Учебная работа № 10138. «Курсовая Инструменты совершенствования и реализации проектов муниципального территориального планирования на уровне города и муниципалитета

Выдержка из похожей работы

У каждого из них существует масса
нерешенных проблем, что определяет актуальность и безусловность стратегического
планирования.

Цель работы.

Актуальность определяет
следующую цель: разработать проект совершенствования системы сбыта продукции
кондитерского цеха        «7 Небо», на основе методов и инструментариев
стратегического менеджмента, для повышения финансовых показателей от реализации
продукции, для большей загрузки производственных мощностей, для повышения
мотивации сотрудников и улучшения условий труда.

Задачи.

Для достижения цели решаются
следующие задачи:

v  
 анализ реалий сегодняшнего дня
на предприятии и поиск возможностей для совершенствования

v  
разработка стратегии
совершенствования с использованием методов и моделей стратегического менеджмента

v  
реализация стратегии –
устранение стратегических разрывов между существующим положением дел и
желаемым.

v  
анализ эффективности
проведенных изменений.

ГЛАВА 1.

ОБОСНОВАНИЕ НЕОБХОДИМОСТИ РЕШЕНИЯ ПРОБЛЕМ ОРГАНИЗАЦИИ
МЕТОДАМИ СТРАТЕГИЧЕСКОГО МЕНЕДЖМЕНТА.

1.1,Краткая характеристика предприятия.

Кондитерский цех
«7 Небо» был создан в 1998 году на базе нефункционирующего хлебопекарного  цеха
в городе Копейске Челябинской области.

Рассмотрим
историю развития организации по классификации

Д,Гарвина с точки зрения ответа на
следующие вопросы.

 На первом этапе  становления нового
предприятия – стадии эксперимента они были следующими:

·  
Какую
продукцию мы должны предлагать?

·  
Возможно
ли это с технической и экономической точек зрения?

·  
Сможем ли
мы на этом заработать?

 — найти ответ помогли команда профессиональных
и креативных сотрудников и потребители, радостно встретившие любимые,  ставшие
дефицитными исключительно натуральные кондитерские изделия,Таким образом,
компания заняла свою нишу на рынке, а период экспериментов не затянулся на
длительное время.

На следующей стадии – этапе
расширения перед руководителями стояли уже вопросы о том:

·  
Насколько
быстро нам следует развивать свой бизнес?

·  
В какую
сторону целесообразно двигаться: предлагать новые продукты? завоевывать новых
клиентов? распространяться в других городах области?

·  
Какие
финансовые и людские ресурсы нам нужны?

·  
Как их
получить?

В результате значительно расширился
предлагаемый ассортимент, увеличился штат сотрудников, были получены кредиты и
осуществлена покупка нового оборудования, организована регулярная поставка
продукции,И встала проблема расширения  сбыта и максимально допустимой
загрузки производственных мощностей.

Третья стадия
классификации Гарвина – стадия интеграции бизнеса у кондитерского цеха
еще впереди.

На сегодняшний
день кондитерский цех работает с 10 поставщиками.

Прайс-лист
включает в себя 60 наименований продукции – из них:

·  
25 наименований
тортов

·  
15 наименований
пирожных

·  
10
наименований восточных сладостей

·  
10 наименований
теста и хлебобулочных изделий.

Предприятие
работает с 40 постоянными клиентами – продовольственными магазинами г,Копейска
и г,Челябинска.

1.2, Миссия организации

Знания и умения 
высококвалифицированных кондитеров дают нам возможность производить
исключительно  вкусные кондитерские изделия,Использование традиционной
рецептуры позволяет  радовать наших покупателей знакомым с детства вкусом
тортов и пирожных, что исключает использование  искусственных добавок,Новое
направление кондитерского производства – наши легкие низкокалорийные торты, с
йогуртовыми и фруктовыми вкусами  порадуют сладкоежек, следящих за своей
фигурой,    В праздники и будни наша продукция унесет Вас на 7 Небо
удовольствия.

Миссия 
организации определяет направление развития предприятия, но на этом пути
возникают проблемы, решить которые помогут модели стратегического менеджмента,

Видение
предприятия:

В 2015 году мы
станем лидерами  производства кондитерских изделий на рынке Уральского
федерального округа, завоюем выгодные конкурентные позиции и вытесним с рынка
компании-конкуренты.

1.3.
Модель баланса противоположных интересов.

Суть модели баланса противоположных интересов
заключается в переходе от конфликта к компромиссу, а затем к балансу (рис,1).

                                    Рисунок 1,Модель
баланса противоположных интересов

Эта модель позволяет разрешить три ситуации на
предприятии, находящиеся в стадии конфликта (табл,1).

Ситуация (конфликт)

Компромисс

Баланс

1

Вся продукция
предприятия производится по традиционной рецептуре из натурального сырья – на
рынке появился спрос на низкокалорийную продукцию, включающую в себя
искусственные добавки»