужд "под одной крышей", которые предлагают покупателям оптимальный ассортимент товаров, включающий до 10 000 наименований.
магазин "Родная Сторона" — это:
высокое качество свежих продуктов по доступным ценам;
компактные торговые площадки — от 400 до 800 м 2: удобное расположение торговых зон сделают покупки комфортными и быстрыми;
свежесть выбора: всегда можно найти свежие продукты в каждом магазине сети;
удобно расположенные магазины;
полуфабрикаты и готовая продукция собственного производства позволят своевременно подготовиться к любому, даже неожиданному торжеству;
регулярные ценовые акции: в магазинах покупать не только доступно, но и выгодно;
инвестиции в модернизацию магазинов: постоянно обновляется оборудование, чтобы обеспечить клиентов самыми свежими продуктами.
Предприятие имеет самостоятельный баланс, расчетный, валютный и иные счета в учреждениях банка, простую круглую печать со своим наименованием, другие печати и штампы, фирменные бланки и другие реквизиты со своим наименованием. Предприятие несет ответственность по своим обязательствам всем своим имуществом. Имущество Предприятия учитывается на его балансе.
Участники солидарно несут субсидиарную ответственность по его обязательствам своим имуществом в пределах, установленных учредительными документами.
Предприятие осуществляет свою деятельность на основе полного хозяйственного расчета.
Предприятие самостоятельно планирует свою производственно-хозяйственную, финансовую и иную деятельность, а также затраты на социальное развитие на основании договоров и других форм обязательств и свободно в выборе их предмета, порядке хозяйственных взаимоотношений и определении ответственности договаривающихся сторон по взятым на себя обязательствам.
Целью деятельности СООО "НТС" является извлечение прибыли и удовлетворение социальных и материальных потребностей участников трудового коллектива. Согласно уставу, общество осуществляет следующие виды деятельности:
-неспециализированная оптовая торговля непродовольственными товарами;
-розничная торговля косметическими и парфюмерными товарами;
-розничная торговля трикотажными и чулочно-носочными изделиями;
-розничная торговля одеждой, кроме трикотажной и чулочно-носочных изделий;
-розничная торговля прочей одеждой и аксессуарами одежды, не включенными в другие группировки;
-розничная торговля обувью; кожаными изделиями;
-хранение и складирование;
-розничная торговля (включая алкогольные напитки и табачные изделия) и общественное питание.
Предприятие осуществляет торговлю следующими товарами: керамика, канцелярские товары, женский трикотаж, галантерея, корсетные изделия, чулочно-носочные изделия, хозяйственные товары, постельное бельё, мебель, женская одежда, бельевой трикотаж, парфюмерия и косметика, мужская одежда, электротовары, стеклоизделия, металлическая посуда, ковры, ювелирные изделия, обувь, ткани.
Реализация товаров осуществляются по ценам и тарифам, устанавливаемым организацией в соответствии с действующим законодательством.
В целях обеспечения контроля за сохранностью материальных ценностей и денежных средств путем сопоставления их фактического наличия с данными бухгалтерского учета периодически проводятся инвентаризации активов и пассивов баланса.
Дата проведения инвентаризаций, перечень имущества и обязательств, подлежащих проверке, состав инвентаризационных комиссий, ответственные за проведением инвентаризации, порядок оформления и рассмотрения результатов инвентаризации оговариваются в каждом конкретном случае приказом по предприятию.
средства предприятия, их состав и размещение, а также источники этих средств и их размещение, сгруппированы в вышеуказанном балансе.
однако, наиболее важным источником аналитической информации по результатам деятель предприятия является "Отчёт о прибылях и убытках" (форма № 2).
В данной форме бухгалтерской отчетности можно получить данные о выручке от реализации продукции, работ, услуг, себестоимости реализованной продукции, величине чистой прибыли предприятия, величине прибыли/убытка от прочих доходов и расходов.
Проанализируем основные показатели хозяйственной деятель предприятия (таблица 2.1).
Таблица 2.1 — Показатели производственно-хозяйственной деятель СООО "НТС" за 2012 — 2013 годы, млн. руб.
Наименование показателя201120122013Абсолютное изменение (+,-)Темп роста, %12/1113/1212/1113/12123456781 . Выручка от реализации в действующих ценах48795,3054217628915421,708674111,11116,00в сопоставимых ценах43373,605421751634,6510843,40-2582,4125,0095,242. Доход от реализации11444,651204714199602,352152104,28117,863. Уровень дохода от реализации, %21,1122,2222,581,110,36105,26101,624. Управленческие расходы78891211132114,1135,95. Расходы на реализацию10587,751114512935557,251790105,99116,066. Уровень расходов от реализации, %19,5320,5620,571,030,01105,2100,057. Прибыль от реализации703,569021184198,44282128,21131,268. Рентабельность продаж1,301,671,880,370,21128,46112,579. прочие доходы по текущей деятельности——-10. прочие расходы по текущей деятельности——-11. Прибыль (убыток) от текущей деятельности730,629021184171,38282123,4131,2612. Рентабельность текущей деятельности1,351,671,880,320,21123,70112,5713. Прибыль (убыток) от инвестиционной деятельности407,4350337295,57-131123,4673,9614. Прибыль (убыток) от финансовой деятельности-42,93-5357-10,07110122,99-107,5515. Прибыль (убыток) за период1095,1213521613256,88261123,46119,3016. Рентабельность (за период)2,022,492,5640,470,074123,27102,9717. Чистая прибыль841,70886106544,30179105,26120,2018. Рентабельность (по чистой прибыли)1,551,631,690,080,06105,16103,6819. Фонд оплаты труда17779,6318715,430794,4935,7712079105,26164,5420. Среднесписочная численность работников, чел499,005015642,0063100,40112,5721. Среднемесячная заработная плата, тыс. р.24281403 113 0004 550 0006848601437000128,21146,1622. Производительность трудав действующих ценах84,41108,22111,5123,813,29128,21103,04в сопоставимых ценах84,41108,2291,5523,81-16,67128,084,6023. Торговая площадь, м²29780,0029780343500,004570100,00115,3524. Товарооборот на 1 м² торговой площадив действующих ценах1,642,0792,0880,440,009126,77100,43в сопоставимых ценах1,462,0791,710,62-0,369142,4082,25
Анализируя итоги финансово-хозяйственной деятель за 2011-2013 гг., следует отметить, что в целом предприятием достигнуты определенные положительные результаты работы.
В 2012 г. по сравнению с 2011 г. выручка от реализации в действующих ценах увеличилась на 5421,70 млн. руб. Выручка от реализации в действующих ценах увеличилась на 10843,40 млн. руб.
Выручка от реализации в 2013 г. увеличилась на 8647 млн. руб., (116%) и в 2013 году составила 62891 млн. руб.
Прибыль от реализации товаров, работ, услуг в 2013 г. составила 1184 млн. руб., что означает увеличение прибыли на 282 млн. руб., по сравнению с 2012 годом (131,3%).
Рентабельность продаж в 2013 году увеличилась на 0,19 %, и составила 1,58 %.
Чистая прибыль увеличилась на 179 млн. руб. (120,2%) и в 2013 году составила 1065 млн. руб. Среднесписочная численность работников в 2013 году увеличилась на 63 человека, и составила 564 человека. Следует отметить, что темп роста средней заработной платы выше, чем темп роста производительности труда. Так в 2013 году средняя заработная плата составила 4 550 000руб., в 2012 3 113 000 руб., темп роста средней заработной платы 146,16%. Темп роста производительности 102,5 %. Анализируя итоги финансово-хозяйственной деятель за истекший год, следует отметить, что в целом предприятием достигнуты определенные положительные результаты работы.
Коэффициент текущей ликвидности в 2013 г. 1,09 при нормативе 1,7 характеризует недостаточную обеспеченность собственными оборотными средствами для ведения хозяйственной деятель и своевременного погашения срочных обязательств предприятия.
СООО "НТС" работает с привлечением кредитов, коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами в 2013 г. составил 0,08 при нормативе 0,1, то есть, на каждые 100 рублей оборотных средств предприятия приходится 8 рублей собственных, остальные 92 рубля представляют собой обязательства предприятия перед кредиторами.
Способность предприятия рассчитываться по своим обязательствам после реализации активов характеризует коэффициент обеспеченности финансовых обязательств активами, который на конец 2013 года составил 0,6 при нормативе не более 0,85.
Коэффициент оборачиваемости оборотных средств за 2013 год снизился на 0,6 и составил 4,8 при нормативном значении 0,22. Коэффициент, характеризующий платежеспособность предприятия ниже нормативного значения. Однако, положительным моментом является то, что к концу 2013 года коэффициент абсолютной ликвидности увеличился на 0,02.
В 2013 году предприятие заработало прибыли 0,072 рубля на каждый рубль вложенного капитала, а в отчетном — 0,068 рублей, что свидетельствует о снижении эффективности использования совокупного капитала.
В 2013 году на один рубль собственного капитала заработано 0,1 рубль чистой прибыли. За отчетный год доля прибыли в выручке составила 1,7 % и увеличилась по сравнению с прошлым годом на 0,1 %.
На рубль затрат в отчетном году заработано 0,023 рублей прибыли против 0,023 рублей 2012 года, окупаемость затрат увеличилась на 0,002 рубля.
Динамика показателей рентабельности совокупных активов, собственного капитала, продаж и затрат свидетельствует об увеличении эффективности функционирования предприятия.
.2 Исследование организационной структуры
Организационная структура управления СООО "НТС" представлена на рисунке 2.1.
рисунок 2.1 — Организационная структура управления СООО "НТС"
Организационная структура управления предприятием СООО "НТС" представляет собой традиционную линейно-функциональную структуру управления.
Преимущества данной структуры управления можно свести в таблицу 2.2.
Таблица 2.2 — преимущества и недостатки структуры управления СООО "НТС"
однако, с точки зрения автора, в организационную структуру современной торговой организации, которой является СООО "НТС" обязательно должен включаться полноценный интернет-магазин, который будет помогать реализации товаров организации и продвижению ее бренда с помощью современных информационных технологий.
Управление предприятием осуществляется на основании законодательства Республики Беларусь и Устава предприятия. Функции исполнительного органа предприятия выполняет директор. Директор осуществляет руководство деятельностью предприятия, организует торговой процесс. Директор организует разработку стратегии развития предприятия на перспективу и контролирует степень ее выполнения. Вся деятельность директора направлена на получение прибыли, достаточной для самоокупаемости и самофинансирования предприятия, на обеспечение высокой культуры обслуживания покупателей, внедрение прогрессивных форм торговли, совершенствование технологии торгового процесса.
Заместители директора по коммерческим вопросам курируют работу коммерческой службы предприятия, проводят работу по расширению торгово-хозяйственных связей предприятия. Организуют работу подчиненных служб по заключению договоров с поставщиками и потребителями, контролирует выполнения этих договоров, осуществляют контроль за выполнением показателей финансово-хозяйственной деятельности, работой складов и магазинов, условиями хранения и сохранности товарно-материальных ценностей, качеством поставляемых товаров.
Заместитель директора по идеологии и экономическим вопросам осуществляет контроль по соответствию требованиям законодательства заключенных договоров, приказов, распоряжений и других локальных актов, изданных предприятием, организует работу по заключению договоров, вносит предложения в Министерство торговли Республики Беларусь по внесению изменений и дополнений в нормативно-правовые акты, касающиеся деятель торговли.
Отделы коммерческой службы по торговле (тканями, одеждой, обувью,/ товарами культурно-бытового и хозяйственного назначения) обеспечивают своевременное составление заявок, заказов, договоров, контролируют поступление товаров от поставщиков по срокам, качеству, количеству и ассортименту. Согласно условиям договора, принимают меры к расширению круга поставщиков и ассортимента товаров, осуществляют контроль за состоянием товарных запасов, проводят мониторинг потребительского рынка и на его основе формируют предложения промышленным предприятиям по развитию и обновлению ассортимента.
Служба организации торговли занимается организацией реализации товаров, расширением рынка сбыта, путем привлечения новых покупателей различных форм собственности, в том числе ИП, принимает меры по обеспечению своевременного поступления денежных средств за поставленные товары, организует работу по экспортным поставкам, осуществляет контроль за товарными запасами.
Бухгалтерия осуществляет организацию бухгалтерского учета финансово-хозяйственной деятель и контроль за экономным использованием материальных, трудовых, финансовых ресурсов, сохранностью собственности. Обеспечивает рациональную организацию учета и отчетности на предприятии, механизацию учетно-вычислительных работ, внедрение прогрессивных форм и методов бухгалтерского учета и контроля.
Финансово-экономический отдел выполняет работу по осуществлению экономической деятельности предприятия, направленную на повышение производительности труда, эффективности работы предприятия, руководит и координирует деятельность всех подразделений по составлению перспективных планов экономического и социального развития. Обеспечивает строгое соблюдение режима экономии материальных, трудовых и финансовых ресурсов, планово-финансовой дисциплины, проводит сравнительный анализ работы предприятия.
Отдел разработки и эксплуатации АСУ обеспечивает бесперебойную эксплуатацию компьютерной техники и офисного оборудования, его своевременную замену и ремонт, организует разработку, отладку программного обеспечения производственного процесса, вносит предложения по их совершенствованию и обновлению.
В ведении инженерной службы находится организация технического и технологического обеспечения деятель предприятия, осуществление ремонтных работ оборудования, зданий, организация транспортного и экспедиционного обслуживания организаций торговли по доставке товаров.
Хозяйственный отдел обеспечивает хозяйственное обслуживание и надлежащее состояние в соответствии с правилами и нормами производственной санитарии и противопожарной защиты зданий, территории, контроль за техническим состоянием оборудования.
Складские помещения СООО "НТС" в полной мере отвечают технологическим, противопожарным, общетехническим, экономическим, эстетическим и санитарно-гигиеническим требованиям.
Следует отметить, что в основном представлены товары белорусского производства, а также товары российского и китайского производства. Весь товар при продаже упаковывается в фирменную упаковку. Существует предпродажный, гарантийный и послегарантийный сервис. Предпродажный сервис осуществляется путем проверки товара при покупке. Гарантийное и послегарантийное обслуживание осуществляется сервисными центрами от производителя с которыми заключен договор (заключен со всеми). Существует сервисный центр по приему и ремонту проблемной техники.
Целью деятельности СООО "НТС" является извлечение прибыли и удовлетворение социальных и материальных потребностей участников трудового коллектива.
В целях развития общества и расширения его возможностей, СООО "НТС" производит продвижение по службе потенциальных сотрудников и подбор персонала извне. Продвижение по службе сотрудников, работающих в организации — один из важнейших способов мотивирования их роста и развития. И вместе с тем, подбор кандидатов извне — это не только заполнение существующих вакансий, а также возможность использовать на практике знания и богатый опыт работы других организаций.
Подбор заключается в создании необходимого резерва кандидатов на все должности и специальности, из которого организация отбирает наиболее подходящих для нее сотрудников. Необходимый объем работы по подбору в значительной мере определяется разницей между имеющимися кадрами и будущей потребностью в них. При этом учитываются такие факторы, как расширение сферы деятельности организации, текучесть, декретные отпуска, увольнение.
В основном в СООО "НТС" подбор производится за счет внутренних резервов. Это повышает их заинтересованность, улучшает моральный климат и усиливает привязанность работников к организации. Согласно теории ожиданий в отношении мотивации можно полагать, что если работники верят в существование зависимости их служебного роста от степени эффективности работы, то они будут заинтересованы в более производительном труде. Но в обществе также набирают кадры извне, т.к. бывает необходимость в появлении новых людей со свежими взглядами, новыми идеями и уровнем образования.
руководство отбирает наиболее подходящих кандидатов из резерва кадров. Основное внимание при выборе, в зависимости от обстоятельств, уделяется образованию кандидата, уровню его профессиональных навыков, опыту предшествующей работы и личными качествами. Для руководящих должностей, особенно более высокого уровня, особое значение имеет коммуникабельность.
Рассчитаем коэффициент звенности существующей оргструктуры.
Кзв = 12/13 = 0,923
Рассчитаем коэффициент территориальной концентрации, в расчет принималось общее число объектов розничной торговли в Республике Беларусь по официальным данным национального статистического комитета.
Ктк = 47800 / 207560 кв. км. = 0,23
Рассчитаем коэффициент эффективности организационной структуры управления.
Кэ = 62891 млн. руб. / 121 млн. руб. = 519,76.
таким образом, приведенный анализ свидетельствует об эффективности оргструктуры предприятия. Однако представляется целесообразным предложить некоторые направления совершенствования, о которых будет сказано в 3 главе.
На основании проведенного исследования можно сделать следующие выводы.
Торговый холдинг СООО "НТС" сегодня — это один из крупнейших операторов продовольственного рынка Республики Беларусь с развитой инфраструктурой, системой логистических центров и высококвалифицированным персоналом. Налажена и постоянно совершенствуется дистрибутивная сеть, работающая по всей республике (активные продажи).
У организации наработаны связи с поставщиками и производителями более чем 40 стран ближнего и дальнего зарубежья в числе которых: россия, Украина, Грузия, Армения, Испания, Венгрия, Польша, Германия, Китай, Таиланд, Индия, Аргентина, Бразилия, США. География стран и компаний расширяется ежедневно. Организационная структура управления предприятием СООО "НТС" представляет собой традиционную линейно-функциональную структуру управления. Управление предприятием осуществляется на основании законодательства Республики Беларусь и Устава предприятия. Функции исполнительного органа предприятия выполняет директор.
Глава 3. Направления совершенствования организационной структуры
.1 Разработка проекта рекомендаций по совершенствованию организационной структуры
В СООО "НТС" существует сайт-визитка #»justify»>-магазина.
По мнению автора, это значительно повысит конкурентоспособность предприятия, расширит Рынок сбыта продукции. Измененная оргструктура предприятия представлена на рисунке 3.1.
рисунок 3.1 — Новая организационная структура СООО "НТС"
Web-сайт является важнейшим маркетинговым инструментом. От его реализации зависит успех бизнеса СООО "НТС" в Интернете и отдача от проводимых здесь рекламных мероприятий.
Актуальность разработки Web-сайта СООО "НТС" заключается в том, что до настоящего времени предприятие не работало через Интернет и не использовала созданный ранее сайт, который мог бы стать эффективным средством рекламы, маркетинга, сбыта продукции.
использование Интернет — технологий в деятельности СООО "НТС" может принести реальную экономию и прибыль. Это связано с большими выгодами и удобствами, которые получают как потребители, так и предприятие.
У исследуемой организации имеются все необходимые возможности для создания своего интернет-магазина с возможностью предоставить людям перечень продаваемых товаров. Предоставить возможность клиентам оформить заказ, не выходя из дома.
Данный проект в целом может увеличить количество обслуживаемых покупателей, высвободить больше времени продавцам и другим работникам компании. Соответственно наша организация получит большую прибыль, так как сможет за тот же период времени, без ввода новых дополнительных рабочих мест увеличить оборот товара.
Главными целями разработки являются:
−уменьшение затрат времени на сбор информации о потребностях в товарах;
−уменьшение затрат времени на обслуживание клиентов;
−улучшения качества обслуживание клиентов.
Миссия проекта — создание Интернет-магазина, с возможностью предоставления клиентам дистанционного выбора, а также оформления и оплаты товара не выходя из дома.
Видение проекта: доступный и функциональный сайт Интернет-магазина с приятным дизайном, удобный в обращении интерфейс поможет любому желающему найти то, что он хочет, платформа, на которой базируется интернет-магазин, может расширять свой функционал, благодаря тому, что движок написан самим программистом, квалифицированная техническая поддержка способствует быстрому решению возникших вопросов.
Рассчитаем эффективность открытия Интернет-магазина СООО "НТС".
3.2 Расчет эффективности мероприятий
Эксплуатационные затраты включают следующие статьи затрат:
−затраты на оплату труда 2 администраторов;
−затраты на электроэнергию;
−амортизационные отчисления;
−абонентская плата провайдеру услуг интернета за предоставление доступа к Web-серверу и за использование IP-адреса;
−расходы на мероприятия по установке программы.
Затраты на оплату труда системных администраторов определяем исходя из штатного расписания предприятия: оклад 3 450 000; премия 30%.
Таблица 3.1 — Единовременные затраты на открытия интернет-магазина, бел.руб.
затраты проектаСтоимостьПокупка новой платформы(CMS1C-Битрикс)19 000 000Приобретение 2 компьютеров25 00 0000Доставка компьютеров, компьютерных столов1 500 000Приобретение компьютерных столов6 500 000Курсы обучения администраторов по работе с программой40 000 000Прочие затраты14 000 000Итого:106 000 000
Тогда затраты на оплату труда (Зот) определим по следующей формуле:
Зот= (з/п + з/п · Нд) · 12 · Ч, (3.1)
где Зот — затраты на оплату труда;
з/п — заработная плата работника;
Нд — норма доплаты, в %;
Ч — количество работников.
Зот= (3 450 000 +3450 000*0,3) · 12 · 2 = 107 640 000 бел.руб.
Начисления на заработную плату:
отчисления в ФСЗН (34 %):
Нфсзн = 107 640 000 · 0,34 = 36 597 600 бел.руб.;
отчисления страховых платежей от несчастных случаев — 0,6%:
Ндр = 107 640 000 · 0,006 = 645 840 бел.руб.
Итого сумма отчислений из заработной платы составляет:
Нзп = 36 597 600 + 645 840 = 37 243 440 бел.руб.
Итого затраты на оплату труда (включая налоги):
640 000 + 37 243 440 = 144 883 440 бел.руб.
затраты на электроэнергию определяются по формуле:
Зэл = Ц · М · t · Фэ · N, (3.2)
Ц — стоимость 1 кВт электроэнергии (1 340 руб.);
М — потребляемая мощность ПЭВМ (0,5 кВт);
t — время работы в день (8ч);
Фэ — годовой фонд времени (244 дня);
N — количество компьютеров (3 шт).
Зэл = 1 340 · 0, 5 · 8 · 244 · 3 = 3 923 520 бел.руб.
Расчет амортизационных отчислений производится по формуле:
За = Кп · На, (3.3)
где За — сумма амортизационных отчислений;
Кп — затраты на приобретение оборудования,
На — норма амортизации (25%).
За =3 500 000 · 0,25 = 875 000 бел.руб.
Абонентская плата за доступ в Интернет с использованием IP-адреса будет равна:
Зi = 60 000 · 12 мес = 720 000 бел.руб.,
Итоговые данные по расчету эксплуатационных затрат с учетом затрат на установку программы представлены в таблице 3.2.
Таблица 3.2 — Эксплуатационные затраты на открытия интернет-магазина, бел.руб.
Статьи затратСуммаЗатраты на оплату труда, всего в том числе144 883 440фонд заработной платы107 640 000отчисления в ФСЗН (34 %)36 597 600отчисления страховых платежей от несчастных случаев — 0,6%645 840Затраты на электроэнергию3 923 520Амортизационные отчисления875 000Абонентская плата провайдеру услуг интернета за предоставление доступа к Web-серверу и за использование IP-адреса720 000Всего150 401 960
Итого общие эксплуатационные затраты на открытия интернет-магазина, с учетом расходов на установку программы, составят 150 401 960 бел.руб. Ожидаемый рост объемов реализации определен на основании маркетингового исследования, проведенного специалистами предприятия. Основной целью исследования являлось определение роста финансовых показателей после реализации мер по открытию Интернет-магазина.
Ожидаемая величина дополнительных объемов реализации, на основании маркетингового исследования, составит 224,25 млн. руб.
При открытии Интернет магазина доходность вырастет на 26,8 % от товарооборота 2013 года.
Таблица 3.3 — Преимущества в стоимостном выражении от открытия Интернет-магазина
НаименованиеСумма, млн. руб.Повышение доходности180,96повышение эффективности принятия управленческих решений21,15повышение производительности труда работников на основании автоматизации модульных программ22,14Итого экономии224,25
Данные в таблице 3.3 были рассчитаны условно, прибегая к помощи работников отдела бухгалтерии предприятия и маркетингового отдела. Ожидаемая величина дополнительных объемов реализации, на основании маркетингового исследования, составит 224,25 млн.руб.
В качестве экономического эффекта выступает лишь чистая прибыль, остающаяся в распоряжении предприятия, которая определяется по формуле:
Пч = ∆Пр-Нп, (3.4)
где Нп — сумма налога на Прибыль (18%);
Нп = 224,25 ·0,18 = 40,37 млн.руб.
таким образом, конечный результат составит:
Пч = 224,25 — 40,37 = 183,88 млн.руб.
далее для расчета эффективности внедрения мероприятий по созданию Интернет-магазина необходимо составить финансовый проект.
При расчете экономического эффекта от внедрения предложенных мероприятий используются показатели ЧДД, срока окупаемости и индекса доходности.
капитальные вложения окупаются за счет притока прибыли и амортизационных отчислений.
Чистый дисконтируемый финансовый поток ЧДФП определяется по формуле:
ЧДФП = (Пч + А)·Lt, (3.5)
где, Lt — коэффициент дисконтирования.
Коэффициент дисконтирования определяется следующим образом по формуле:
Lt = 1 / (1 + i)t, (3.6)
где i — годовая ставка дисконтирования; t — номер года, результаты и затраты которого приводятся к расчетному.
Коэффициент дисконтирования определяется следующим образом по формуле 3.7.
t = 1 / (1 + i)t, (3.7)
где: i — годовая ставка дисконтирования 0,31 или 0,0775 в квартал; норма дисконта (Е) берется из расчета ставки рефинансирования 23,5% плюс 7,5%-ставка рисков и t — номер квартала, результаты и затраты которого приводятся к расчетному.
Lt = 1 / (1 + 0,0775)0 = 1;= 1 / (1 + 0,0775)1 = 0,93;= 1 / (1 + 0,0775)2 = 0,86;= 1 / (1 + 0,0775)3 = 0,80;= 1 / (1 + 0,0775)4 = 0,74; = 1 / (1 + 0,0775)5 = 0,69;
Lt = 1 / (1 + 0,0775)6 = 0,64;
Lt = 1 / (1 + 0,0775)7 = 0,59;
Проект будет рассчитан на два года с разбивкой по кварталам. Денежные средства будут привлечены из собственных фондов. Для расчета дисконтирования по кварталам ставку дисконтирования и чистый финансовый поток разделим на 4 (число кварталов в году).
чистый финансовый поток в квартал составит (183,88 + 0,875)/4 = 46,19 млн.руб. В таблице 3.4 представлен расчет эффективности от создания интернет-магазина.
Таблица 3.4 − Расчет эффективности мер по созданию Интернет-магазина
Наименование показателяЗначение показателя по кварталам2015 год2016 годI кв.IIкв.IIIкв.IVкв.Iкв.IIкв.IIIкв.IVкв.Коэффициент дисконтирования10,930,860,800,740,690,640,59Дисконтированный отток, млн.руб.106чистый финансовый приток, млн.руб.046,1946,1946,1946,1946,1946,1946,19чистый дисконтированный поток, млн.руб.-10642,9639,7236,9534,1831,8729,5627,25Экономический эффект нарастающим итогом, млн.руб.-106-63,04-23,3213,6347,81379,68109,25136,49ЧДД проекта, млн.руб.136,49Срок окупаемости, квартал3,5Индекс доходности0,97
На рисунке 3.1 изображен финансовый профиль проекта созданию интернет-магазина.
рисунок 3.1 − Динамика экономического эффекта нарастающим итогом
Изложенный материал и проведенные расчеты позволяют сделать вывод, что предложенные меры по открытию Интернет-магазина способно принести предприятию дополнительную ежегодную чистую прибыль в размере 136,49 млн.руб., обеспечив динамический срок окупаемости в 3 квартала. полученные результаты позволяют судить о высокой экономической эффективности и целесообразности реализации предлагаемых мер по открытию Интернет-магазина.
Заключение
Таким образом, управление представляет собой направленное со стороны управляющего органа воздействие на объект управления с целью получения установленного результата, согласования и корректировки действий исполнителей. Под системой управления предприятием понимается состав, соподчиненность, взаимодействие и распределение работ по подразделениям и органам управления, между которыми устанавливаются определенные отношения по поводу реализации властных полномочий, потоков команд и информации. Различают следующие типы систем, характерных для предприятий: линейные, функциональные, линейно-функциональные. Рассмотренные системы управления являются базовыми и могут быть уточнены применительно к конкретному объекту управления.
Торговый холдинг СООО "НТС" сегодня — это один из крупнейших операторов продовольственного рынка Республики Беларусь с развитой инфраструктурой, системой логистических центров и высококвалифицированным персоналом. Налажена и постоянно совершенствуется дистрибутивная сеть, работающая по всей республике (активные продажи). У организации наработаны связи с поставщиками и производителями более чем 40 стран ближнего и дальнего зарубежья в числе которых: россия, Украина, Грузия, Армения, Испания, Венгрия, Польша, Германия, Китай, Таиланд, Индия, Аргентина, Бразилия, США. География стран и компаний расширяется ежедневно. Организационная структура управления предприятием СООО "НТС" представляет собой традиционную линейно- функциональную структуру управления. Управление предприятием осуществляется на основании законодательства Республики Беларусь и Устава предприятия. Функции исполнительного органа предприятия выполняет директор.
Анализируя итоги финансово-хозяйственной деятель за истекший год, следует отметить, что в целом предприятием достигнуты определенные положительные результаты работы.
Объем розничного товарооборота увеличился на 9833 млн. руб., (115,9%) и в 2013 году составил 71 742 млн. руб. Прибыль от реализации товаров, работ, услуг составила 1184 млн. руб., что означает увеличение прибыли на 282 млн. руб., по сравнению с 2012 годом (131,3%).
Рентабельность продаж в 2013 году увеличилась на 0,19 %, и составила 1,58 %.
Динамика показателей рентабельности совокупных активов, собственного капитала, продаж и затрат свидетельствует об увеличении эффективности функционирования предприятия. Почти по всем товарным группам наблюдается прирост реализованных товаров.
Приведенный анализ свидетельствует об эффективности оргструктуры предприятия. Однако были предложены некоторые направления совершенствования.
В третьей главе автором был разработан проект по созданию современного сайта с функциями интернет- магазина.
Изложенный материал и проведенные расчеты позволяют сделать вывод, что предложенные меры по открытию Интернет-магазина СООО "НТС" способно принести предприятию дополнительную ежегодную чистую прибыль в размере 136,49 млн.руб., обеспечив динамический срок окупаемости в 3 квартала. полученные результаты позволяют судить о высокой экономической эффективности и целесообразности реализации предлагаемых мер по открытию Интернет-магазина.
Список использованных источников
.Бовин, А.А. Управление в организациях: учеб. пособие для вузов / А.А. Бовин, Л.Е. Чередникова, В.А. Якимович. — М.: Омега-Л, 2010. — 416 с.
2.Васильева, Л.Н. методы управления деятельностью предприятия: учеб. пос./ Л.Н. Васильева, Е.А. Муравьева. — М.: КноРус, 2009. — 320 с.
.Дахно, И.И., Лало, В.Н., Песков Б.С. Определение экономической эффективности. — К.: техника, 2011. — 165 с.
.Ильдеменов, С.В., Ильдеменов, А.С., Воробьев, В.Л. Менеджмент. — М.: ИНФРА-М, 2010. — 325 с.
.Кабушкин, Н.И. основы менеджмента. — М.: Новое знание, 2009. — 336 с.
.Кожекин, Г.Я., Синица, Л.М. Организация производства. — Минск, 2011
.Любушин, Н.П. анализ финансово-экономической деятельности предприятия. — М.: Юнити, 2009. — 471 с.
.Миклтуэйт, Д., Вулдридж, А. магия менеджмента. — М.: Изд-во "АСТ", 2011. — 529 с.
.Медынский, В.Г. Менеджмент: учеб. для вузов / В.Г. Медынский. — М.: Инфра-М, 2011. — 295 с.
.основы менеджмента: курс лекций / А.А. Брасс — 3-е изд., стер.- Мн.:Акад. упр. при Президенте Респ. Беларусь, 2005. — 224 с.
.Поршнева, З.П. Румянцевой, Н.А. Саломатина. Управление организацией. — М.: ИНФРА-М, 2010. — 589 с.
.Суриков, Е.Н. способы мотивации сотрудников для успешного внедрения CALS-технологий. — М.: Инфра-М, 2012. — 430 с.
.Туровцова, О.Г. Организация производства и управления. — М.: Инфра-М, 2010. — 368 с.
.Фатхутдинов, Р.А. Организация производства. — М.: Инфра-М, 2011.
.Чуев И.Н. Экономика предприятия: учеб. для вузов / И.Н. Чуев, Л.Н. Чечевицина. — М.: Изд. — торг. корп. "Дашков и К", 2008. — 416 с.
.Шеремет А.Д. комплексный анализ хозяйственной деятельности: учебник / А.Д. Шеремет. — М.: ИНФРА-М, 2009. — 415 с.
. Экономика предприятия: учебное пособие / Под ред. С.Н. Лебедевой. — Минск: Новое знание, 2009. — 241 с.
.Экономика и организация деятельности предприятия: учебное пособие / под общ. ред. А.Н. Соломатина. М.: ИНФРА-М, 2009. — 295 с.
.Экономика предприятий: учеб. пособие / Н.В. Максименко и др.; под общ. ред. Н.В. Максименко, Е.Е. Шишковой. Минск.: Выш. шк., 2008..
.Экономика предприятий: учеб. пособие / Н.В. Максименко, Е.Е. Шишкова, Т.В. Емельянова и др. — Минск.: Вышэйшая школа, 2008. — 542 с.
.Экономический анализ: Основы теории. Комплексный анализ хозяйственной деятель организации: учеб./ Н.В. Войтоловский, А.П. Калинина, И.И. Мазурова. — М.: Высшее образование, 2008. — 509 с.
.Экономика предприятия (фирмы): Учебник / Под ред. проф. А.И, Ильина, В.П. Волкова. 3-е изд., перераб. и доп. — М.: ИНФРА — М, 2010. — 600 с.
.Экономика предприятия: учебник /Под ред. проф. В.Я Горфинкеля, проф. В.А. Швандара. 3-е изд., перераб. и доп. — М.: ЮНИТИ — ДАНА, 2008.
.Экономика предприятия: учеб. пособие/ Л.Н. Нехорошева, Н.Б. Антонова, Л.В. Гринцевич [и др.]; под ред. д-ра экон. наук, проф. Л.Н. Нехорошевой. — Минск: БГЭУ, 2009. — 719 с.
